冠軍檔案公司名稱：南海福迪汽車有限公司

　　公司所在地：廣東南海

　　冠軍產(chǎn)品：SUV車身

　　國內(nèi)市場份額：50%以上（中低端）

　　企業(yè)領導人：葉青

　　我們是在為他人作嫁衣裳嗎？我們現(xiàn)在進入晚了嗎？低調(diào)是我們的一個基礎，我們的確曾經(jīng)是一個非常糟糕的公司，但我們現(xiàn)在非常優(yōu)秀！從各個基礎到條件，我們都優(yōu)于一些已經(jīng)浮出水面的其他企業(yè)，當然，我們在一路高歌中也在努力注意波折的到來，我們在積蓄這個實力。

　　——董事長　葉青

　　在佛山南海區(qū)的一個拐角上，遠遠的立著一個某某汽車城的牌子；繞過這片建筑，后邊又是一個南海汽車廠的牌子；再向里走，北京福田汽車的牌子掛在迎面的一棟樓上；很醒目；繼續(xù)向前尋找，南海福迪汽車有限公司的牌子終于亮了出來。進福迪很難，在察看了記者的證件，填寫了要會見的主人名字，交了２０元錢的押金領了一個通行證之后，記者還需要站在那里等待：門衛(wèi)正負責任地向要會見的主人核實，三分鐘后，記者終于被放行，然后向長長的路南邊的辦公樓走去，遠處機器轟鳴聲也越來越近地迎了過來。

　　占地３００畝的南海福迪汽車很滄桑地出現(xiàn)在記者的面前，緊挨著廠房的辦公樓里一片繁忙的景象，廠長的辦公樓里一排排８０年代鄉(xiāng)村初中學校里才有的淡黃色木頭桌椅整齊地排列著，來來回回的辦公人員與此起彼伏的電話聲提醒記者，這是一個汽車公司，而不是學校。顯得有些簡陋的設備，以及間隔幾乎無距離的廠房，很難讓記者一下子把它與“富迪ＳＵＶ”聯(lián)系起來。但事實是，正是從這個地方，在改制后的二三年里，該企業(yè)業(yè)績增長超過十倍，并迅速推出三個新的系列，并正在啟動一個在２００５年全新投放的產(chǎn)品。已經(jīng)在業(yè)內(nèi)奠定了ＳＵＶ車身龍頭供應者身份的福迪，在２００３年為自身提供了６億元的銷售額。

　　獨自開辟的一個利基市場

　　事實上，談到“車身供應”四個字，很多汽車人甚至都可能表示不可理解，因為，用葉青董事長的話說，在我們之前，這個行業(yè)在國內(nèi)外都幾乎絕無僅有。

　　既然如此，為什么還選擇進入車身制造這個行業(yè)？對此，作為董事長的葉青有著自己獨特的表述：

　　關鍵是中國汽車行業(yè)發(fā)展的這個大環(huán)境為我們提供了投身于此的“皮”，否則皮之不存，毛將焉附？其次，我們也是從企業(yè)的本身特點走出了一個超常規(guī)發(fā)展的思路。事實上，在國內(nèi)外，僅僅通過提供汽車殼子（車身）的成功企業(yè)案例可以說絕無僅有。在汽車行業(yè)，大的公司都把車身作為自己在汽車行業(yè)里邊進行競爭的一個必要條件。在汽車行業(yè)里邊有這樣比較幽默的說法：所謂汽車，就是“四個輪子＋一個殼子＋幾個沙發(fā)＋發(fā)動機”，發(fā)動機、輪子、沙發(fā)都可以外包，為什么車身就不可以呢？我們就是從這個差異化出發(fā)并創(chuàng)造了這個市場。也可以說，這是一個不走尋常路的結果，也是一個具有中國國情的特色行業(yè)，因為，畢竟在國內(nèi)做汽車的國內(nèi)公司上規(guī)模的還比較少，特別是在ＳＵＶ領域。我們本身的規(guī)模也不是很大，于是，我們通過自身的優(yōu)勢加上其他比較上規(guī)模的ＳＵＶ汽車公司就是一個比較好的資源整合。而在這個整合中，作為汽車生產(chǎn)鏈條上的一個關鍵組成部分，我們在借給他們殼的同時，也成為這個市場的某一鏈條上的主人。

　　素有隱形冠軍教父之稱的西蒙曾經(jīng)這樣描述一些鏈條上的企業(yè)：“另外一種類型的隱形冠軍公司包括一些完全壟斷自身產(chǎn)品市場的公司，我稱這一類公司為市場的主人。當然，從嚴格意義上來講，任何人都不可能完全擁有市場，通常是這些公司自身開創(chuàng)了他們自身的利基市場?！比~青的這個利基市場則是充分考慮到了開發(fā)當中的中國國情與國人的審美觀念的結合，以及消費者在發(fā)展階段上的階段性要求：“在體制轉(zhuǎn)化中，我們吸收了外在的理念，并逐漸形成了‘初級概念車’的細分市場，從而在為消費者定位的同時，也為自己的發(fā)展確定了方向?！?/p>

　　葉青表示，富迪走的是一條不同于一般的民企道路，從１９８４年南海汽車廠成立，到２０００年，南海汽車廠惟一一次能夠與本田等同列榜首的就是當年的“廣東十六大虧損企業(yè)榜”。改制之前，作為國企的南海汽車廠主要從事五十鈴皮卡／商務車等方面的開發(fā)，但長期的虧損讓企業(yè)喪失了應有的創(chuàng)新能力與員工的積極性。因此，在２００１年改制后，我們首先就是進行團隊年輕化的改造，并徹底消除隊伍中的“國企官僚病”。以前，我們是不可能進行車身的開發(fā)與市場的開拓的，因為，只要有風險，在國企中就幾乎沒有人愿意出面承擔，得過且過的心態(tài)是不可能讓企業(yè)在市場上獲得突破的。

　?。保梗梗鼓赀M行皮卡、ＳＵＶ制造的時候，對福迪來說，制造的程序還是“１＋１的方式”：前一個部分，用磨具制造，后一個部分，用手工敲打。

　　因此，福迪能夠?qū)ふ业降目蛻粢簿椭挥幸黄p與東莞宏遠兩家，一年的銷量也就是幾百臺，產(chǎn)值不到１０００萬元；２００１年上半年開始進行企業(yè)改制，下半年進入民營階段之后，企業(yè)才開始煥發(fā)了生機，產(chǎn)值也終于突破１億元。２００２年，在車身供應上福迪達到歷史性的３．３萬套，產(chǎn)值達到２億元；２００３年，車身供應市場９萬套，產(chǎn)值６億元。

　　根據(jù)一項最新的行業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示，２００３年國產(chǎn)ＳＵＶ市場的總銷量已經(jīng)超過１５萬臺，而２００２年僅僅有２萬臺。如果說中低端ＳＵＶ是２００３年ＳＵＶ市場蓬勃發(fā)展的動力之源的話，以長城為代表的ＳＵＶ就是其顯性動力，而幕后的福迪９萬套的車身供應量與市場上１５萬臺國內(nèi)ＳＵＶ的銷售量聯(lián)系起來，作為一直以來提供新款車身的富迪，地位呼之欲出。

　　在ＳＵＶ中高檔市場里，北京吉普、長豐獵豹、鄭州日產(chǎn)、金杯通用、慶鈴競技者以及華泰吉田占據(jù)了ＳＵＶ大部份額；中低端市場中，已經(jīng)擁有了長城賽弗、江鈴陸風、南京躍進、上海萬豐、石家莊雙環(huán)、中興海豹、黑豹大宇、福田奧鈴等十幾個品牌；新的挑戰(zhàn)者中，在一汽豐田推出特銳、霸道和陸地巡洋艦之后，東風與本田合作生產(chǎn)的ＣＲＶ也在２００４年投產(chǎn)。２００４年新的ＳＵＶ車型還有北京吉普的歐藍德、奇瑞的Ｔ１１、華泰的圣達菲等多款車型。

　　國內(nèi)ＳＵＶ市場到底有多大？可以比較，２００２年國產(chǎn)越野車和ＳＵＶ的總銷量是９．８６萬輛含進口車３．２２萬輛，與２００１年相比勁增了４７．６４％。２００３年國內(nèi)ＳＵＶ市場容量達１５萬輛左右。ＳＵＶ市場擴容，吸引了無數(shù)的參與者。據(jù)初步統(tǒng)計，目前國內(nèi)市場上已有３０余款的ＳＵＶ搏擊市場，產(chǎn)品已趨向系列化。而在這樣的一個龐大的金礦中，福迪的ＳＵＶ車身供應正“穩(wěn)泛平波任波瀾”。福迪的董事副總經(jīng)理暨沛權說的一句話非常概括：常規(guī)的市場規(guī)模與市場份額的觀念不適應福迪公司，我們的市場與產(chǎn)品都是一個大環(huán)境下的產(chǎn)物，也擁有自己與眾不同的特色，如果沒有這些，我們無法維持這種高速度的增長，我們自行定位的市場也就根本不可能存在。

　　與客戶建立研發(fā)、銷售共同體

　　湯姆·彼得斯就企業(yè)與客戶的關系中曾經(jīng)這樣表述：“一流的公司都能真正地與客戶保持著密切的聯(lián)系?！倍髅傻恼{(diào)查中更翔實證明：隱形冠軍公司要比一般的一流公司更具有與客戶保持密切關系的能力。而葉青的福迪在記者越來越深的進入了解之后，記者發(fā)現(xiàn)，他們與客戶之間進行的密切關系已經(jīng)超過了“關系”兩個字的含義。

　　葉青介紹，福迪的車身目前已與江蘇南汽集團、北汽福田集團、東風集團、保定長城、上海萬豐、丹東曙光、中興田野、揚子集團、華晨金杯等國內(nèi)知名的整車生產(chǎn)廠家形成長期合作關系，并為其提供車身及零配件。另外，車身和附件還以整車配套出口及維修配件出口方式遠銷到中東、東南亞等國家和地區(qū)。除了在車身供應商的自身表現(xiàn)外，副總經(jīng)理暨沛權又從一個側(cè)面提供了兩者之間的相互作用，這是一個數(shù)據(jù)的集合：從２０００１年５月改制以來，從１００％的國有企業(yè)南海汽車廠，到改制后的包括董事長葉青在內(nèi)的五個自然人占８５％的股份變化后，僅僅在車身的技術研發(fā)上就投入了１億元，而在相關的零部件研發(fā)、整車研發(fā)方面，更是與相關的各個合作企業(yè)共同投資約３億元，雖然在２００３年福迪向客戶銷售了９萬套車身，價值６億元左右，但在整個鏈條的整合上共產(chǎn)生價值約８０億元。這是一個共同開發(fā)、共同做大的利益共同體。

　　就合作對象間的相互關系而言，葉青強調(diào)，雖然目前福迪車身在市場上處于比較有利的地位，但是，在客戶關系的維護上，作為車身行業(yè)的開拓者、或者是領導者更需要相互之間的作用力。只有如此，才能成為真正的市場的主人。

　　“富迪的車身一直供應給北汽福田、保定長城、二汽、南汽等國內(nèi)多家著名ＳＵＶ和皮卡廠家，２００３年車身的供應量達到９萬多套，占中低端ＳＵＶ市場的５０％以上。正由于富迪在造型設計方面的巨大投入和前瞻性，才使富迪在中低端ＳＵＶ車身市場上占據(jù)絕對主導地位?？梢赃@么說，富迪已經(jīng)掌握了汽車研發(fā)中最核心的造型設計和工程設計，因此在車身制造領域也就具有相對優(yōu)勢?！备坏峡偨?jīng)理助理蔣國儀顯得信心十足。

　　從２００１年決定在ＳＵＶ車身大展拳腳，到２００４年準備上馬２０萬套的車身生產(chǎn)設備，并準備在２００４年年底，開始向占地６００畝的新廠房搬家；葉青顯然把握了這個行業(yè)未來的潛在的需求：“不可回避的是，ＳＵＶ的整體價格將有所下降，但如果中低端ＳＵＶ要想在未來２～３年內(nèi)有所作為，車型競爭力將成為關鍵因素?！?/p>

　　而在車型的開發(fā)方面，富迪產(chǎn)品開發(fā)部經(jīng)理表示，“車身開發(fā)在整個汽車開發(fā)中占據(jù)非常重要的位置。一般來說，汽車車身的外形要與內(nèi)部的結構和工藝相匹配。當車身的整體造型確定之后，汽車的底盤和發(fā)動機才能隨之確定。因此，車身是整個汽車研發(fā)流程的前端?！?/p>

　　“從車型的研發(fā)流程上看，從畫草圖、效果圖到１∶１全尺寸圖，再到油泥模型，至少需要六個月的時間。接下來，從電腦數(shù)字建模，再到校核，至少需要五個月的時間，再經(jīng)過層層檢驗和測試，開發(fā)一款新車型至少需要近兩年的時間?！逼嚇I(yè)內(nèi)專家也強調(diào)，“車型的開發(fā)具有高風險性，因此一般中低端ＳＵＶ品牌的生產(chǎn)廠家很少愿意投入巨資去開發(fā)新的車型”。

　　這對已經(jīng)掌握車身核心技術的富迪來說，無疑是一個福音，而一起拿出３億元來共同開發(fā)的決定又緊密地把福迪的上下游企業(yè)連接起來。當然，葉青并沒滿足于此：“富迪在今年還要陸續(xù)推出幾款ＳＵＶ的最新車型，這是在一個新的技術平臺上對產(chǎn)品的升級。雖然在工藝上與高端產(chǎn)品仍有差距，但是富迪的車型競爭力將不斷加強。同時隨著新車型的推出，我們與客戶的關系也能得到更好的促進?！?/p>

　我們希望與競爭對手做大市場

　　董事長葉青在記者的采訪中表示，如果我們是單獨的、堅持一家去做車身的話，在２００３年，我們的車身銷量不會超過３萬套，但我們與相關企業(yè)共同合作開發(fā)市場，我們就出廠了９萬套車身。

　　堅持兩條腿走路的福迪在２００４年年初，推出了富迪ＳＵＶ整車產(chǎn)品，從幕后到臺前，還需要一個比較長的跨越，而產(chǎn)值比較車身而言，還不可同日而語。福迪董事副總經(jīng)理暨沛權提到，我們希望借此提高自身在市場上更高的感知度，并進一步將相關ＳＵＶ研發(fā)、設計、制造、銷售、管理等方面的人才成系統(tǒng)地聚集在福迪周圍，

　　在ＳＵＶ車身制造供應領域，葉青認為，相關的競爭對手可以說幾乎沒有，但是不排除在很短的時間內(nèi)會有一兩家冒出來，畢竟，如湘火炬、夏新電子、比亞迪、格林柯爾、奧克斯……等越來越多的民營資本在進入這個行業(yè)，只要有一塊產(chǎn)生利潤，就肯定在這一塊產(chǎn)生競爭。暨沛權也表示，實際上這不是壞事，在ＳＵＶ車身制造上，即使是有對手進入也是內(nèi)部矛盾，畢竟，ＳＵＶ在中國才占汽車消費量的５％，而在發(fā)達國家則是３０％，所以，做大市場才是大家最大的矛盾，２００３年的合作將我們車身的銷量擴大了３倍就是一個“競合”的成功案例。

　　雖然，在開辟了整車的項目之后，一些原來的下游鏈條成了潛在的競爭對手，但是，暨沛權強調(diào)，作為一個行業(yè)的開拓者，要做的就是學會應變。在車身提供上我們還是堅持大力發(fā)展，但是，運作模式卻要進行與時俱進的變化：以前，一款車型就可以提供３０多個ＳＵＶ整車廠家，今后，我們將更多的是進行點對點的研發(fā)與接口，網(wǎng)絡營銷談Ｂ２Ｂ，Ｂ２Ｃ，我們可以類似于Ｃ２Ｂ，就是一家福迪為多個集體用戶提供車身，并各具特色。只有這樣才有規(guī)模效應，也只有這樣才能與客戶進行戰(zhàn)略上的長久合作。

　　預計在今年將出口越南、朝鮮等國家車身５０００套的基礎上，葉青談到了國際化發(fā)展的問題，預計的２０萬套的車身生產(chǎn)能量需要有一個市場，同時，我們也在探討用ＣＫＤ方式進行國外組裝，在國內(nèi)要建立長久的客戶，在國外也同樣如此，只有這樣才能保持在這個領域的相對優(yōu)勢的競爭位置。

　　【冠軍面相】

　　葉青：“放下”還是“拿起”

　　清華大學畢業(yè)后就進了一汽的葉青，到今天為止，點數(shù)起當年的同事們，其中不乏叱咤風云的行業(yè)英雄。但葉青自從踏進了南海的這個汽車廠之后，到今天仍然是默默無聞。很低調(diào)的葉青背后也有一個很低調(diào)的團隊，這些成員大多來自于華南理工。

　　葉青更愿意談的是他的這支隊伍，從１００％的國企，到今天８５％的股份都掌握在五個自然人手里，積極的高層熱情之外，還有的就是積極的市場。葉青總是在談話中瞪著他那雙特別有神的眼睛，似乎一不留神，他的思維就可能轉(zhuǎn)到別的事情上去，這使得記者必須很快地提問題，并迅速希望用新的有些深度的東西來刺激他的可能的“走神”。

　　一個理性的團隊。在汽車這個金礦閃著熠熠金光的時候，葉青沒有急著加入到掘礦的大軍里邊，相反，他卻跑到一邊開始生爐開火做起了“打鐵”生意——車身供應，并迅速地成為無可非議的ＳＵＶ市場的車身龍頭。

　　從中國汽車市場的發(fā)展過程來看，ＳＵＶ的走俏是必然的。新華信市場研究咨詢有限公司總裁林雷認為，過去的五年是中國轎車市場的“產(chǎn)品時代”，是廠商的“車型表演年代”，也是汽車消費者的“學習時代”。進入２００４年后，中國車市步入了一個新的發(fā)展階段。消費者已經(jīng)成熟起來，理性購買成為主流。

　　目前，真正青睞ＳＵＶ的汽車消費者大多數(shù)是一些成功人士，如企業(yè)精英、具備時尚品位的高級白領或特立獨行的知名人士。他們擁有良好的教育背景，同時很注重生活品質(zhì)，把ＳＵＶ當作“輪上高爾夫”。因此，葉青的每一個舉動都似乎在考慮著如何快速地打好下一個洞。

　　葉青一直在強調(diào)，要走別人未走過的路，但是，他用的人與團隊卻必須先要走在別人曾經(jīng)走過的路上，要求技術優(yōu)先的福迪必須要學會先人一步地掌握國外技術，并學會與國際設計公司合作，雖然已經(jīng)有通用、福特等專家在參與，但是，一條新的路如何走？很顯然還將繼續(xù)讓葉青思考。畢竟，這個行業(yè)剛剛從他的團隊開始延伸。

　　有一個中國版本的道教禪宗公案這樣敘述：求教者說：“乞求解脫?！倍U師說：“放下！”求教者說：“一物也無，如何放下？”禪師說：“既然放不下，就提起來走！”

　　對于葉青來說，要放下什么？要提起什么？怎樣更快地走？這都將考驗他與他的團隊智慧。

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