自從深度分銷成為一個熱門以后，它引發(fā)的誤解比解決的問題還要多。有人認為，深度分銷就是要廠家直接去做終端、深度分銷意味著批發(fā)商過時了、深度分銷應該優(yōu)先于區(qū)域市場擴張，等。這些都是關于深度分銷的常見誤區(qū)。深度分銷并非一種特殊的銷售模式，而是渠道演變進化到一定程度之后的必然結果。

　　1.深度分銷是渠道發(fā)展演化的高級階段

　　下面我們用“四層次模型”來說明渠道如何發(fā)展演化到“深度分銷”這個階段的。 “四層次模型”是北京泰然方略咨詢公司在長期渠道研究的基礎上發(fā)現(xiàn)、提煉出來的一個具有普遍規(guī)律性的渠道演化模型，專門用來評估渠道建設質量。這個模型將渠道發(fā)展演變過程分為四個層次，從第一層次到第四層次，由低到高，可以有效評估渠道管理質量，而深度分銷是第三、第四層次的渠道所具有的功能。　

　　高質量渠道的建設不可能一步到位，渠道初期的結構總是比較松散、功能比較弱、覆蓋率不高、不可能深入到所有有價值的終端。渠道建設的“四層次模型”反映了渠道建設的演化過程，四個層次的質量水平，每一層都有其自身的特點，第一層次的渠道質量最低、功能最弱，第四層次的渠道質量最高、功能最強。

　　一般來說，渠道質量只能從第一層次逐漸發(fā)展到第四層次，每一個高級層次都比前一個層次具有較多的功能和效率。

　　在第一層次，通常是總代理制，或區(qū)域總代理制，這時的渠道只具備最基本的功能，廠家把把產(chǎn)品交給幾個大代理商并收回貨款，對產(chǎn)品的流向缺乏了解，對客戶的需求所知有限，無法將客戶需求細分化。在第一層次，廠家沒有為渠道提供任何服務。這是一種簡單的、松散的、不穩(wěn)定的交易關系。新生的小企業(yè)剛開始做渠道時、以及國外廠商剛進入中國時，建立的渠道一般都是這個樣子的，他們不是不想建個好渠道，但是好的渠道需要時間來磨合、細化。

　　在第二層次，廠家初步知道了產(chǎn)品的大致流向和各種分銷渠道、以及零售終端的銷量大?。坏菑S家仍然很難從渠道收集大量市場信息，對客戶需求只有大概了解，易受大經(jīng)銷商誤導。這時的渠道仍然是粗放型的，但是已經(jīng)為深度分銷做好了準備。

　　在第三層次，廠家能夠跨越一級代理的壁壘，直接從下面各級代理商和零售商處收集各類市場信息，有可能根據(jù)不同客戶群，分別建設針對性的渠道，廠家有可能為客戶提供“按需生產(chǎn)”的服務。在這個層次，渠道變得更加透明，廠家不易受渠道中代理商的有意或無意的誤導，對銷售的預測更加準確，客戶需求比較明晰，廠家有可能利用從渠道收集的信息劃分出細分市場，能夠比較準確地認識到客戶需求及其變化。第三層次是深度分銷的初級階段。

　　在第四層次，廠家進一步提升各級代理商的業(yè)務能力和服務能力，能夠為客戶提供個性化的服務，對客戶需求的反應非常迅速，能夠得到很高的客戶滿意度；有些廠家需要借助信息系統(tǒng)的支持，以建立詳細而全面的客戶數(shù)據(jù)庫。第四層次與第三層次最主要區(qū)別是：渠道達到第四層次后具有了更強的軟性力量。廠家要為渠道成員提供較多的培訓和服務。再通過渠道成員向客戶傳遞培訓和服務，傳遞的數(shù)量越多、質量越高，這個渠道的功能就越強，渠道質量就越高，深度分銷就做得越好。在這個層次，廠商之間最大限度地建立了相互信任、互利互惠、長期穩(wěn)定、共同發(fā)展的關系。信息流通順暢，渠道沖突大大減少，渠道效率得到提高，而渠道成本穩(wěn)中有降。第四層次不僅是渠道質量最高的階段，也是深度分銷的高級階段。

　　深度分銷和渠道質量提升是完全同步的，一個企業(yè)的渠道至少應該發(fā)展到第二層次，才會有深度分銷的必要性和可能性。如果企業(yè)在第一層次就試圖深度分銷，則條件不成熟、跨越太大，很難成功。因為，深度分銷在本質上是如何更好地貼近客戶、辨識客戶需求，為客戶提供更好服務、更多服務，如果企業(yè)基本的渠道結構尚未搭建好，根本談不上深度分銷。

　　企業(yè)之間的競爭，不僅是產(chǎn)品的競爭、品牌的競爭、技術的競爭，也是渠道的競爭，在我國產(chǎn)品同質化嚴重、缺乏強勢品牌和核心技術的大形勢下，渠道競爭的重要性更加突出企業(yè)應該及時認識到自身渠道的不足，并不斷提升自己的渠道質量，通過更加靠近消費者的深度分銷來抓住消費者。長虹彩電就曾經(jīng)因為抱住總代理制不放，而給了TCL“以速度打敗規(guī)?！钡臋C會，后者利用深入中小城市的小區(qū)域代理制（相當于第三層次的渠道質量），打敗了長虹臃腫、遲鈍的總代理制（相當于第一等次的渠道質量）?？梢哉f，正是長虹在渠道進步上的落伍，“幫助”TCL創(chuàng)造了以弱勝強的經(jīng)典戰(zhàn)例。

　　2.深度分銷不是“為做終端而做終端”

　　深度分銷要求企業(yè)離終端盡可能近一些、終端的數(shù)量盡可能多一些、覆蓋面盡可能廣闊一些，但是很多企業(yè)因此產(chǎn)生錯覺，走得太遠。有少數(shù)企業(yè)甚至完全依靠自己的力量來做終端，他們完全無視經(jīng)銷商的作用，認為他們這是“搬箱子”、不創(chuàng)造任何價值的環(huán)節(jié)，這種盲目而偏激的實踐使企業(yè)付出代價。為渠道扁平而扁平、為做終端而做終端，甚至為做終端而完全拋開經(jīng)銷商，導致銷售費用急劇上升，但是業(yè)績卻只有微幅上升，無法彌補費用的增量。

　　可口可樂、百事可樂都曾經(jīng)想越過經(jīng)銷商的環(huán)節(jié)，由自己直接掌控終端，但很快就遭到了前所未有的困難，很快發(fā)現(xiàn)這條路走不通，中國到底不是美國。

　　寶潔公司也想過自建渠道，直面終端。寶潔曾經(jīng)花費巨大財力、以卓越的執(zhí)行能力來實施這個最終被證明是錯誤的戰(zhàn)略。寶潔曾在一個縣城的二十幾個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，建立了上千家“寶潔公司會員店”，但最終發(fā)現(xiàn)，渠道建設與維護所消耗的資金與資源，遠遠高于渠道所能產(chǎn)生的利潤。最后寶潔還是得選擇與當?shù)亟?jīng)銷商合作。

　　以“兩樂”和寶潔這樣龐大的銷量、充沛的財力和一流的管理能力，都無法支持一個完全屬于自己的渠道，無法由自己直接向終端普遍鋪貨，更何況其他絕大多數(shù)企業(yè)。

　　絲寶公司曾希望通過終端直銷來一舉做大銷量。他們采取“人海戰(zhàn)術”，建立了一支規(guī)模達7000人的銷售隊伍，維持這支隊伍的各項費用一年就至少需要7億多元，而絲寶公司的銷售額卻只有21億，此外，絲寶公司還要支出廣告費用、運輸費用、差旅費用等，這樣高比例的銷售費用是一個過于沉重的財務負擔，所以在短暫實踐了一段時間后就銷聲匿跡了，但是企業(yè)已經(jīng)付出了巨大代價。

　　迄今為止，國內還沒有哪家公司可以拋開經(jīng)銷商、僅依靠自己的力量就能把終端做好，并且取得良好的業(yè)績的。郎酒集團模仿瑪氏公司“直面終端”，僅僅半年的時間就無以為繼；更早一些的上海輪胎拋開經(jīng)銷商，建設專賣店，在一年之內，企業(yè)的銷售就“崩盤”了。

　　如果我們對照渠道建設的四層次模型，我們可以很清楚地看到：企業(yè)完全可以通過經(jīng)銷商來做終端，企業(yè)可以通過提供培訓、技術支持、一定的財務支持和有效的信息管理，來實現(xiàn)對終端以及客戶的有效控制，這樣既能真實把握客戶需求，又能充分利用經(jīng)銷商的資源。經(jīng)銷商的價值是不可缺少的，即使以直銷著名的戴爾公司也有自己的經(jīng)銷商，他們要求經(jīng)銷商不能做分銷，只做服務。所謂服務，就是包括售后維修、系統(tǒng)集成等對客戶的增值服務，這些服務與單純銷售共同有機構成了直銷模式下的深度分銷。

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　　3.廠家如何主導深度分銷

　　如何通過與經(jīng)銷商的建設性合作來做好終端，實現(xiàn)深度分銷呢？

　　在渠道建設的四層次模式中，第三層次的渠道與第四層次的渠道的主要差別在于，第四層次渠道中，廠家能夠給予各級經(jīng)銷商以有力的支持，這種支持主要不是在財力上的，而是在業(yè)務上的，結果就是經(jīng)銷商能夠更加識別和滿足客戶的需求，這就是深度分銷。在不同的行業(yè)，由于產(chǎn)品特性不同，深度分銷在形式上有很大出入，下面我們分別以PC和快速消費品兩個行業(yè)為例，看一看廠家應該如何建立適于深度分銷的廠商關系和渠道結構。

　　(1).PC行業(yè)的深度分銷

　　98年以后，PC行業(yè)掀起了一股渠道扁平化的熱潮，這個熱潮不是偶然的，而是與當時PC銷量急劇放大的大背景緊密關聯(lián)。大規(guī)模的銷售必然要求一個適宜的大規(guī)模分銷渠道來匹配，這就是深度分銷的渠道。當時，多數(shù)企業(yè)的渠道是三級代理制：總代理、一級經(jīng)銷商和二級經(jīng)銷商，在個別地區(qū)，甚至還會出現(xiàn)三級經(jīng)銷商。總代理一般只做分銷，他們依靠資金優(yōu)勢來大量進貨，然后“挾渠道以自重”。在渠道里，干“搬箱子”活的太多，直接與最終客戶打交道的太少，在行業(yè)利潤高、廠家缺乏渠道管理能力的時候，這種渠道還能生存，一旦競爭趨于激烈，行業(yè)利潤下降，廠家自然而然會試圖改善渠道，那些沒有增值能力的單純的“搬箱子”，就首當其沖要被壓縮。

　　當時，以聯(lián)想為代表的PC企業(yè)決心將三級代理制，改變?yōu)槎壌碇?，這個變革的關鍵內容是：第一，取消總代理，廠家直接去發(fā)展區(qū)域經(jīng)銷商，每個區(qū)域經(jīng)銷商負責一個較大區(qū)域，全國范圍內由若干個區(qū)域經(jīng)銷商構成；第二，區(qū)域經(jīng)銷商之下是二級經(jīng)銷商，廠家要求二級經(jīng)銷商必須直接面對客戶，應該以零售（主要面對零散客戶）和直銷（主要面對企業(yè)客戶）作為主要業(yè)務，發(fā)展方向是不做批發(fā)。

　　這種新的渠道模式，大幅度壓縮了渠道內“搬箱子”的經(jīng)銷商的數(shù)量，同時還減少了“搬箱子”業(yè)務在總業(yè)務中的比例，提高了經(jīng)銷商直接面對客戶的零售業(yè)務的比例。事實證明，這種模式節(jié)約了沉淀在渠道內的成本，提高了渠道效率，給客戶帶來了更多的價值。

　　到了2000年以后，由于電腦市場中個人客戶逐漸成為主流，于是又發(fā)展出了一種新的渠道模式：加盟連鎖店。在這個體系內，只有一家公司——也就是這個連鎖體系的創(chuàng)立者——做分銷，其他公司都是各地加盟進來的零售商，他們的主要業(yè)務是以零售的方式直接面對客戶。連鎖體系的發(fā)起者可以分為兩類，一類是中等規(guī)模的經(jīng)銷商，例如在中關村比較知名的恒昌公司，就是通過做筆記本電腦的連鎖店發(fā)展起來的。另一類就是廠家自己，例如聯(lián)想就組建了“聯(lián)想1＋1”加盟渠道。

　　上述兩種渠道模式迄今仍然是PC行業(yè)的主流渠道模式，這種模式中的零售，與通?？焖傧M品的零售有很大區(qū)別，不僅包含通常的“坐店”式的零售，也包括面向行業(yè)客戶、大中型企業(yè)客戶的直銷。這種渠道不僅能夠延伸分銷末梢，做到深度、海量分銷，而且能夠對客戶的服務能力也很強。

　　為了與這兩種渠道相匹配，上游廠商需要做以下幾件事：第一，提供技術、人員培訓的支持，目的是提高各級經(jīng)銷商的技術實力、售前咨詢、售后維修、系統(tǒng)集成的能力，這些能力都標志著對客戶服務的增值能力，不僅能夠更好地促成交易、更好地為客戶服務，廠家和經(jīng)銷商還能從中盈利，一些大型的系統(tǒng)集成、增值方案的招標過程中，如果廠家的經(jīng)銷商缺乏技術實力，則廠家也很難中標。第二，上游廠商要及時收集銷售數(shù)據(jù)和客戶信息。PC行業(yè)內，廠商和上游主要經(jīng)銷商普遍采用了信息管理系統(tǒng)來幫助實現(xiàn)這個目標，即使沒有信息系統(tǒng)，也會通過各種報表來實現(xiàn)這個目標，從而對客戶細分、需求辨別、貨物流向都有非常詳細而深入的跟蹤、研究，使企業(yè)隨時掌握住客戶，從而更好地提供服務和推出新產(chǎn)品。

　　技術含量高、購買過程中需要較多咨詢、售后服務復雜的產(chǎn)品，例如手機、空調等產(chǎn)品，需要進行深度分銷時，其渠道改良的特點與PC渠道的深度分銷很相似。

　　(2).快速消費品行業(yè)的深度分銷

　　象瓶裝水、巧克力等快速消費品的經(jīng)銷商，一般沒有為顧客提供深度服務的盈利機會，這類產(chǎn)品要做深度分銷，主要是解決好渠道扁平化、經(jīng)銷商的盈利問題和渠道內再分工問題。

　　象快速消費品這樣的行業(yè)，其深度分銷有以下幾個特點：

　　第一，渠道扁平化仍然非常關鍵，如果能把全國性銷售渠道控制為“兩級到縣”就是成功，如果90%以上的業(yè)務是兩級分銷，也是很成功的。也就是說，從廠家到縣級經(jīng)銷商，中間頂多只有一級經(jīng)銷商?？h級經(jīng)銷商可以直接從廠家進貨，也可以直接到當?shù)氐拇蠼?jīng)銷商處進貨，但是結算可以直接與廠家結算。

　　第二，二級經(jīng)銷商直接面對零售商，而不是再批發(fā)給其他批發(fā)商，有些二級經(jīng)銷商自己也作零售；一級經(jīng)銷商雖然仍以分銷為基本業(yè)務，通常有很大比例是直供零售商?？傮w上看，基本沒有單純制作批發(fā)的經(jīng)銷商，各級經(jīng)銷商都或多或少地直供零售商。

　　第三，部分一級經(jīng)銷商和部分二級經(jīng)銷商承擔起原來由廠家負責的配送、倉儲、轉運的功能，成為廠家在這個局部的儲運中心。很多廠商直接與大型賣場和連鎖超市談判、交易。但是這些賣場或超市在各地的分店則由廠商在當?shù)氐慕?jīng)銷商負責配貨，廠家不直接配送，這就是經(jīng)銷商的配送功能。部分經(jīng)銷商從當?shù)鼗蚋浇囊患壔蚨壗?jīng)銷商處提貨，后者承擔起廠家在當?shù)氐膫}儲功能，廠家自己不建倉庫，這就是經(jīng)銷商的倉儲功能。某些經(jīng)銷商有運輸工具，負責給一定范圍內的其他經(jīng)銷商送貨，這就是轉運功能。在這種模式下，一級經(jīng)銷商和二級經(jīng)銷商的分界不再明顯，雖然某些二級經(jīng)銷商是從一級經(jīng)銷商或者臨近二級經(jīng)銷商進貨，但卻是直接向廠家打款。當經(jīng)銷商具備一定的倉儲、配送能力后，廠家只需在全國范圍內建很少的幾個中轉庫就可以，或者可以通過和第三方物流的合作，甚至可以完全不需要自建中轉庫。廠家對經(jīng)銷商的改造使深度分銷能夠做得很“深”。

　　第四，部分一級經(jīng)銷商和部分二級經(jīng)銷商還兼做零售，例如建立連鎖超市，他們往往會得到廠家不同程度的支持，因為這些零售店本身就是深度分銷的據(jù)點，同時這些業(yè)務能夠使經(jīng)銷商有更多盈利，從而更加安心地去做好深度分銷。

　　(3).廠家如何為深度分銷提供動力

　　渠道動力最終來自于廠家，深度分銷越“深”，對動力的要求就越高，廠家必須提供充足動力，才能使深度分銷有效的“深入”下去。

　　第一，廠家的組織也要扁平化

　　伴隨著深度分銷下的渠道扁平化，企業(yè)自己的組織結構也必須做扁平化，才能適應渠道變革的需求，如果廠家不能和經(jīng)銷商之間實現(xiàn)“無縫”地對接，就更不可能和客戶“無縫”對接了。

　　聯(lián)想在2004年開始對渠道再次進行變革，目標是建立更具客戶導向的營銷模式和組織架構，以迎戰(zhàn)其最有力的對手——戴爾。為了提升渠道整體運營效率，使渠道更加“柔化”，聯(lián)想調整了組織結構，把以前的全國7個大區(qū)調整成18個分區(qū)，使整個組織更加扁平化，決策權進一步向下放，各分區(qū)的總經(jīng)理將享有更多的資源和決策自主權，在此基礎上，簡化所有業(yè)務模式的內部流程，提高了市場反應速度。此外，聯(lián)想還對業(yè)務分類管理，使聯(lián)想有機會大幅度降低各類業(yè)務對財務資源和管理資源的需求，降低管理成本。聯(lián)想的這些變革措施，使聯(lián)想渠道的質量在已有的“第四層次”的基礎上進一步豐富、成熟，更加有助于聯(lián)想的銷售管理機構與經(jīng)銷商融為一體，從而更加貼近客戶，實現(xiàn)了更高水平的深度分銷。

　　第二，廠家要“管理輸出”，幫助經(jīng)銷商提高運作水平

　　提高經(jīng)銷商的管理能力，也就提高了渠道的質量，這比多給經(jīng)銷1個點的返利更有建設意義。千萬不能認為經(jīng)銷商的管理水平與廠家無關，實際上是息息相關。高質量的深度分銷要求很高的管理水平，否則，“深”不下去，而高水平的管理能夠有效減少渠道成本，從而為深度分銷提供了更好的條件。2003年以來，聯(lián)想公司就幫助很多經(jīng)銷商改進了KPI考核系統(tǒng)，提高了經(jīng)銷商的運作效率，改善了他們的經(jīng)營，使他們在行業(yè)利潤率持續(xù)下降的時期仍然保持了較好的競爭力，這種“管理輸出”對渠道質量的提高意義重大。

　　在跨國公司中，寶潔公司也是“管理輸出”的成功典型。寶潔公司積極與各省市大的銷售商合作，通過不定期培訓來使經(jīng)銷商“寶潔化”，而且，寶潔甚至還派出專門的銷售人員，常駐經(jīng)銷商辦公室，不僅保持了與經(jīng)銷商的密切溝通，還在日常工作中幫助經(jīng)銷商正確操作。所以寶潔的經(jīng)銷商非常了解寶潔公司的發(fā)展方向及發(fā)展策略，并將其營銷策略和營銷方式、落實好。寶潔的銷售人員還幫助銷售商一起進行渠道建設和完善，并對經(jīng)銷商業(yè)務員及促銷人員進行定期的培訓，以提高他們的操作能力。通過與經(jīng)銷商的密切合作，寶潔公司有能力將渠道末梢一直延伸到鄉(xiāng)鎮(zhèn)的商店，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場建設“寶潔公司專營店”，專營店隸屬當?shù)劁N售商的分銷渠道。很多時候，寶潔直接派人幫助經(jīng)銷商把這些“末梢”上的小商店發(fā)展到經(jīng)銷商的銷售網(wǎng)絡中來，改善了經(jīng)銷商的銷售網(wǎng)絡?！肮芾磔敵觥笔箯S商能夠密切的合作，深度分銷怎么可能做不好呢？

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