系列專題：中國連鎖業(yè)

 

　　巴菲特有句名言：退潮時，才知道誰在光著身子游泳。

　　我們已經(jīng)不再停留在狼來了的傳說中，而是已經(jīng)進入與狼搏斗的時代。近年來進入我國市場的外資零售企業(yè)，經(jīng)過一段時間的本土化建設(shè)后，大都由磨合期進入大規(guī)模擴張階段，這就意味著他們正在張開血噴大口。

　　“會不會被吃掉？”已是每家國內(nèi)零售連鎖企業(yè)所要面臨的現(xiàn)實問題。

羊狼之戰(zhàn)，我們不在一個級別上

　　在競爭現(xiàn)實面前，我們不得不承認的一個事實是，來勢洶洶的洋巨頭并不是“紙老虎”。雖然在最初的幾個回合較量中，江蘇蘇果、上海華聯(lián)、深圳萬佳都沒有輸給沃爾瑪、家樂?；螓湹慢?。雖然說就目前的狀況看，本土零售業(yè)未必就輸給外資零售業(yè)，但是最好不要掉以輕心，就像和泰森對陣一樣，我們的選手還不在一個級別上。

　　論實力，我國連鎖企業(yè)根本不是洋巨頭的對手。1996年，沃爾瑪進入深圳時，在業(yè)內(nèi)曾流傳它放出風聲：“要在一兩年內(nèi)將深圳的零售業(yè)掃蕩干凈?！毕笫窃谄届o的湖面投入一塊巨石，對當時深圳的零售業(yè)產(chǎn)生了極大震懾作用。雖然他們設(shè)法否認是他們自己放出這句話。而洋巨頭更是挾各種先進的經(jīng)營方式而來，他們實力雄厚，競爭力非常強。如沃爾瑪去年的營業(yè)額為2178億美元，差不多是我國零售業(yè)的“老大”上海聯(lián)華的150倍。如果把他們看作是“巨型航母”，我國零售企業(yè)根本不能望其項背，充其量只能算是個“小舢板”。

　　不僅企業(yè)整體的銷售額有限，而且單店的銷售規(guī)模也有限。聯(lián)華超市的單店平均銷售額才1000萬元多一點，多數(shù)屬于小型便利店性質(zhì)。這樣的規(guī)模就單店而言并不具有競爭優(yōu)勢。沃爾瑪在中國雖然才剛剛起步，但單店的銷售額都在1.5億元左右。

　　與沃爾瑪它們比較起來，更大的差距還在銷售額的背后，無論是采購技術(shù)、物流配送技術(shù)，還是信息技術(shù)，都不在一個檔次?！?/p>

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　　沃爾瑪有80000多品種，為滿足全球4000多家連鎖店的配送需要，沃爾瑪每年的運輸總量超過780000萬箱，總行程達65000萬公里。何以使它能完成如些規(guī)模龐大而復(fù)雜的商品采購、庫存、物流等管理工作？就是因為它擁有了世界最先進的商用衛(wèi)星系統(tǒng)和計算機系統(tǒng)――支撐了一個龐大的商業(yè)帝國的物流、信息流的暢通運行。80年代沃爾瑪建立起自己的商用衛(wèi)星系統(tǒng)，堪稱世界上最大的民用數(shù)據(jù)庫，甚至比美國電報電話公司的數(shù)據(jù)庫還要大。就是在這強大的技術(shù)支持下，沃爾瑪已形成了“四個一”，即：“天上一顆星”——通過衛(wèi)星傳輸市場信息；“地上一張網(wǎng)”——有一個便于用計算機網(wǎng)絡(luò)進行管理的采購供銷網(wǎng)絡(luò)；“送貨一條龍”——通過與供應(yīng)商建立的計算機化連接，供貨商自己就可以對沃爾瑪?shù)呢浖苓M行補貨；“管理一棵樹”——利用計算機網(wǎng)絡(luò)把顧客、分店或山姆會員店和供貨商像一棵大樹有機地聯(lián)系在一起。

　　這里面就潛在著巨大的市場創(chuàng)造力。現(xiàn)代物流業(yè)被經(jīng)濟學家稱為繼勞動力、自然資源之后的“第三利潤源泉”。而眾多的國際零售企業(yè)的競爭力之強，很大程度表現(xiàn)在擁有先進的物流系統(tǒng)。我們可以通過一組數(shù)據(jù)看看它憑著高科技所造就新的競爭優(yōu)勢。單就節(jié)約的成本來看，美國的經(jīng)濟學家斯通博士對美國三大零售企業(yè)進行比較，商品物流成本占銷售額的比例沃爾瑪為1.3％，凱瑪特為3.5％，西爾斯為5％。這就是說，當沃爾瑪以同樣的價格零售同樣的商品時，他們比競爭對手要多出至少2.2%的利潤。

　　對于沃爾瑪在經(jīng)營上的優(yōu)勢，我們不僅僅知道在于它對成本控制。同時，通過其全球網(wǎng)絡(luò)，沃爾瑪可以在1小時內(nèi)對全球4千多家分店進行盤點，實現(xiàn)實時監(jiān)控。沃爾瑪配送中心運用的交叉作業(yè)和電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)EDI，補貨時間僅為2天，低于美國同行的5天的平均水平。

　　反觀我們的一些零售企業(yè)，據(jù)一項統(tǒng)計，目前我國現(xiàn)有商業(yè)網(wǎng)點36．3萬個，已經(jīng)用上計算機、收款機的商業(yè)企業(yè)不足20％，且應(yīng)用水平偏低。近年來僅有上海聯(lián)華超市集團、北京翠微大廈等開始試點運用EDI。國內(nèi)商業(yè)企業(yè)電子信息化目前普遍存在的缺陷是，在建立計算機信息系統(tǒng)后，收集了大量的業(yè)務(wù)和管理數(shù)據(jù)，解決了數(shù)據(jù)丟失和及時采集等問題。但并沒有讓管理者從繁重的日常管理工作中解脫出來，效率還是沒辦法提高。我國商業(yè)領(lǐng)域的電子信息化還只是從頭開始。

　　技術(shù)背后的巨大落差，是看不到的，但也是看得見的。因為我們確實從最表面的東西，如商品零售價格體會到這種差距所帶來的競爭力量強弱。沃爾瑪可以采用“天天平價”作武器，而零售業(yè)的競爭，最具殺傷力的武器就是“價格”。

　　以“小米加步槍”作武器的羊怎樣面對“用衛(wèi)星指導作戰(zhàn)”的狼？　

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狼煙里冒出的“泡沫”

　　因為是羊，所以要跑，而且要拼命地跑。我們并非和狼賽跑，在玩“誰跑得快”的游戲。我們是在逃命，隨時都有被吃掉的危險。逃命的方法有多種，一種是拼命地跑，比狼跑得快――和洋巨人拼速度，做大規(guī)模；另一種是和狼玩躲迷藏，兜圈子，比較策略地在自己的地盤上做起“地頭蛇”。

　　但是我國許多規(guī)模較大的零售企業(yè)忍不住要加速發(fā)展，和洋巨人拼起速度來，并且提出了各自的目標。

　　聯(lián)華超市以“推土機式的延伸和跳躍式發(fā)展相結(jié)合”方法：在2005年內(nèi)，把網(wǎng)點規(guī)模發(fā)展到6000家。公司董事長王宗南曾豪情滿懷地宣稱：“要做中國的聯(lián)華！”欲與國外巨頭一決雌雄的勃勃雄心不言自明。機遇與風險并存，聯(lián)華又有幾多勝算？

　　“連鎖超市發(fā)展到今天，實踐已經(jīng)證明：外國人能做的事，我們也都能做。”說這話的是華聯(lián)超市董事長華洲，他頗為自信地立下誓言：到2005年，華聯(lián)超市在全國各地的門店數(shù)要達到5000家。那時，華聯(lián)超市的年銷售額將達到600億元至700億元。烏龜能僥幸地贏得兔子，是因為兔子麻痹大意在打盹。而洋巨頭在這場賽跑中是絕對不是一只“不小心”的兔子。

　　而排行全國的“老三”農(nóng)工商超市則制定了一個“365工程”：從2001年到2007年共有365個周，每年有每年的目標，到整個工程完成時，年銷售額將達到365億元，即每天1億元；當年新開門店365家，即1天1家門店；員工總數(shù)達到3.65萬人。

　　辦企業(yè)，做大事，做忌諱的是只有激情，缺乏理智。我國企業(yè)界普遍存在一種誤區(qū)，以為企業(yè)有了一定的規(guī)模后，就以為將來的不久“老子天下第一”，不時地放幾個“衛(wèi)星”。如前些年的鄭州亞細亞，在洋巨頭剛進入我國拼搶地盤時，王遂舟就驚呼吶喊，“咱們亞細亞，要搞就要搞第一：鄭州第一、河南第一、全國第一！讓外國佬統(tǒng)統(tǒng)滾出去！”就在五、六家股東的擁簇下，亞細亞走上了“連鎖經(jīng)營”的不歸路。作為在舊體制沖出來的王遂舟，他根本沒考慮過“連鎖經(jīng)營”的概念，就儼然以“零售連鎖大王”的身份在荒原上奔跑。在亞細亞以悲劇的方式崩潰后，我們不得不反思，這不是一個靠“激情”取勝的年代。

　　難道我國的連鎖企業(yè)是不小心掉進了一個“泡沫”時代？難道我們的企業(yè)家要拿這樣的手段來嚇唬異己？難道唐吉珂德在我國的零售業(yè)界被“復(fù)制”？

　　當然，做大是為了更好地生存，而不被吃掉，但事情并非一廂情愿，市場競爭就是要面對一個個無情的“鐵血殺手”。

　　因為在沃爾瑪面前倒下的，有比聯(lián)華、華聯(lián)更強大的同行沃德、凱瑪特。２０００年１２月２８日，是零售連鎖歷史上一個讓人回味的日子，擁有１２８年經(jīng)營歷史的美國著名零售連鎖商蒙哥馬利•沃德公司轟然倒下。僅僅一年多的時間，也就是今年的元月22日，擁有１０５年歷史的美國第二大零售連鎖集團凱瑪特向法院申請破產(chǎn)保護，這是歷史上規(guī)模最大的零售商破產(chǎn)案。本來，沃爾瑪和凱瑪特的地盤是“井水不犯河水”，分別占領(lǐng)著城郊和都市。但自沃爾瑪上世紀８０年代后期到９０年代初“從農(nóng)村包圍城市”后，凱瑪特的市場份額就在不斷萎縮。沃爾瑪成功地實現(xiàn)了低成本控制和靈活財政政策，更令凱瑪特的競爭力量日漸衰弱。作為美國零售商業(yè)的先驅(qū)，這兩家百年老店的關(guān)閉，在對其昔日輝煌的追憶和惋惜的同時，沒有聽到警鐘驟然拉響？

　　因為加入WTO后，我國零售企業(yè)將與洋巨頭們站在同一平臺上競技，失去保護的“羔羊”，要面對覓食的狼，又有什么可以作驕視一切的資本？

　　“優(yōu)勝劣汰”是人類的千古不變的生存法則，也是人類不斷演進的法則。零售市場的競爭又何尚不是如此，弱肉必將被強食，泡沫“偽裝”下的巨人將更是不堪一擊的。

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在狼面前站起來的“羊”

　　在沃爾瑪?shù)顷懮钲跁r，當時人們有一種悲觀的情緒，認為在三年內(nèi)，沃爾瑪會掃光深圳的零售業(yè)。然而兩個三年已過去了，深圳的一個個“零售小子”在洋巨頭面前站起來了。誠然，洋巨頭實力雄厚，如以一己之力與其正面沖突，難保不損兵折將。我國零售企業(yè)在同洋巨頭競爭中，審時度勢，采取差異化戰(zhàn)略，力求避免正面迎敵，以己之長，攻敵之短。

　　在深圳和沃爾瑪成功對壘，并聲名鵲起的萬佳超市就是采取這一戰(zhàn)略。沃爾瑪以“一站式購物”、“天天平價”為主要賣點，但其食品主要以西式為主，不能適應(yīng)中國人飲食中需要較多生鮮食品的習慣。因此，萬佳超市在競爭中采取錯位經(jīng)營，使企業(yè)銷售額大幅增加。在業(yè)態(tài)上，萬佳設(shè)法避開與“洋店”的正面沖突，將傳統(tǒng)百貨的因素揉到超級市場中去，創(chuàng)出“大型綜合性超市”的“中國式”的超市模式。經(jīng)過幾年與“巨無霸”的近身肉搏，造就了我國土生土長的“萬佳模式”。

　　對此，沃爾瑪中國公司副總裁麥羅倫先生深有感觸地說：“萬佳曾向沃爾瑪學習了很多經(jīng)營方式，現(xiàn)在反過來沃爾瑪又要向萬佳學習，萬佳超市是中國傳統(tǒng)企業(yè)在與外資競爭中成功發(fā)展的一個典型事例”。深圳萬佳的總經(jīng)理徐剛并不否認。他坦言，萬佳與外資零售業(yè)的同城競技，逐步調(diào)整業(yè)態(tài)才走到今天。最早萬佳開的是百貨店，結(jié)果倒閉了；后來又做過倉儲式超市；最后才選擇了大型綜合超市的業(yè)態(tài)。而規(guī)范化的管理和高科技的運用是萬佳與外資競爭中最大的收獲?！?/p>

　　當四處獵食的狼的觸角伸進人人樂家門口的時候，人人樂并不像唐吉珂德那樣，在想象中戰(zhàn)斗。在面對龐然大物時，人人樂總經(jīng)理何金明說：要么更快地變，要么更快地亡。而最讓他欣慰的是，最終在競爭中已形成了“雙贏”的局面。所謂“雙贏”，是指競爭雙方誰都沒有吃掉誰，反而共同把蛋糕做大了。“雙贏”還有一個含義是，本地零售企業(yè)從沃爾瑪那里學到了很多東西，而沃爾瑪則在競爭中加快了本地化進程。

　　1997年家樂福進入深圳南山區(qū)，與人人樂只有1.8公里，距離之近，讓何金明感到如硬骨在喉、如麥芒在背、如鐵釘在目。更讓他揪心的是，家樂福指名道姓地揚言“要在三個月內(nèi)讓人人樂關(guān)門大吉”。此后，“競爭大浪頭就劈頭蓋臉一個接一個打來?！焙谓鹈鞣Q從來沒有遇到過如此激烈的競爭，“第一波和第二波把我們打得非常慘重?！钡谓鹈鞣Q，人人樂很快找到失利的原因?！?/p>

　　何金明發(fā)現(xiàn)，自己失利主要原因在于人人樂在品種、價格、促銷手段等方面的變化沒有家樂福來得那么迅速。在家樂福的超市里，這種變化一天可以發(fā)生兩三次，這個速度國內(nèi)任何商場都達不到。

　 人人樂被逼在半年內(nèi)學會如何在自己的超市中經(jīng)營生鮮。在與家樂福比拼價格的同時，學會了如何應(yīng)用統(tǒng)一的立體策略與對手競爭：你用價格吸引客戶，我用質(zhì)量、價格、服務(wù)三者的組合超過你。　

　　家樂福沒有打垮人人樂，人人樂反而超越了家樂福。家樂福提出了停戰(zhàn)的請求，說這樣打下去只能是兩敗俱傷。在停戰(zhàn)的一年后，何金明終于與家樂福坐在了一起。在見到家樂福的店長戴爾頓的時候，何金明說的第一句話就是：“非常感謝你，戴爾頓老師，因為是你教會了我如何經(jīng)營商場，如何面對競爭，但我沒有付學費給你，我只能用這句話感謝你。”　

　　說起零售業(yè)的狼羊之戰(zhàn)，上海錦江麥德龍副總經(jīng)理呂國滿的話很有代表性：在羊群中一定要有狼，這樣羊才不會局限在自己的勢力范圍里不思進取。有狼在羊群中，羊才會有提防，才會有遷徙，才會有流動，能夠生存下來的羊才是質(zhì)量好的。這是進化論。

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被吃掉的，并非是跑得慢的

　　目前，國外零售企業(yè)在我國只占有4％的市場份額，這就意味著，在今后的幾年中，它們要侵吞我們的一大部分市場領(lǐng)地。毫無疑問，將會有一批國內(nèi)零售企業(yè)倒下。但我們最不愿看到的一幕是，他們紛紛倒在自己挖掘的陷阱中，而不是戰(zhàn)死在激烈競爭的市場上。

　　我們不必談資金實力與洋巨頭如何比拼，僅從資金鏈的情況就可以看出差別來。我國的零售企業(yè)基本上是采取傳統(tǒng)的對供貨商以拖延付款方法，造成了資金沉積。在資金運作方面以“滾雪球”方式，利用“上游”的錢，用于自己的擴張。在市場競爭日趨激烈的今天，其風險越來越大。一旦資金鏈條出現(xiàn)斷裂，企業(yè)就可能遭遇滅頂之災(zāi)。如福建華榕公司，連鎖超市有100多家，就是在今年的供貨商的討債聲中，走上了絕路。更深層地反映出，我們的企業(yè)在商業(yè)信用方面，缺乏規(guī)范，勢必造成信用危機。愛多也是一個利用“上游”資金，發(fā)展自己，而最終葬送在自掘的墳?zāi)估锏囊粋€著名的例子。

　　拼速度，搶地盤，本來也不為錯。但在這過程中，又出現(xiàn)另一種不正常的現(xiàn)象，那就是“連而不鎖”，這也是看不見的東西，比資金更容易迷惑人。連鎖經(jīng)營的優(yōu)勢是對門店實行“統(tǒng)一行動”，包括采購、配送、服務(wù)等方方面面。如果攤子一下子就鋪大，管理就成問題。特別是聯(lián)華近年來實行的“讓下崗工人加盟便利店，自己做老板”，雖然為政府分擔一些負擔，值得稱贊。但另一方面，下崗工人素質(zhì)差參不齊，他們能否按照聯(lián)華的規(guī)章制度辦事，更要的是他們?nèi)绾卫斫馄髽I(yè)理念、企業(yè)文化，這也就大大地打上了一個問號。一旦某個分店出現(xiàn)的問題，就很可能給整個連鎖企業(yè)帶來災(zāi)難，以致引發(fā)“多米諾骨牌”效應(yīng)。企業(yè)的品牌形象是“一榮俱榮，一損俱損”，而聯(lián)華口口聲聲要做我國的“第一品牌”，下崗工人又怎樣管理？因此零售連鎖企業(yè)的擴張應(yīng)重在“質(zhì)”的提高，而不是體現(xiàn)在“量”的多少。

　　洋巨頭的技術(shù)可以“克隆”，從大洋彼岸搬到我們這邊來。但是人才是不能“克隆”的，就在我國的零售企業(yè)在拼殺搶得地盤后，“誰來為我鎮(zhèn)守疆土”就成了各企業(yè)的一個重要的話題。人才始終是我國零售企業(yè)做大做強的一個致命“軟脅”。一個企業(yè)動輒要做到5、6000家，每家一個店長，這樣的懂得現(xiàn)代化商場全面經(jīng)營管理的人才，在如此短的時間內(nèi)，又怎能“復(fù)制”出來。更何況，在同洋巨頭競爭中，不僅在前臺如搶地盤、拼價格，而且在后臺如對人才需求的競爭也日益突現(xiàn)。相比之下，外資零售企業(yè)有完善的人才培訓體系，其高層管理人員可以在全球范圍內(nèi)挑選，基層操作人員培訓系統(tǒng)投入較大。在這方面，萬佳是有深刻的體會的，在與對手過招時，萬佳一再強調(diào)人才的急迫需要。

　　“硬武器”我們自然是比不上洋人的，但我們可以在“軟刀子”下功夫，這就反映在競爭策略方面的問題。雖然我們有了“萬佳模式”，還有“物美為家”的北京物美模式，他的大連鎖、大超市、大配送的三大戰(zhàn)略使其成為北京地區(qū)連鎖零售的龍頭企業(yè)之一。但我國的零售企業(yè)基本上是從舊體制中脫胎而來，市場上出現(xiàn)的是千面一律的經(jīng)營模式，如一潭死水。而國外的各大零售企業(yè)在競爭中都形成了自己的策略優(yōu)勢，以家樂福為代表的大型綜合超市和以萬客隆為代表的倉儲式商場兩者同屬零售業(yè)態(tài)，但在一定程度上存在差異。首先兩者的目標顧客不同，萬客隆以中小商人、機關(guān)團體為主，普通顧客為輔；而家樂福則是以家庭主婦為目標顧客。在營銷策略上，倉儲式商場實行會員制，這在一個層面上既拉攏顧客，又失去另一部分消費者；家樂福卻沒有會員的制約。不同的策略反映到市場競爭中，就是一種潛在的優(yōu)勢。如果沒有自己的一手“秘密武器”，還拿什么去和別人硬拼？

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　　從人的體質(zhì)與體態(tài)上講，浮腫是一種病。浮腫病不僅僅是人體所患的一種病，企業(yè)也會一不小心就得這種病。在去年，我國零售業(yè)界突然刮起了一股“合縱抗橫”的旋風，一時間，大江南北，各路諸侯“結(jié)盟殺敵”的鼓嗓聲不絕于耳。先是去年初，北京西單商場、北京超市發(fā)、上海華聯(lián)超市首次打破地域限制聯(lián)手開辦連鎖店，共同組建“北京西單華聯(lián)超市”。當世界商業(yè)巨鱷沃爾瑪進軍北京，加快在中國發(fā)展的步伐的時候，7家連鎖企業(yè)和6家投資企業(yè)在政府的牽線下，結(jié)成戰(zhàn)略同盟，組建“首連”。當人們反過來思考這一現(xiàn)象時，就又擔心，這會不會是簡單的“1＋1”行為。因為各企業(yè)在發(fā)展過程中，已形成了不同的經(jīng)營風格、企業(yè)文化，他們能互相兼容嗎？人們對零售業(yè)的“虛胖”現(xiàn)象的擔心不是沒有道理的，因為在不久前，就有一家企業(yè)跳出來，喊著“我要控制‘首連’”，這個在政府呵護下的“巨人”會不會從內(nèi)部被自己人攻破？

　　我們都知道，零售業(yè)發(fā)展和整體經(jīng)濟運行狀況密切相關(guān)。我國經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展，走勢平穩(wěn)，使我國零售業(yè)保持良好發(fā)展的態(tài)勢。在過去的10年里，我國零售業(yè)一直保持著年均10%左右的增長速度，這就是我國零售企業(yè)瘋狂擴張的經(jīng)濟背景。但我們再看看日本，在經(jīng)濟不景氣的大環(huán)境下，日本的零售企業(yè)也日益蕭條，紛紛倒閉。誰都不敢保證，我國經(jīng)濟什么時候不會回落調(diào)整，在那時我們又會看到什么樣的情形呢？巴菲特有句名言：退潮時，才知道誰在光著身子游泳。我們又不難想象眼前會出現(xiàn)這樣一幕來：經(jīng)濟狂潮一退，喧鬧的海灘上留下的，便是那些當年“突飛猛進”圈地者惶恐、尷尬的身影。而這一結(jié)局，又是浮躁的“理想主義者”所不愿看到的，但無論怎樣，終有一天，泡沫會在市場競爭的撞擊下被擠干的。

　　如果把我國加入WTO前作為第一輪競爭，在第一輪競爭中，歷史記下了倒下的英雄們：鄭州亞細亞、廣州廣南等。第二輪搏殺的序幕也已拉開，在這一輪中被吃掉的，會不會是那些提出在3――5年內(nèi)做到5、6000家的國內(nèi)零售連鎖“巨頭”？透過市場上的硝煙，我們分明已聞到了零售商業(yè)市場上的一股血腥味，但給圈外人士帶來更多的是興奮。

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