隨著工業(yè)經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，經(jīng)濟暴利時代已經(jīng)過去，旋即進入微利時代，競爭日趨激烈，競爭已經(jīng)是上升到人力資本的競爭層面。

"同質(zhì)化"現(xiàn)象司空見慣，"差異化"越來越少，戰(zhàn)略調(diào)整勢在必行，人才的重要性日益凸現(xiàn)。機遇與威脅同在，機會與陷阱并存，洞悉先機，把握未來，需要高素質(zhì)的經(jīng)營團隊，更需要一個能夠吸引人才、激勵人才、留住人才的環(huán)境。

反思企業(yè)實際，如何以全新眼光審視企業(yè)人力資源體制求證思路，獲得寶貴的戰(zhàn)略實踐經(jīng)驗，從而更好的將先進理論與工具運用于日常工作中。如何以新思維，新模式來處理傳統(tǒng)上復(fù)雜又低效的人力資源管理工作，催生具有卓越競爭力的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。一個個懸而待解的問題擺在了企業(yè)的面前。

如何設(shè)計中國經(jīng)理人的職業(yè)生涯與信任機制

企業(yè)第一次創(chuàng)業(yè)，憑借的是老板的機遇與勇猛。但隨著事業(yè)的推進在二次創(chuàng)業(yè)的過程中，職業(yè)經(jīng)理人的價值日益凸現(xiàn)。廣東的企業(yè)不缺思路，缺的是一大批高水平的職業(yè)經(jīng)理人！但目前企業(yè)所有者與職業(yè)經(jīng)理人之間的矛盾已經(jīng)成為眾多企業(yè)心頭之患。究竟企業(yè)需要什么樣的職業(yè)經(jīng)理人？怎樣解決企業(yè)所有者與職業(yè)經(jīng)理人之間的關(guān)系？中國經(jīng)理人的職業(yè)生涯與信任機制如何設(shè)計？

中山大學(xué)管理學(xué)院名譽院長，博導(dǎo)盧瑞華認為：對于高層經(jīng)理人應(yīng)給于公司股票的獎勵，無論是國營企業(yè)還是私營企業(yè)，都應(yīng)當把資本經(jīng)營與人力經(jīng)營結(jié)合起來，把貨幣資本與人力資本進行量化，通過量化達到管理的目的。在量化管理中，實施激勵。激勵包括正激勵和負激勵。如老板根據(jù)這個人力資本賺了多少利潤，從中對經(jīng)理人進行獎勵。相反，如果經(jīng)理人違反公司的規(guī)則造成公司重大損失，就應(yīng)當進行負激勵。

如何規(guī)范企業(yè)老板與職業(yè)經(jīng)理人的關(guān)系呢？盧瑞華認為：現(xiàn)在企業(yè)高薪聘請能人，一是存在著制度不完善的問題。作為一個企業(yè)的老板，往往是剛開始的時候，對聘請的能人開始很大方，后來卻越來越小氣。以至于本來是很好的合伙人后來便成了仇敵。二是財務(wù)不完善。財務(wù)管理不好，那這個企業(yè)肯定做不好，很多的國有企業(yè)在這方面存在漏洞，造成了許多攜款逃走的事情。對于民營企業(yè)來講，盧瑞華強調(diào)，在錢的問題上不要相信任何人，盡管很多的民營企業(yè)是家族企業(yè)，掌管財務(wù)的都是自己的兄弟或其他親人，但是如果沒有好的制度，有時同樣會發(fā)生拿錢跑的事情。很多企業(yè)的掌門人信奉“疑人不用，用人不疑”。疑人不用是對的，但用人不疑是靠不住的，很多企業(yè)認為，企業(yè)的錢被人拿跑了，這個事情應(yīng)該由政府來管，事實上，政府不可能全管，如果說企業(yè)的這些事情政府都要管的話，那政府真成了無能政府了，事情只能變得更麻煩。在這個問題上，歸根結(jié)底的一個問題就是根據(jù)各自企業(yè)的情況制定有效的制度來規(guī)范企業(yè)的老板與職業(yè)經(jīng)理人。

設(shè)計好中國經(jīng)理人的職業(yè)生涯與信任機制就是掌握好對經(jīng)理人的獎懲措施和擺正其在企業(yè)的位置。　

中山大學(xué)企業(yè)制度與人力資源管理方向博士生導(dǎo)師吳能全認為：根據(jù)經(jīng)理人的貢獻進行分配。怎么分，這就需要一個評估機制，并定義出來，有了定義后，就可以測量、分析，并加以控制，但是這可能因測量會得罪利益集團。吳能全認為：現(xiàn)任信誠人壽保險有限公司營業(yè)總部總經(jīng)理陳嘉虎的方法有其借鑒性。按照陳的說法，明年他們要實行一種彈性的薪酬、績效考核，并普及到每一個人。按照考核可以給與獎勵三年的保險，另外也可以選擇一年的，或者是可以多加幾個月的工資。這樣的激勵辦法吳能全很贊成，他說：這比起他們老是訂就的“兩袋米，兩桶油”的獎勵辦法好多了，因為經(jīng)常是這“兩袋米，兩桶油”放在家里浪費了。

順德德冠集團總經(jīng)理羅維滿介紹：在香港有一家公司，光是副總裁就有60多個，為什么會這樣呢？一個是這個公司服務(wù)的社會層位很高，另外這個公司的這些職業(yè)經(jīng)理人的文化素質(zhì)很高，他們能夠獨立地完成任務(wù)。他們都有自己的豪華轎車，這個時候，公司給與他們副總裁的頭銜，一方面滿足了他們的社會地位，另一方面也滿足了客戶的心理需求。現(xiàn)在的企業(yè)里面，存在著很多人浮于事的事情。有的職業(yè)經(jīng)理人是從業(yè)務(wù)員提拔上來的，當了經(jīng)理以后，他就開始提問題了，為什么我手上沒有兵啊？這是一個非常普遍的問題，很多的人一旦提升以后，就忙著為自己招兵，結(jié)果是兵倒是不少，還是不夠用，這就形成了有人不干活，有活沒人干的現(xiàn)象。羅維滿提出了他們所采取的方法，打一個比方，你這個部門我給你一萬元的酬勞，如果你用三個人就完成了，你還會要五個人嗎？出臺了這個辦法后，以前很多部門吵吵著不夠人的，馬上就不吭聲了。

民營企業(yè)什么時候不再談“稅”色變

羅維滿認為：目前民營企業(yè)在與職業(yè)經(jīng)理人普遍存在著“契約”不完善的問題，在給與經(jīng)理人的薪酬中存在著模糊性。比如說，老板答應(yīng)給100萬的酬勞，但是這里面包不包括應(yīng)繳的稅呢？這個問題不明確，很容易引起矛盾，反目成仇。另一個問題是，在企業(yè)與企業(yè)的聯(lián)合中，由于“契約”的不完善，便容易出現(xiàn)相互欺騙的局面。造成“契約”不完善的其中原因之一就是很多的民營企業(yè)不便露出自己的家底，因此，隨著民營企業(yè)進入第二個發(fā)展時期，應(yīng)該實行透明化的合作，民營企業(yè)的財富應(yīng)成為陽光的財富。

吳能全指出，目前關(guān)于民營企業(yè)的稅法不完善，很多的民營企業(yè)家都反映，民營企業(yè)所繳的稅率太高，民營企業(yè)在上繳稅的問題上，存在著很多的疑問。對于一個民營企業(yè)家來說，他的第一桶金是怎么得來的，他很清楚也知道是怎么做的。但對于稅法，包括他的職業(yè)經(jīng)理人都不甚明白，這已經(jīng)成為一個社會問題。有些企業(yè)家認為，我已經(jīng)納了稅了，社會上的公務(wù)員都是用的納稅人的錢，為什么企業(yè)用公安來為企業(yè)解決問題的時候，還得付出相當?shù)馁M用。

事實上，改革開放后隨著經(jīng)濟的深入發(fā)展，法律也是處在一個逐步完善的過程。傻子瓜子的故事可能人人皆知，雖然說炒瓜子賺不了幾個錢，可在當時有人說他偷稅漏稅，要查辦他。當時正值鄧小平南巡，對傻子瓜子的事給與了讓他發(fā)展的指示，傻子瓜子才得以發(fā)展壯大。當然說很早發(fā)展起來的企業(yè)都明白自己的第一桶金是怎么來的，在這里并沒有指責(zé)企業(yè)家原罪的意思，但今天的民營企業(yè)家也應(yīng)當明白，雖然在納稅問題上還存在著很多問題，但是任何一個社會的發(fā)展都有一個不完善的過程。因此，目前來講，所謂的暴利時代已經(jīng)過去，企業(yè)的發(fā)展更好的就是依賴企業(yè)的全面管理。

員工資質(zhì)與企業(yè)發(fā)展體系

公司的成功依賴于“高素質(zhì)人才”，100％的企業(yè)同意這種說法，但什么是適合你企業(yè)需要的“高素質(zhì)人才”呢？99％的企業(yè)卻沒有一個明確的概念。中國企業(yè)人力資源管理的弊病之一在與沒有共同認可的用人標準，因而在招聘、選拔、培育、使用、提升員工等方面，經(jīng)理們實際上一直是在“各敲各的鑼，各打各的鼓”，而這給整個公司帶來的損失，顯然是不言而喻的。

長安新科行政副總裁涂臺良則認為，衡量員工不能單憑績效考核，績效是暫時的，資質(zhì)是長久的。一個企業(yè)的發(fā)展離不開一個高素質(zhì)人才的團隊，績效好是發(fā)展核心競爭力的一個不可缺少的因素，但其不可控因素多，它包括外部的和內(nèi)部的，一個人的績效高不等于能力強，所以說，可持續(xù)發(fā)展的績效建筑在有效的CCDP之上。因而一個企業(yè)的發(fā)展必須培養(yǎng)一支（員工）資質(zhì)+學(xué)識+技能+經(jīng)驗+熱誠+精力+創(chuàng)造力的經(jīng)得起風(fēng)浪，心理素質(zhì)好的團隊。

CCDP主要的力量是靠愿景、使命、價位觀來完成的。作為一個企業(yè)的愿景就是要明白企業(yè)為什么而戰(zhàn)，如何去戰(zhàn)。機會總是為有準備的人而設(shè)計的，在企業(yè)的組織設(shè)計中，今天的組織呈現(xiàn)出這樣的特征，首先要具備多樣化的復(fù)合型的人才，企業(yè)要發(fā)展，只注重人才發(fā)展而不注重企業(yè)的利潤是沒有意義的，也是自欺欺人的。因此說企業(yè)在造就一個組織時，就要強調(diào)和培訓(xùn)人才的資質(zhì)，也就是打破原來一味向前發(fā)展的模式，采取扁平式，這就要求培養(yǎng)的人才要有好的愿景，很強的資質(zhì)。并且同時兼具流動性的人才，速度要快，能夠跨行業(yè)找人?，F(xiàn)代企業(yè)要的不是百年老店，而是基業(yè)常青。因此，涂臺良提出了他自己的看法：“績效是不是資產(chǎn)，是不是負增產(chǎn)，未必。它可能是資產(chǎn)，也可能是負增產(chǎn)。培養(yǎng)人的資質(zhì)才是長久、穩(wěn)妥的。”　

涂臺良強調(diào)，績效能力、資質(zhì)、核心能力這三者構(gòu)成了卓越事業(yè)的核心。有很好的資質(zhì)，就好比做大事的人，他做官的機會就大。而績效能力就好比做大官不一定能做大事，但是商場的競爭是很殘酷的，沒有做大事的能力是很容易當炮灰的。所以說，一個企業(yè)如果要達到客戶贏、員工贏，股東贏，企業(yè)贏的局面，就必須在企業(yè)人才的資質(zhì)、績效能力上注重培養(yǎng)，而資質(zhì)又是構(gòu)成核心競爭力的主要元素。因此必須花大本錢，這就如同培養(yǎng)一個人就是一個公司，選對三人就選對了企業(yè)戰(zhàn)略。否則，一個企業(yè)只有光會說不會辦事的人，可想而知，帶來的災(zāi)難性后果是無窮的。

作為今天的企業(yè)，就是靠員工的愿景和能力來打天下，只有失敗的官，沒有失敗的兵。一個企業(yè)要想發(fā)展壯大就必須對本企業(yè)的崗位有一個最低的（規(guī)范）要求，進行能力專長鑒評。經(jīng)過鑒評以后，然后進行培訓(xùn)，發(fā)現(xiàn)長處或短處，沖突和矛盾。這時再來一個盤點，可以看到自己的兵、將如何，掂量一下手中的王牌，能否打贏商戰(zhàn)。讓一小部分先聰明起來，逐步制定接訓(xùn)隊計劃。為的是建立一個黃埔軍校，持續(xù)擴充人力資本。這樣就可以培養(yǎng)第二代的領(lǐng)袖，第三代的接班人計劃，形成一個生生不息的人才供應(yīng)鏈。

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