500元工資的工薪階層是不是就沒(méi)有消費(fèi)能力？1500元工薪以下的藍(lán)領(lǐng)是否就必須勒緊褲腰帶，然后才能買一套自己心儀高檔名牌，他們是否只能拿出自己微薄的工資然后翹首遙望那些只屬于白領(lǐng)、或者是中產(chǎn)階層的消費(fèi)品？市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)加速了中國(guó)的工業(yè)化進(jìn)程，在中國(guó)逐步成為“世界工廠”的同時(shí)，既產(chǎn)生了一批坐在辦公室的白領(lǐng)人員，同時(shí)，也大批量的復(fù)制了一個(gè)新興的社會(huì)群體——“藍(lán)領(lǐng)階層”。他們?cè)诮裉煲约拔磥?lái)所扮演的消費(fèi)角色已經(jīng)越來(lái)越多的進(jìn)入企業(yè)家們的視野，并因此衍生一個(gè)專注于服務(wù)這個(gè)階層的產(chǎn)品與品牌。

　　一個(gè)新的階層需要一批新的企業(yè)

　　當(dāng)然，面對(duì)這個(gè)新興的、還沒(méi)有成熟的群體，國(guó)內(nèi)大部分企業(yè)仍然是“摸著石頭過(guò)河”，在買賣關(guān)系的交往中，還沒(méi)有一個(gè)具體的數(shù)據(jù)與衡量標(biāo)尺，成功與否是啞巴吃湯圓——冷暖自知，不足與外人道。因此，相當(dāng)多的企業(yè)雖然看到了這個(gè)新興的細(xì)分市場(chǎng)，但直到今天依然沒(méi)有把握好如何吻合企業(yè)發(fā)展的方向，由此也就失去了自己的這個(gè)準(zhǔn)顧客群，由此進(jìn)入了死亡谷地。

　　可以說(shuō)，面對(duì)這個(gè)新興的紛繁雜亂的、不斷變化的藍(lán)領(lǐng)消費(fèi)市場(chǎng)，如何尋找和定位消費(fèi)群體的坐標(biāo)點(diǎn)，是確定企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。在一場(chǎng)新的信息戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期，面對(duì)這個(gè)似乎個(gè)體消費(fèi)力不是巨大的市場(chǎng)，如企業(yè)還停留在昨天的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)禺銷售階段，失敗也就成為必然，所以，如何精確制導(dǎo)就將起到核心的作用，無(wú)論是白領(lǐng)、中產(chǎn)階層市場(chǎng)，還是新興的藍(lán)領(lǐng)階層，對(duì)于希望要從他們腰包里掏錢的企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何準(zhǔn)確預(yù)測(cè)市場(chǎng)，從而把握商戰(zhàn)主動(dòng)權(quán)，贏取市場(chǎng)終端就成為必須。

　　從零點(diǎn)與深圳飛亞達(dá)2004年合作完成的《中國(guó)新藍(lán)領(lǐng)：一個(gè)傳統(tǒng)新階級(jí)和他們的消費(fèi)文化調(diào)查報(bào)告》中可以發(fā)現(xiàn)：現(xiàn)有的藍(lán)領(lǐng)約占中國(guó)城鎮(zhèn)總勞動(dòng)人口的18%左右，總?cè)丝跀?shù)量可觀。

　　但是，對(duì)應(yīng)與這個(gè)階層的，能讓他們認(rèn)可的產(chǎn)品品牌卻相對(duì)與整個(gè)中國(guó)企業(yè)群體來(lái)說(shuō)，甚至還不到1%，也就是因?yàn)槿绱?，一些原?lái)定位白領(lǐng)的企業(yè)開始逐漸的向藍(lán)領(lǐng)傾斜。從2001年開始，康奈集團(tuán)董事長(zhǎng)鄭秀康作出了定位“藍(lán)領(lǐng)”的決策，當(dāng)年，康奈在法國(guó)開設(shè)了自己的第一家專賣店，康奈選中的第二個(gè)國(guó)家是美國(guó)，第三個(gè)國(guó)家是意大利，從1999年開始，康奈就在國(guó)外一些華人報(bào)紙和中巴車的車身上打廣告。

　　康奈人表示，現(xiàn)在不論是專賣店的投資方，還是康奈自己在國(guó)外的總體經(jīng)營(yíng)，都是盈利的。康奈副董事長(zhǎng)鄭萊毅針對(duì)定位藍(lán)領(lǐng)的疑問(wèn)作出這樣的解釋：“我們第一步要解決的是生存問(wèn)題，不能把產(chǎn)品定位在白領(lǐng)階層，這個(gè)階層的人是不會(huì)去買我康奈皮鞋的，不能夠一開始就把品牌做死掉。”截止到2004年上半年，康奈已經(jīng)在海外建立了80多家康奈專賣店，計(jì)劃到2005年左右會(huì)達(dá)到100多家。專賣店選址都是在藍(lán)領(lǐng)階層進(jìn)出比較頻繁的場(chǎng)所，或是在華人與外國(guó)人居住地交界的地方，位置一般都比較偏，這是由康奈在國(guó)際市場(chǎng)上的品牌定位所決定的，它在國(guó)外的定位是藍(lán)領(lǐng)的中間收入階層。

　　隨著價(jià)值觀、消費(fèi)文化等階層特征的成型，藍(lán)領(lǐng)正在成為一個(gè)新興的巨大消費(fèi)市場(chǎng)，這個(gè)市場(chǎng)的偏好、消費(fèi)習(xí)慣現(xiàn)狀以及發(fā)展趨向，相應(yīng)的內(nèi)在成因和外部誘因以及如何啟動(dòng)這個(gè)龐大的市場(chǎng)空間，已經(jīng)成為企業(yè)界的一個(gè)重要的研究課題?？的蜗葟膰?guó)外的藍(lán)領(lǐng)階層下刀，并找到了一條合適的道路；相比于此，在國(guó)內(nèi)的藍(lán)領(lǐng)市場(chǎng)上，廣東奮達(dá)音響則在國(guó)內(nèi)的藍(lán)領(lǐng)階層定位上獨(dú)樹一幟，并因此借勢(shì)開辟了國(guó)外市場(chǎng)，相得益彰的成功得益于精確得企業(yè)消費(fèi)群定位。

　　合適的市場(chǎng)定位才能產(chǎn)生適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)定位

　　企業(yè)的發(fā)展壯大，就是在不斷失敗和自我完善當(dāng)中逐步走出迷茫的過(guò)程。對(duì)任何一個(gè)企業(yè)家來(lái)說(shuō)，創(chuàng)業(yè)的第一步首先是對(duì)自己的定位。

　　奮達(dá)音響集團(tuán)的創(chuàng)始人肖奮董事長(zhǎng)，1988年依靠5000元錢開始了自己的創(chuàng)業(yè)。開始，肖奮也曾與人合伙并希望把企業(yè)做大。但是應(yīng)了中國(guó)人的那句老話：買賣好做，伙計(jì)難交。所以很快就散伙了。隨后，肖奮在進(jìn)入在偶然的機(jī)會(huì)進(jìn)入音響行業(yè)后，由于自己對(duì)技術(shù)的追求，并最終開發(fā)出具有自己特色的產(chǎn)品。用肖奮的話來(lái)說(shuō)就是：“保持產(chǎn)品的質(zhì)量就在于專業(yè)與專注，有時(shí)就是只差那么一點(diǎn)點(diǎn)”，由此起步，企業(yè)從5000元終于跨越到了30多萬(wàn)元的規(guī)模。

　　第一步創(chuàng)業(yè)難，但是，逐步擴(kuò)展的過(guò)程更難，這個(gè)難度主要來(lái)源于有了資本后的企業(yè)家往往認(rèn)為無(wú)所不能，所有的消費(fèi)者都是自己產(chǎn)品消費(fèi)者的期望也就造成——企業(yè)對(duì)所有的消費(fèi)者都不能有效的服務(wù)好。肖武表示，1998年，奮達(dá)在做了一系列電腦音響，并因此獲得相當(dāng)利潤(rùn)后，對(duì)市場(chǎng)的樂(lè)觀預(yù)計(jì)使開拓市場(chǎng)，做大做強(qiáng)的心理占據(jù)了企業(yè)高層管理者的的心。僅僅兩個(gè)月的時(shí)間，奮達(dá)音響在全國(guó)鋪開四個(gè)辦事處。

　　奮達(dá)在沒(méi)有做任何市場(chǎng)調(diào)查，沒(méi)有市場(chǎng)研究人員，沒(méi)有一個(gè)正規(guī)的全國(guó)性營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的情況下，投資2000萬(wàn)，在中央、湖南、山東等電視臺(tái)大做廣告，報(bào)紙媒體方面，也遙相呼應(yīng)。浙江、北京、廣州等地的報(bào)紙也開辟大篇幅的廣告，遺憾的是，當(dāng)時(shí)的奮達(dá)甚至還沒(méi)有一個(gè)完善的全國(guó)性營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，有廣告的地方看不到產(chǎn)品，更要命的是，廣告的輻射對(duì)象是誰(shuí)企業(yè)也沒(méi)有弄明白，2000萬(wàn)的水漂打出了一個(gè)最好的結(jié)論：企業(yè)已經(jīng)不再是1995年之前的做生產(chǎn)的階段，而更應(yīng)該是一個(gè)銷售并定位消費(fèi)群的階段。

　　吃一塹長(zhǎng)一智，在戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭(zhēng)。奮達(dá)在終于學(xué)會(huì)做調(diào)查與研究后，我們也終于確定了企業(yè)的五大定位：

　　第一：產(chǎn)品定位。要選擇適合自己企業(yè)的、符合自己所設(shè)定的人群的需求。目前市場(chǎng)上的音響類型主要有專業(yè)舞臺(tái)音響、民用音響、廣播音響等。就目前大多數(shù)人來(lái)講，那種大聲吼的時(shí)代依然過(guò)去，隨之而來(lái)的是，人們更希望操作簡(jiǎn)便、在工作忙碌了一天后，利用音樂(lè)來(lái)調(diào)節(jié)一下神經(jīng)。因此，奮達(dá)開發(fā)出了傻瓜化（人人會(huì)用）、精巧微型化（處處適用）、物超所值（人人用得起）的產(chǎn)品。

　　第二、顧客定位。作為一個(gè)制造企業(yè)，制造質(zhì)量好的產(chǎn)品無(wú)可非議。然而更重要的是知道自己的產(chǎn)品所對(duì)應(yīng)的準(zhǔn)顧客人群。伴隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的搞活，全國(guó)1.2億打工族的出現(xiàn)，中國(guó)大學(xué)生的“負(fù)債”消費(fèi)，已經(jīng)形成了日漸壯大的“藍(lán)領(lǐng)”消費(fèi)大軍。

　　目前，這部分“藍(lán)領(lǐng)”一族的消費(fèi)趨勢(shì)是怎樣的呢？根據(jù)全國(guó)的薪酬?duì)顩r來(lái)看，月工資在400元——1500元的打工族居多。在經(jīng)過(guò)和城市的碰撞、蛻變中，急于包裝自己而又囊中羞澀的他們，需要商家提供一個(gè)合適的平臺(tái)讓他們表演，同時(shí)，他們羞澀的錢包也需要營(yíng)銷人員的攻心手段和企業(yè)產(chǎn)品的價(jià)廉物美。

　　考慮到這一點(diǎn)，奮達(dá)音響把自己的準(zhǔn)顧客群鎖定在300元——1500元的工薪一族，其價(jià)格在400元——2000元之間，從而滿足藍(lán)領(lǐng)階層中處于不同要求的消費(fèi)者。同時(shí)，針對(duì)這個(gè)細(xì)分的市場(chǎng)，在用薪酬數(shù)據(jù)劃分的同時(shí)，奮達(dá)也用性別的不同愛好來(lái)定位今天的女性一族，通過(guò)設(shè)計(jì)一開就響的這種簡(jiǎn)單操作的傻瓜式音響，消除了一些音響設(shè)備在操作上為她們帶來(lái)的煩、雜的感覺。

　　第三、市場(chǎng)通路定位。“魚”“蝦”俱抓的策略。在抓好國(guó)內(nèi)的散兵游勇同時(shí)，也努力開展與國(guó)外大型連鎖賣場(chǎng)的直接合作，如沃爾瑪、家樂(lè)福、好又多這種三A級(jí)大“魚”。

　　第四、廣告、宣傳定位。尋找藍(lán)領(lǐng)形象背后深層次的、能夠被藍(lán)領(lǐng)自身或者其他群體所接受價(jià)值追求。萬(wàn)寶路是美國(guó)藍(lán)領(lǐng)所喜愛的香煙品牌，它所使用的西部牛仔廣告正契合了美國(guó)藍(lán)領(lǐng)追求自由奔放的價(jià)值取向，從而贏得廣大受眾的喜愛與擁護(hù)。奮達(dá)集團(tuán)總經(jīng)理肖武認(rèn)為，作為奮達(dá)音響的廣告應(yīng)放在準(zhǔn)顧客可以直接看到的媒介。如知音、佛山文藝等雜志上。其實(shí)這也是時(shí)下“藍(lán)領(lǐng)”光顧的雜志，在這些“藍(lán)領(lǐng)”空間里，奮達(dá)在利用這個(gè)空間的同時(shí)，也努力擴(kuò)展這個(gè)空間，這就是后面提到的通過(guò)雜志《奮達(dá)緣》所進(jìn)行的體驗(yàn)營(yíng)銷以及因此開辟出的數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷。

　　第五、人才定位。這是經(jīng)營(yíng)者與團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)與維護(hù)的問(wèn)題。奮達(dá)音響集團(tuán)之所以能夠飛速發(fā)展，就在于有一個(gè)學(xué)習(xí)、團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)。

　　組成企業(yè)的核心是產(chǎn)品和人，而更關(guān)鍵的則在于人，奮達(dá)的正確定位于“藍(lán)領(lǐng)”一族，為企業(yè)的技術(shù)開發(fā)、團(tuán)隊(duì)合作、數(shù)據(jù)集成提供了一個(gè)融合的平臺(tái)。  

　　藍(lán)領(lǐng)品牌要提供本身產(chǎn)品的精神消費(fèi)空間

　　隨著中國(guó)世界工廠的形成，以及大批量農(nóng)民產(chǎn)業(yè)工人的進(jìn)城，“藍(lán)領(lǐng)”這個(gè)階層的規(guī)模將更加壯大，但是，也必須看到，這些“藍(lán)領(lǐng)”階層的發(fā)展和消費(fèi)方式在市場(chǎng)運(yùn)作中正缺乏必要的指導(dǎo)與遵循規(guī)律。根據(jù)前進(jìn)策略的調(diào)查來(lái)看：目前藍(lán)領(lǐng)最具代表性的一個(gè)品牌搭配是使用摩托羅拉手機(jī)，身著李寧服飾，電器用海爾，化妝品用大寶，佩帶飛亞達(dá)手表。但這只是一個(gè)局部。任何一種消費(fèi)趨勢(shì)都具有其消費(fèi)文化作主導(dǎo)的，這種消費(fèi)方式不是依據(jù)單個(gè)產(chǎn)品形象與信息來(lái)界定的，而是通過(guò)把所有消費(fèi)品組成一個(gè)整體的形象或符號(hào)來(lái)識(shí)別的。因此，如何管理維護(hù)這個(gè)消費(fèi)群體是企業(yè)長(zhǎng)期制勝的關(guān)鍵。

　　那么，在這樣的一個(gè)消費(fèi)階層的家庭或者是寓所里邊，他們的精神生活又應(yīng)該具有怎樣的“藍(lán)領(lǐng)”品牌特征呢？他們聽的是奮達(dá)音響，用的是奮達(dá)提供的DVD，但看的是什么？是《奮達(dá)緣》雜志？還是奮達(dá)提供的碟片，還是奮達(dá)提供的工作與發(fā)展空間？對(duì)于一個(gè)定位藍(lán)領(lǐng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何適當(dāng)?shù)拇钆渌麄兊漠a(chǎn)品線將成為這個(gè)藍(lán)領(lǐng)品牌的拓展空間，在這個(gè)方面，奮達(dá)似乎還沒(méi)有一個(gè)明確的鏈條。

　　當(dāng)然，在這個(gè)方面，奮達(dá)音響集團(tuán)總經(jīng)理肖武還是提出了自己的思考：奮達(dá)在作出了準(zhǔn)確的定位后，首先就是針對(duì)“藍(lán)領(lǐng)”階層設(shè)計(jì)的產(chǎn)品的人性化。在產(chǎn)品的種類方面，奮達(dá)推出了超微影院D——60；超微組合SPS——968；SPS——820等十多個(gè)類型以供挑選。這些音響的特點(diǎn)就是音質(zhì)好，體積小，不占用空間。并且安裝或拆卸、搬運(yùn)方便，這對(duì)于居無(wú)定點(diǎn)的打工一族來(lái)說(shuō)非常適合。另外它的價(jià)格低，幾百元的一套音響還配送一臺(tái)DVD，可以說(shuō)人人買得起。

　　從藍(lán)領(lǐng)陣營(yíng)的逐漸龐大可以預(yù)見：藍(lán)領(lǐng)在消費(fèi)文化的形成中將產(chǎn)生相當(dāng)?shù)挠绊懥?，在這個(gè)時(shí)候，如果哪一個(gè)企業(yè)能夠形成這個(gè)影響力核心，也就將成為“藍(lán)領(lǐng)品牌搭配的指導(dǎo)者”，在這個(gè)日益壯大的消費(fèi)群體中，他們的消費(fèi)欲望或消費(fèi)趨向完全有可能左右某種產(chǎn)品品牌在其消費(fèi)結(jié)構(gòu)中的地位與未來(lái)。同時(shí)廣告宣傳、媒體提供的信息、或者明星的影響，無(wú)時(shí)不在起著潛移默化的作用。如果是品牌廠商通過(guò)各種方式進(jìn)行消費(fèi)主體需求符號(hào)化的引導(dǎo)，這將是一種重要的作用力。

　　在企業(yè)的產(chǎn)品中滲透企業(yè)文化是奮達(dá)音響對(duì)客戶管理的一種新的探索，但能否做到“影響力中心”，并因此成為搭配品牌的平臺(tái)則顯然還存在一定的距離。對(duì)于記者的這種看法，肖武解釋：奮達(dá)計(jì)劃每一套奮達(dá)音響里面都贈(zèng)送一本《奮達(dá)緣》雜志，這本集文學(xué)、娛樂(lè)和企業(yè)發(fā)展于一體的雜志給每一位用戶帶去奮達(dá)人的問(wèn)候，在娛樂(lè)中了解了奮達(dá)的發(fā)展、企業(yè)概況。在看書的同時(shí)，如有寫作愛好，還可以給《奮達(dá)緣》雜志寫稿，如被錄用，除稿酬外還有另外的獎(jiǎng)勵(lì)。這無(wú)形中起到了紐帶作用和“口碑”宣傳作用。

　　產(chǎn)品找到了婆家，客戶關(guān)系維護(hù)好了，企業(yè)面臨的另一個(gè)重要問(wèn)題就是怎樣組建一支過(guò)硬的團(tuán)隊(duì)。今天的企業(yè)掌門人幾乎都意識(shí)到了這一點(diǎn)：企業(yè)的永久活力在于，青年技工是企業(yè)發(fā)展不可缺少的核心團(tuán)隊(duì)。但幾乎相同的問(wèn)題是，對(duì)于打工的“藍(lán)領(lǐng)”一族，企業(yè)一般都不會(huì)下大力氣進(jìn)行培養(yǎng)，這中間，始終有一條躍不過(guò)的溝坎。在品牌搭配影響力與團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)與發(fā)展的可持續(xù)方面，奮達(dá)還有很長(zhǎng)的路要走。

　　“藍(lán)領(lǐng)”的物質(zhì)空間要學(xué)會(huì)抓大魚

　　企業(yè)的生存是要靠售出產(chǎn)品的“量”來(lái)維持的。特別是針對(duì)藍(lán)領(lǐng)階層的企業(yè)來(lái)說(shuō)，由于價(jià)格的降低，雖然利潤(rùn)仍存在相當(dāng)?shù)谋壤?，但在相比較企業(yè)的整體絕對(duì)值方面，如果沒(méi)有一個(gè)巨大的量的積累，企業(yè)的規(guī)?；l(fā)展也難以企及。因此，如何在抓好國(guó)內(nèi)的藍(lán)領(lǐng)消費(fèi)者的整體研究與銷售之外，能否成功進(jìn)入國(guó)外成熟的藍(lán)領(lǐng)市場(chǎng)也是一個(gè)關(guān)鍵。

　　同時(shí)，跟一些大的零售企業(yè)進(jìn)行合作既可以節(jié)省成本，還有利于知名度的擴(kuò)張。肖武認(rèn)為：作為奮達(dá)這個(gè)企業(yè)雖然定位于“藍(lán)領(lǐng)”品牌，但這并不等于這個(gè)“藍(lán)領(lǐng)”品牌僅的銷售僅僅是一個(gè)“藍(lán)領(lǐng)”銷售員的水平。

　　奮達(dá)在與世界零售業(yè)巨頭沃爾瑪?shù)某晒献髦畜w現(xiàn)出了這一點(diǎn)，作為在全球擁有4500多家店的沃爾瑪來(lái)說(shuō)，要想輕而易舉地進(jìn)入這個(gè)系統(tǒng)不可能的！那么，對(duì)于一個(gè)規(guī)模不大、知名度不高的藍(lán)領(lǐng)品牌來(lái)說(shuō)，怎樣才能成功的進(jìn)入類似與沃爾瑪這樣的系統(tǒng)？

　　首先就是要分析自己的實(shí)力，然后對(duì)比一下對(duì)方的實(shí)力，在談判中應(yīng)具備什么樣的素質(zhì)；合作后能給企業(yè)帶來(lái)多少利潤(rùn)；談判時(shí)準(zhǔn)備哪些資料，做好了這些準(zhǔn)備后，還要在思想上告訴自己，你現(xiàn)在有多少斤兩，所以做任何事都不可能一蹴而就，如果今天去不行，那就明天再去，明天不行，那就后天……

　　奮達(dá)將近用了一年的時(shí)間才攻下這個(gè)沃爾瑪堡壘，但回饋也是難以預(yù)料的，第一次沃爾瑪試賣就從奮達(dá)音響集團(tuán)提走了35萬(wàn)套音響，他們本來(lái)計(jì)劃是用一個(gè)月來(lái)銷售的，出乎意料的是，沃爾瑪居然一天就售出了18萬(wàn)3千套，不到一個(gè)禮拜就銷售完畢。2003年，沃爾瑪銷售奮達(dá)音響67萬(wàn)套，2004年初步訂貨則是200萬(wàn)套。在嘗到了甜頭之后，奮達(dá)正在進(jìn)一步與家樂(lè)福、好又多等巨頭洽談合作。

　　隨著對(duì)藍(lán)領(lǐng)階層的深層分析可以發(fā)現(xiàn)，定位中國(guó)的“藍(lán)領(lǐng)”，原來(lái)的那種只是一個(gè)高級(jí)技術(shù)工人的“概念”已被打破，并且，這個(gè)階層也開始對(duì)文化以及媒介傳播都產(chǎn)生互動(dòng)作用。獨(dú)具特色的“藍(lán)領(lǐng)”一族對(duì)各品牌產(chǎn)品的特色需求，將在未來(lái)的時(shí)間內(nèi)產(chǎn)生巨大的影響力，因此，針對(duì)這個(gè)階層的銷售已經(jīng)不再是低價(jià)的代名詞，而應(yīng)該是一個(gè)新的產(chǎn)品制造、營(yíng)銷渠道、價(jià)格定位以及客戶管理的4P關(guān)系。

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