在資本主義的工業(yè)化革命時期，曾經(jīng)有這樣的一個現(xiàn)象：在工業(yè)化的發(fā)韌初期，在藍天白云下有兩種鳥因為其特色的迥異而一直吸引著鳥類學家們關(guān)注的目光。一種是黑色的，一種是白色的；隨著工業(yè)化的發(fā)展，越來越多的煙筒在各個鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)以及城市中樹立起來，黑煙滾滾的二三十年之間，鳥類學家們驚訝地發(fā)現(xiàn)，曾經(jīng)在數(shù)量與族群上幾乎平衡的兩種鳥卻出現(xiàn)了異乎尋常的變化，藍天是變黑了，而那種黑色的鳥也變多了，相反的是，白色的鳥卻幾乎難覓蹤跡。隨著工業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展與西方環(huán)保意識的復蘇，今天的西方經(jīng)濟隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展也開始把那些冒黑煙的煙筒轉(zhuǎn)移到亞洲、非洲等國家，本土在越來越快的邁向服務經(jīng)濟的同時，藍天白云也在越來越快的在西方復蘇，這個時候，鳥類研究者們又發(fā)現(xiàn)，黑色的鳥又開始了數(shù)量的減少，而白色的鳥在久違了之后又飛翔在城市與鄉(xiāng)村之間。

　　在鳥類與工業(yè)革命之間存在著一個奇特的生物鏈條，同樣，在企業(yè)與大的發(fā)展環(huán)境之間也存在著這樣的一個相互影響的生物鏈，經(jīng)濟學家們把這個現(xiàn)象命名為“企業(yè)黑化”，并用一個淺顯的術(shù)語代替——“潛規(guī)則”。 在企業(yè)的潛規(guī)則里邊，一般有兩種形式的存在對“黑化問題”對相互之間進行影響。就此，本期從企業(yè)內(nèi)部管理的潛規(guī)則問題與曾偉先生進行交流。

財務總監(jiān)為什么干不過清潔工？

　　在中小企業(yè)研究上已經(jīng)投入了8年的精力，并一直在珠三角進行中小企業(yè)案例研究的中山大學教授曾偉先生在記者的采訪中曾提到過這樣的一句話：很多企業(yè)里邊，一個掃地的清潔工不應該對企業(yè)的管理高層產(chǎn)生什么作用，很多人也是這樣去認為的，但是，在我的一個案例中卻發(fā)現(xiàn)，身為高層的一個企業(yè)財務總監(jiān)卻被清潔工否定了。為什么？答案就是潛規(guī)則的力量。

　　話題就從這個清潔工的問題展開，為什么存在這個問題？曾偉解釋，事實上，在企業(yè)里邊一般是存在著兩個規(guī)則的，一個是對外的，一個是對內(nèi)的。就中小企業(yè)而言，更對的潛規(guī)則時體現(xiàn)在對內(nèi)的管理上，畢竟，在中小企業(yè)階段，對外的操作還沒有那么大的壓力。因此，在企業(yè)的內(nèi)部運作流程、管理流程上我們可以看到：一個企業(yè)的管理框架不是依靠層級管理，而更多是表現(xiàn)在忠誠度管理上。誰對老板忠誠，誰就有可能在老板的辦公室里邊縱談企業(yè)的人事變革。所以，也就出現(xiàn)了一個新到公司一兩年的財務總監(jiān)卻被一個在公司掃了10年地的清潔工“掃地出門”的新鮮事：忠誠度確定你在老板心目中的位置，而這個位置往往與你在組織架構(gòu)上的位置無關(guān)。

　　當然，在中小企業(yè)里邊的潛規(guī)則不像是“黑化”那樣能夠用自然界的變化所能顯示，但是，在業(yè)界一些不成文的規(guī)則卻往往更大的影響著企業(yè)的管理。曾偉提到了這樣的一個普遍現(xiàn)象，在很多企業(yè)里邊，甚至是做管理的公司里邊，在交換名片的時候你會發(fā)現(xiàn)，一些人遞給你的名片上只有一個他自己的名字與聯(lián)系方式，職務卻付之闕如。有經(jīng)驗的人如果發(fā)現(xiàn)什么職務都不寫的人往往對他能表現(xiàn)出更大的慎重。因為正是這些人可能在企業(yè)里邊什么都可以管，他在工廠的時候它可以是廠長，在倉庫時的時候又是保管員，在人事變動會議上他是人力資源總監(jiān)，在企業(yè)決策會上他要比總經(jīng)理更有決策權(quán)……他什么職務都沒有，但他可以橫跨每一個層級。這就是潛規(guī)則之一。

　　就這些在企業(yè)規(guī)章制度上無法找到的規(guī)則，在管理書籍上看不到的解決方法來說，也許在企業(yè)的發(fā)展初期，或者是短期之內(nèi)是由一些特殊的作用的，但是，對企業(yè)的長期發(fā)展卻具有無可非議的阻礙作用。曾偉認為，在潛規(guī)則面前，專家與企業(yè)家的評判標準是不一樣的，專家會按照“對”的要求向企業(yè)家提出建議，但是，企業(yè)家卻是按照“是否有利潤”的原則來選擇，而不是長遠的“對錯”，既然，兩者之間不可能在每一次都能夠吻合，所以，也就留下了中間的潛規(guī)則的空間。

老板是靠蔑視規(guī)則起家的

　　相當多的經(jīng)濟學家、企業(yè)顧問在談到企業(yè)問題的時候，總是因為企業(yè)家不聽他們的勸導而感到痛心疾首；甚至對一些中小企業(yè)家感到了失望，隨后就完全給與一種批評的終結(jié)。其中難以溝通甚至感到不可理喻的原因之一就是這些專家們疏忽了企業(yè)成長過程中所經(jīng)歷的環(huán)境對他所進行的潛規(guī)則培訓?！耙胫览孀拥奈兜溃鸵豢美孀觼韲L一嘗?！眹L了8年的曾偉已經(jīng)深有感觸：大部分的中小企業(yè)家現(xiàn)在還正處在從創(chuàng)業(yè)期或者是向成長期過渡的階段上，這個時候出現(xiàn)的潛規(guī)則爭論也就是企業(yè)的運作習慣于管理規(guī)范的爭論，解決的難度就在于能否量身打造出適合于企業(yè)本身的管理方法，從而在接口上高度吻合。

　　曾偉認為，之所以存在與“顯規(guī)則”相對應的“潛規(guī)則”，根本的問題就在于，這些中小企業(yè)來辦有很多就是靠蔑視規(guī)則起家的，他們就是那一群在天空開始變黑之前的“黑、白鳥”，適應天空變黑的就迅速的繁殖起來，相反的，就是要么消失掉，要么就能等待天空變藍之后再出現(xiàn)。這些蔑視規(guī)則的企業(yè)家們最不愿意接受的就是規(guī)則對他們的約束，他們認為自己之所以能有今天就是因為自己能夠靈活應變，這一點是與今天的國外創(chuàng)業(yè)者是不同的。畢竟，經(jīng)過了工業(yè)革命的近百年洗禮后，今天的國外創(chuàng)業(yè)者已經(jīng)接受了工業(yè)化的大分工以及由此延出來的管理規(guī)章制度，而中國的企業(yè)家們卻僅僅有二十多年的工業(yè)歷史。事實上，研究每一個國家的經(jīng)濟發(fā)展史，在工業(yè)化的發(fā)展初期，每一個企業(yè)家的草創(chuàng)時期都無可非議的帶有反規(guī)則的意識。這也可以從另外的一個側(cè)面解釋原始積累的問題。

　　企業(yè)在發(fā)展過程中是存在著角色的變化的，在草創(chuàng)時期，他是一個猴子，在企業(yè)做大了后他又是一個老虎。在草創(chuàng)時期的企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)家是一個老虎，在市場上他又是一個猴子。這種角色的不斷換位也就不可避免的帶出了企業(yè)的一套自相適應的“潛規(guī)則”。曾偉對記者的這種思考又提出了自己的想法：事實也的確如此，中小企業(yè)家是察言觀色的。作君子才有規(guī)則，而中小企業(yè)卻是往往沒有話語權(quán)的，所以他們必須不停地在變以適應外邊的風向，因此，他們的朝令夕改也就成為必然。對中小企業(yè)家來說，他們在這個階段依靠的不是資金也不是純粹的技術(shù)，而是依靠其人格的魅力、相互的情感，從而讓員工產(chǎn)生作小弟的感覺，而不是給別人打工，這是一個階段的必然。

 

幾百人的企業(yè)卻只有一個腦袋

　　潛規(guī)則的價值在于：員工對老板的忠誠度、以及與老板的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷結(jié)合在一起從而形成密不可分的“泛家族形式?！钡豢杀苊獾氖请S著企業(yè)的發(fā)展，忠誠度與創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷與老板結(jié)合的越好的企業(yè)面臨的危害卻也有可能越大。談到潛規(guī)則的危害問題，曾偉從四個方面作了具體的解釋：

　　第一，導致企業(yè)人才戰(zhàn)略管理的混亂。隨著企業(yè)的做大做強，企業(yè)必須在人才上實行引入戰(zhàn)略，但是，新來的職業(yè)經(jīng)理人在進入后卻又時時處處的處在這種“企業(yè)老人”的“監(jiān)督”之下，于是，清潔工趕跑財務總監(jiān)的事情也具屢屢發(fā)生。

　　第二，導致企業(yè)組織智商降低。在潛規(guī)則濃厚的企業(yè)里邊，容易產(chǎn)生一種揣摩老板的心理，老板喜好的，大家就去做，老板不懂的，或者是老板考慮不到的就不去想，企業(yè)里邊整體的是一種做人的思維，而不是做事的思維。因此，專業(yè)人員的主動性、積極性往往比較低。最后的結(jié)果就是：數(shù)百人的一個企業(yè)只有老板的一個腦袋在轉(zhuǎn)，有新的意見的因為怕得不到老板的贊成而導致被打擊，也就產(chǎn)生多一事不如少一事的消極思想；因此，事事不敢發(fā)揮，因為一發(fā)揮就對的情況畢竟不是全部，而一旦有一次錯了那就全錯了。所以不敢思考的結(jié)果就是：老板天天還喊著太累，是身心疲累，員工也天天喊累，是思想難以發(fā)揮的心靈之累。一個沒有智慧的、沒有組織智商的企業(yè)就在這種情況下產(chǎn)生，一只狼帶著一群羊的結(jié)果可想而知，它們怎么可能走下去。

　　第三，容易拉幫結(jié)派。在潛規(guī)則存在的公司里邊，被信任的員工往往在這個基礎上開始拉攏可以信任的自己人，在開始的時候，這種行為對企業(yè)的發(fā)展是有利的，但時間一長，往往就存在一個工廠全部被一個人把持，主管就可能與老板叫板。在一些調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)，一些老板就訴苦說，這個工廠我都不想要了，因為我說了不算。這種企業(yè)的防范成本的增高無形中將制約企業(yè)的做大與管理的規(guī)范。

　　第四，導致企業(yè)管理者無法有效地對企業(yè)行為能力作出預測。企業(yè)各個部門因為分人把持，幫派林立的結(jié)果就是相互之間難以進行有效的能力溝通。所以一些企業(yè)存在著：訂單不成問題，但能否完成的時間卻難以計算。爭取訂單的部門在向工廠下訂單的時候擔心無法完成就把時間說的緊一些，而工廠擔心銷售部門有意為難，也故意地在能力范圍內(nèi)多虛報一些時間以便于從容……，相互銜接的部門成了相互博弈的對手，到了老板的頭腦里邊就成了：訂單太多，生產(chǎn)能力不足，所以要投資擴大生產(chǎn)，從而造成盲目的投資。

　　擴大產(chǎn)能是為了營銷，只要為了營銷老板都是愿意投資的；但事實上，相當多的利潤卻浪費在了管理上。這個利潤比例大約占10-15%，但遺憾的是，大部分中小企業(yè)老板都不愿把錢投在管理的梳理上。

鳥類的學習行為是企業(yè)家的前車之轍

　　演化生物學領(lǐng)域中，愛倫·威爾森曾經(jīng)發(fā)展出一套“世代間的學習”模式，他認為物種的行為才是進化的主要驅(qū)力，這種行為主要有三種特性，并成為促使物種加速進化的因素：

　　第一、創(chuàng)新：即有能力利用環(huán)境，具潛力創(chuàng)造新的行為；第二、社會傳導，以傳播方式將個體創(chuàng)新技能傳送至群體，成為整體技能；第三、流動性，有能力四處游走，并因此集體行動，傳遞訊息。對于潛規(guī)則存在的企業(yè)，要想達到管理上的突破，將一些草創(chuàng)業(yè)期的規(guī)則改變成為有章可循的顯規(guī)則，需要的也正是愛倫提到的三個要素。

　　鳥類的“黑化現(xiàn)象“證明了企業(yè)在大環(huán)境下是可以相互影響的，而愛倫所提到的”山雀鳥與紅知更鳥的生態(tài)變遷“則從另一個角度證明：在潛規(guī)則的運行下邊，最需要修改的還是物種的心態(tài)，并能否將這種心態(tài)文本化的行動。

　　二十世紀初期英國鄉(xiāng)村有一套牛奶配送系統(tǒng)，郵遞員將沒有蓋子的牛奶瓶，送達顧客的門口，山雀鳥與紅知更鳥得以不費力的享用那些漂浮在奶瓶上的乳脂，隨著鳥類找到這些更有營養(yǎng)的食物，它們的消化系統(tǒng)也進行著某種學習的調(diào)適，以應付特殊的養(yǎng)分變化。一種潛移默化的影響在進行著。

　　隨后的時間里，廠商開始加裝鋁制封裝以防止鳥類的偷食，這個食物通路就此關(guān)閉，但是到了五○年代初期，所有的山雀鳥（約一百萬只）都學會了刺穿鋁制封裝，也就重新開啟了這個食物的大門，但是紅知更鳥卻只有少數(shù)學會，并且也沒有擴散到其它的紅知更鳥。因此，隨著時間的變化，已經(jīng)習慣了牛奶養(yǎng)分的紅知更鳥因為得不到新的維持，數(shù)量也越來越少。

　　究其原因，山雀鳥之所以能夠群體學會繼續(xù)穿破鋁制封裝就在于：

　　在年幼時期，他們就開始習慣群體行動，數(shù)量約八到十只的編隊方式，以一個不變的隊形在鄉(xiāng)間成群飛行，并能夠維持大約兩三個月之久；而紅知更鳥是排他性較強的鳥類，勢力范圍內(nèi)是不允許其它雄鳥侵入，遭遇威脅之際，才會發(fā)出警告叫聲，彼此沒有太多交集，基本上是以敵對方式來溝通。因此集體行動的山雀鳥彼此學習互助，較彼此采敵視態(tài)度的紅知更鳥，更快的能夠擁有加速學習的效應，從而使自己擁有更多生存空間與進化的機會。

　　從這個原因山分析也可以得出結(jié)論，為什么一些具有成熟產(chǎn)業(yè)鏈條的企業(yè)，或者是企業(yè)家集群密度較高的產(chǎn)業(yè)在逐步的修改規(guī)則方面較為有利，而一些偏遠的的、個體的企業(yè)卻舉步維艱。

消滅潛規(guī)則的方法就是文本化

　　要想對潛規(guī)則進行改變，就必須進行行相應的如山雀鳥一樣的調(diào)適行為，曾偉認為，核心的一點就是從老板的習慣和觀念開始改變。畢竟，人不同于鳥類，人類也不像紅知更鳥那樣具有天生敵對的宿命，可以藉由瑞士教育學家皮亞杰對兒童發(fā)展的研究來解釋，學習有兩種形態(tài)：“吸收“與”調(diào)適“，前者是學習者在基本能力上，經(jīng)過學習并吸收后，再加以運用；后者則是經(jīng)過信仰、思想、態(tài)度等內(nèi)心結(jié)構(gòu)的改變，這是不同于動物的深度學習，他足以適應變動的環(huán)境。企業(yè)發(fā)展了，時間變化了，作為老板當然也需要相應的變化。目前來說，一個企業(yè)是成業(yè)老板，敗也老板。在改變中，這些老板不是不想變，而是僅僅認為，應該變的是他的屬下，他的身邊的人，而不是自己；對于專家、顧問的管理規(guī)范，企業(yè)家有著根深蒂固的文化：刑不上大夫。

　　談到這里，曾偉教授講了這樣的一個案例：

　　中山古鎮(zhèn)的一個企業(yè)在導入工廠管理的時候，那個廠長總認為這是工人的事，我就告訴他，我每一天早上8：30打電話到你的辦公室，一次不到罰款100元，5次不到，咱們坐下細談，由他負責請客吃飯。我局是要通過這個方式告訴他：要導入規(guī)則，你作廠長、或者是做老板的就是“第一個受害者。你要有心理準備?！耙驗?，要打破企業(yè)的習慣，首先就要打破老板的習慣。

　　第二，在規(guī)范的規(guī)則導入初期，企業(yè)的效益是肯定要受到影響的，要有心理預期。譬如，中小企業(yè)一般是接到了訂單就開工，而規(guī)范后就有一個合同評審程序，這可能需要一些時間，事實上評審合同不會影響太長的時間，形成習慣后是非常簡短的，但在初期，由于一些抵觸情緒就可能費時較長。這個時候企業(yè)家要明白：在初期可能是效率看著下來了，但是，評估后可以發(fā)現(xiàn)效益不一定就跟著下來。遺憾的是企業(yè)家往往都喜歡看到大家忙忙碌碌，見不得員工閑下來。這種潛意識的看情景管理也就導致了企業(yè)內(nèi)老板來了一團繁忙，老板一走，麻將上馬。因此，企業(yè)家要學會衡量效率與效益的比較。

　　第三，管理規(guī)則的導入最好有外來的專家參與。俗話說，外來的和尚好念經(jīng)，事實上，外來的專家因為沒有直接的與企業(yè)內(nèi)部人員的利益沖突，也就比較有公信力。當年的屈云波如果沒有直接成為科龍的一員，也許他所推行的管理模式能更好的得到貫徹。曾偉強調(diào)，對于一個具有潛規(guī)則的企業(yè)來說，專家導入新的規(guī)則之前，最好的辦法就是先把原來的潛規(guī)則具體化，文本化，延伸化，只有這樣才能更好的獲得內(nèi)部人的支持，并使新規(guī)則成為有源之水。不能簡單的就認為潛規(guī)則就沒有價值，事實上在潛規(guī)則的基礎上形成的各部門、各人員的職務說明書能夠更有利于企業(yè)的和諧與發(fā)展。只有把這些說明白了，規(guī)則說清楚了，需要什么人，需要成立什么部門也就一目了然，而不至于產(chǎn)生管理內(nèi)訌。

　　最后，新規(guī)則導入后老板不要感到如釋重負，而要有受累一段時間的準備。一個合乎企業(yè)長遠發(fā)展的管理規(guī)則肯定不是一個單方面約束的規(guī)則，更多的則是一個契約化的管理細則，既然是契約化的，那么就存在著一個下屬與上級，員工與老板討價還價的過程，而不是簡單地以上壓下的命令。只有充分的競價，才能有一個合理的價格符合價值的接口。要找到這個借口，老板就必須與員工平等起來，與經(jīng)理人平等起來，然后各司其職。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：