寫到現(xiàn)在，對(duì)海爾的營(yíng)銷成功我們算是有了完全的解讀，但是否海爾的營(yíng)銷就那么完美無缺、無懈可擊，將常處霸主地位嗎？答案是否定的。2001年，發(fā)生在青島的但影響在全國(guó)的海爾訴海信的一場(chǎng)官司就說明了這一點(diǎn)。雙方的爭(zhēng)端是究竟誰在青島的市場(chǎng)占有率高和誰最早生產(chǎn)變頻空調(diào)，而起因則是海爾的某倆個(gè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)深入青島某大商場(chǎng)進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研時(shí)，發(fā)現(xiàn)海信的空調(diào)柜臺(tái)前消費(fèi)者比海爾的多、銷售量大，先是疑惑，后聽柜組長(zhǎng)介紹這種情況自2000年4月來一直如此，聯(lián)想自己每天看到的市場(chǎng)占有率第一的統(tǒng)計(jì)報(bào)表，不禁火上心頭，立即組織營(yíng)銷隊(duì)伍清理整頓工作，并委托集團(tuán)商流本部躍過青島工貿(mào)公司直接操作青島市場(chǎng)，大舉廣告，并搜集證據(jù)抓海信宣傳中的“青島市場(chǎng)占有率第一，最早變頻空調(diào)生產(chǎn)基地”等“有損海爾形象和利益的”宣傳“誤導(dǎo)”，要對(duì)方補(bǔ)償名譽(yù)損失和積極損失。此官司海爾“起點(diǎn)高”（直接交省高院審理）、“索賠狠”（超過3000萬元），但在海信的從容應(yīng)對(duì)下后來卻不了了之了，說明自家的問題本身存在，而非別人侵權(quán)所致。另外，海爾進(jìn)入藥業(yè)、裝飾裝修等行業(yè)，在營(yíng)銷上也是多年沒有起色；而其原來獨(dú)為事業(yè)本部的冷柜產(chǎn)品，后來也并入冰箱本部，不能說與營(yíng)銷乏力沒有一絲關(guān)系。

　　相比于海爾的先知先覺型營(yíng)銷，海信獨(dú)有的穩(wěn)健并不事張揚(yáng)的企業(yè)性格，以及對(duì)技術(shù)和研發(fā)的過分倚重，使其在營(yíng)銷上完完全全成為后發(fā)制人的典型。例如，海信在1999年以前，主打的幾個(gè)產(chǎn)品無一在行業(yè)內(nèi)排名前五位，而在2001年時(shí)據(jù)業(yè)內(nèi)權(quán)威的中怡康零售統(tǒng)計(jì)顯示，無論電視、空調(diào)均進(jìn)入行業(yè)前四位，并多個(gè)月份位居第三。

　　海信營(yíng)銷的成功從我個(gè)人看，主要為以下四點(diǎn)，且都有一種厚積薄發(fā)、水到渠成的成熟與穩(wěn)健感，它們?yōu)椋骸?/p>

　　第一，海信似乎很宿命，本分的定位自己是各行業(yè)的追隨者，因此就形成一整套“跟隨的營(yíng)銷戰(zhàn)略”。而這種戰(zhàn)略在國(guó)外其它行業(yè)也多有成功的案例，比如“百事可樂”對(duì)“可口可樂”的跟隨，“肯德基”對(duì)“麥當(dāng)勞”的跟隨，“科尼卡”對(duì)“柯達(dá)”的跟隨等都很成功。海信因?yàn)楫a(chǎn)品的多元化，無法像前面例子一樣找一個(gè)明確的品牌進(jìn)行跟隨，但因?yàn)楹秃栐趨^(qū)域和產(chǎn)品上的重疊，多少帶了跟隨海爾的印記。1999年前的海信，給業(yè)內(nèi)的印象還只是一個(gè)區(qū)域性的、較大的品牌，對(duì)做全國(guó)市場(chǎng)尚沒有足夠的成功經(jīng)驗(yàn)積累，如果自己摸索著或創(chuàng)造性在營(yíng)銷領(lǐng)域做出一片天地，不能說不可能，但巨大的投入將使企業(yè)發(fā)展過于沉重，所以海信選擇了跟蹤者的角色。在營(yíng)銷的各個(gè)環(huán)節(jié)尋找最成功的榜樣去跟隨，并伺機(jī)而動(dòng)超越對(duì)方。從1999年到2000年海信在全國(guó)范圍學(xué)習(xí)同行中相對(duì)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)好的TCL、海爾、終端推廣好的海爾、新品開發(fā)好的康佳，強(qiáng)化自己原有的技術(shù)、質(zhì)量和服務(wù)的優(yōu)勢(shì)，但是學(xué)習(xí)的程度和方法卻并非一概而論，是根據(jù)各區(qū)域內(nèi)自身狀況而定的；在絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的山東以上升快的品牌為競(jìng)爭(zhēng)者，加以研究，從而針對(duì)性的策略跟隨，遏制其增長(zhǎng)；在相對(duì)優(yōu)勢(shì)的區(qū)域西北、東北、華北以TCL、康佳為競(jìng)爭(zhēng)者；在相對(duì)弱勢(shì)的華中、華南和華東以海爾、TCL為競(jìng)爭(zhēng)者；在西南以長(zhǎng)虹為競(jìng)爭(zhēng)者，博采眾長(zhǎng)，明確對(duì)手，集中精力，打擊一點(diǎn)。明確宏觀的目標(biāo)后，為保證具體執(zhí)行落到實(shí)處，海信上到集團(tuán)下到各產(chǎn)品公司都強(qiáng)化了市場(chǎng)研究和分析工作，比如集團(tuán)每月召開三次營(yíng)銷會(huì)議，由集團(tuán)營(yíng)銷中心組織。月末一次不僅各子公司負(fù)責(zé)營(yíng)銷的副總、市場(chǎng)部經(jīng)理、服務(wù)部經(jīng)理參加，而且總經(jīng)理以及集團(tuán)的執(zhí)行總裁、營(yíng)銷副總裁參加，每次會(huì)議先由各公司講述自家產(chǎn)品在各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)上的表現(xiàn)，和目標(biāo)品牌的差距、目前工作的重點(diǎn)和需要集團(tuán)或兄弟公司給予的支持，再由集團(tuán)營(yíng)銷中心根據(jù)另一個(gè)渠道獲得的市場(chǎng)信息綜合講評(píng)，肯定各公司創(chuàng)新的市場(chǎng)行為或批評(píng)、糾正不當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)行為，并按年初的戰(zhàn)略規(guī)劃部署下一步的營(yíng)銷工作；個(gè)別的時(shí)間，會(huì)議還會(huì)重點(diǎn)討論因?yàn)槭袌?chǎng)上的一些異動(dòng)企業(yè)需要采取的應(yīng)對(duì)辦法，所謂戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)相得益彰。正是憑借這種靈活的市場(chǎng)策略，海信這兩年面對(duì)各巨頭挑起的價(jià)格戰(zhàn)、新品戰(zhàn)、人海戰(zhàn)，均可從容應(yīng)戰(zhàn)，且通過對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的深入研究，使企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的理性意識(shí)大大提高，并且培養(yǎng)了大量營(yíng)銷所必須的一種稀缺資源——銷售經(jīng)理。目前，海信已經(jīng)從原來僅在山東為王的格局，發(fā)展為在西安、沈陽、蘭州、黑龍江、石家莊、浙江、天津等地全面開花結(jié)果的豐收格局。

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