中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)減速、原材料價(jià)格居高不下、消費(fèi)者越來越理性、產(chǎn)品創(chuàng)新的難度不斷增大、終端越來越強(qiáng)勢(shì)、銷售費(fèi)用持續(xù)走高……所有這些從宏觀到微觀的經(jīng)營(yíng)要素變化在不斷地提醒著人們一件事情：制造業(yè)全面進(jìn)入了微利時(shí)代！

　　承認(rèn)也罷，不承認(rèn)也罷，至少現(xiàn)在擺在眼前的某些事實(shí)已經(jīng)足以證明：企業(yè)盈利越來越難。比如，家電業(yè)2005年全行業(yè)利潤(rùn)下降37%，手機(jī)為代表的通訊產(chǎn)品制造業(yè)銷量增長(zhǎng)8%，利潤(rùn)降低39%；還有更加殘酷的，如藥品制造業(yè)平均利潤(rùn)下降了45%，啤酒行業(yè)全行業(yè)500多家企業(yè)利潤(rùn)只有30個(gè)億、虧損面超過50%，微波爐等小家電行業(yè)已經(jīng)趨于零利潤(rùn)！

　　面對(duì)如此的微利經(jīng)營(yíng)考驗(yàn)，企業(yè)運(yùn)用傳統(tǒng)的思維方式，停留在原有的盈利模式上沒有出路，沒有未來，不管你是否愿意，作為以盈利為存在意義的企業(yè)，從現(xiàn)在開始，必須從以下二個(gè)方面整理現(xiàn)在，面對(duì)未來。

　　第一，想方設(shè)法提高收入

　　“銷量等于利潤(rùn)”、“規(guī)模一定盈利”的法則失效了。微利時(shí)代的企業(yè)，首要的任務(wù)是尋找利潤(rùn)區(qū)、想方設(shè)法活在利潤(rùn)區(qū)。從這個(gè)意義上講，傳統(tǒng)的提高收入的手段正在逐步失去原有的效力和光環(huán)。比如，依靠促銷增加收入，增加產(chǎn)品數(shù)量增加收入，通過廣告轟炸提高知名度帶動(dòng)銷售、炒做產(chǎn)品概念實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)、實(shí)施人海戰(zhàn)術(shù)擴(kuò)大銷量等等。未來的競(jìng)爭(zhēng)不再是一招一式的銷售伎倆以及營(yíng)銷上的花拳繡腿，取而代之的是盈利模式的比拼。盈利模式是研究與實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利潤(rùn)來源、生成過程和產(chǎn)出形式的系統(tǒng)方法，是企業(yè)提高銷售收入和經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的唯一出路。

　　第二，堅(jiān)定不移降低費(fèi)用

　　對(duì)于制造業(yè)來說，利潤(rùn)=收入—成本。企業(yè)在提高收入的同時(shí)，如何降低成本是另外一個(gè)重要的課題，而且對(duì)于絕大多數(shù)企業(yè)來說，挖掘的潛力和空間更大。這種成本空間重點(diǎn)不是生產(chǎn)和制造的成本，核心是銷售費(fèi)用的降低。一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)是，各個(gè)行業(yè)隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)增加最快的是銷售費(fèi)用，企業(yè)管理者最頭痛的也是銷售費(fèi)用的有效使用、控制與管理。這些費(fèi)用之中，市場(chǎng)費(fèi)用又是重災(zāi)區(qū)，包括市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)管理費(fèi)、商業(yè)返利、終端費(fèi)用、促銷費(fèi)用等。不把這些費(fèi)用堅(jiān)定不移的降下來，企業(yè)要想在微利時(shí)代生存和發(fā)展都是一句空話。

　　微利時(shí)代并不意味著沒有獲利空間甚至高額獲利的機(jī)會(huì)，關(guān)鍵是企業(yè)從經(jīng)營(yíng)的想法到做法必須改變，否則很可能成為下面故事中的主人公——量總。

　　三個(gè)企業(yè)的老板，量總、皇總和利總，每年春節(jié)都要聚會(huì)一次。

　　2003年春節(jié)：量總說今年銷售達(dá)到5個(gè)億很不錯(cuò)；皇總因?yàn)槠髽I(yè)要上市了躊躇滿志；利總認(rèn)為利潤(rùn) 只有1000多萬(wàn)還要努力。

　　2004年春節(jié)：量總的公司銷售額達(dá)到8個(gè)億很興奮；皇總因?yàn)榧娌⒘?個(gè)企業(yè)臉上容光煥發(fā)；利總認(rèn)為利潤(rùn)雖然突破了3000萬(wàn)但仍不滿足。

　　2005年春節(jié)：利總的公司賺了5000多萬(wàn)，而且接管了皇總的2個(gè)企業(yè)；皇總由于勞累過度剛剛大病初愈；量總根本沒來，據(jù)說躲債去了。

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