正當國內伊利、光明、蒙牛、新希望、德隆等新老巨頭角逐乳業(yè)市場，展開搏殺之際，早幾年進入中國的國際乳業(yè)巨頭卻在漸漸淡出市場：達能將乳業(yè)管理權與品牌使用權交付給光明；北京卡夫食品有限公司的外方股權被北京乳業(yè)市場霸主三元收購，“卡夫”品牌全面退出中國乳品市場；帕瑪拉特也將旗下的黑龍江乳品廠以5年期約租賃給伊利，而它在本國的財務丑聞，使其在中國市場上也陷入進退兩難的境地……

　　奶源不足制約了市場

　　牛奶行業(yè)是一個特殊的行業(yè)，它的源頭是對奶場和奶牛的占領?？鐕闃I(yè)公司在中國面臨最大的問題就是奶源的問題，因為液態(tài)奶的質量、口感和保鮮期等眾多產品因素都跟奶源有著直接的關系。國內的老牌本土企業(yè)光明、伊利等早就先人一步占據(jù)了這個優(yōu)勢。雖然外資企業(yè)也注意到這個問題，雀巢等外資品牌先后在黑龍江發(fā)展當?shù)啬淘?，但只是很少的一部分，與國內企業(yè)根本無法抗衡。

　　“得奶源者得天下”，奶源爭奪不進則亡，為此幾乎所有競爭者都把奶源作為戰(zhàn)略重點。而外資品牌在于國內品牌在爭奪奶源之戰(zhàn)中，也是屢屢失敗。

　　一貫低調行事的雀巢中國有限公司，近兩年多來一直在悄悄活動，意欲籌建奶源基地。

　　自1979年進入中國市場后，雀巢精心耕耘，自1982年正式談判與中國的第一個合作項目：合資建立黑龍江雙城牛奶制品廠。1990年雙城廠開工后，奶源立即成了突出的難題。工廠供奶區(qū)奶產量低，質量不高。

　　雀巢對奶源的掌控卻是其一塊短板——到目前為止，雀巢在中國只有黑龍江雙城和青島萊西兩處奶源，分別建于1982年和1996年。

　　顯然，欲在中國市場上稱雄，單靠這塊奶源地遠遠不夠。雀巢迫切需要尋找新的奶源，從而為其后期發(fā)力積蓄力量。因此，這兩年來，雀巢一直在尋覓優(yōu)質的奶源。

　　2002年4月，雀巢公司與云南蝶泉乳品公司曾簽訂一份合作意向書，雀巢出資3900萬元擁有蝶泉80%以上的股權，收購蝶泉公司凈資產4900萬元。

　　當時被稱為加入世貿組織后跨國企業(yè)與中國奶業(yè)的“并購第一案”，雀巢主要是想占住西南這家最大奶源基地。后來由于職工就業(yè)安置、標的太少等原因，雀巢敗走云南。后來，蝶泉被新希望收入囊中。

　　相對于伊利、蒙牛、光明等國內乳品企業(yè)已控制全國主要的奶源基地而言，國外品牌則被擠在角落。意大利帕瑪拉特只在黑龍江、天津、南京建立奶源基地和生產基地。而卡夫、達能等在國內幾乎沒有建立奶源基地。

　　卡夫做不大的主要原因在于奶源不夠。實際上卡夫北京生產廠里，在其銷售最鼎盛時期開動的生產力僅占總生產力的一半，由于冷鏈系統(tǒng)和配送系統(tǒng)的滯后發(fā)展，卡夫的銷售半徑僅止于北京及有限的周邊地區(qū)。

　　在面臨奶源障礙之際，外資品牌如帕瑪拉特想出了以“配方補奶源”的策略，雖然帕瑪拉特擁有世界領先的液態(tài)奶配方、工藝和生產線，但和國內品牌永遠強調“歡迎您到草原來”的奶源路線相比，帕瑪拉特則強調“獨特的配方、精湛的工藝”，卻無法讓費者接受，其根源是液態(tài)奶面對的消費市場與奶粉大相徑庭，而液態(tài)奶消費者更講究“即時飲用”所以更關注“新鮮”，因此國外品牌的“配方戰(zhàn)”也就一敗涂地。

　　然而，在喪失了有效控制中國原料奶源的最佳時機之后，為避免與國內幾大乳品企業(yè)直接對抗，跨國公司選擇了合作的方式，借助國內企業(yè)推廣自己的品牌，他們也從產業(yè)經營中抽出身來，轉為資本經營，也就漸漸失去了市場爭奪的機會和力量。

　　遭遇國內競爭對手的正面阻擊

　　由于國外乳品企業(yè)的資本實力的強大，一旦在中國市場形成規(guī)模，對國內品牌是一個重大的打擊。作為世界最大的液態(tài)奶品牌，帕瑪拉特素有“惡狼”之稱，在它迅速崛起的過程中，已在全球27個國家建立160多個分廠，擠垮不少地方品牌。因此，每當國外品牌進入一個市場時，都會遭到國內品牌的圍剿，將其扼殺在新生狀態(tài)，限制其發(fā)展壯大。

　　進入中國市場來，帕瑪拉特除南京外，還在天津建廠輻射京津地區(qū)。帕瑪拉特參股的南京“衛(wèi)崗”牛奶由于不滿足于南京市場的主導地位，曾于2001年初東進，搶灘上海。

　　如果帕瑪拉特對華東市場形成攻勢，對一直把華東視為后院的光明非常不利，于是光明開始反擊。

　　事實上，上海光明早在1996年就已進駐江浙市場，并一度搶得四分之一市場份額。2001年7月，當光明乳業(yè)宣布重拳出擊江蘇市場時，競爭態(tài)勢一如這流火季節(jié)的中國奶業(yè)市場新一輪博弈開始了。

　　光明迅速發(fā)起“華東戰(zhàn)役”，先后在江浙地區(qū)布下四個重要棋子：2000年初合資建立無錫光明乳品公司（產能2萬噸）； 7月組建南京乳品公司（產能3萬噸）。2001年，光明又先后在杭州和金華設立定牌加工廠，作為“戰(zhàn)略物資”的補給網絡。在光明的產業(yè)版圖上，江浙四大加工基地不僅與上海本部形成一只掌控江浙的大手，而且這只手可以自由伸縮到安徽等地，將華東奶業(yè)市場牢牢握于掌心。

　　在光明的阻擊下，帕瑪拉特好景不長，從2002年初開始，產品銷售直線下降，到年底，虧損額竟達到了1500萬元。在兩年多的時間里，與國產乳品強勁的宣傳攻勢相比，帕瑪拉特基本不做媒體廣告，只在超市搞單一的捆綁促銷，并且一直堅持推行高檔產品戰(zhàn)略，市場受到局限。在價格方面也高估了城市居民，特別是南京這樣的城市的消費能力。

　　2003年4月底，一則消息從南京傳來——帕瑪拉特淡出南京市場，其在南京的控股公司交由中方合作伙伴——南京奶業(yè)集團承包經營，承包期為三年。

　　產品策略跟不上消費需要

　　國內乳品市場遠不如國外市場成熟，消費者還沒有把乳品作為日常必需品，因此產品之間的差異非常重要，獨特的賣點依然是在市場上取勝的法寶，外資在這方面明顯沒有優(yōu)勢；其次是價格方面，國際品牌總是覺得因為有一個好形象，所以就應該有一個高價位，但實際上國內高端消費者比例很低；外資企業(yè)在品牌傳播方面的投資過于保守，這也是受國際做法的影響，因為國外的牛奶已經跟面粉、鹽一樣成為日常必需品，所以傳播上的投資很少。

　　外資品牌對國內消費者不熟悉、在產品定位上產生錯位。

　　1、產品定位中高檔，目標市場受限。

　　和所有的跨國品牌一樣，帕瑪拉特堅持高端路線。因此區(qū)域市場定位于中國最富庶的“長三角”地區(qū)（滬、寧、杭及蘇南區(qū)域），聚焦于白領等中高階層消費者。這一策略在其進入的早期也曾發(fā)揮過積極的效果。

　　然而隨著市場的發(fā)展變化，帕瑪拉特的“高端策略”越發(fā)暴露出其脆弱的一面，首先隨著國內廠商的追趕，產品的同質化使得高端定位越來越難以維持；其次，更為嚴重的是，隨著市場的逐步滲透以及牛奶飲用習慣的漸漸普及，牛奶已經成為最“快速”的快速消費品之一，而快速消費品的流轉速度越快則品牌定位于高端就會越發(fā)艱難。

　　2、產品品種單一，忽視了消費市場的變化。

　　1999年帕瑪拉特曾經憑借當時極為少見的“利樂枕”打入上海市場并在很短的時間內成為第一品牌，然而其后多年以來產品卻根本沒有經過更新?lián)Q代，尤其是對本世紀初最為顯著的家庭飲用發(fā)展趨勢甚至可以說是置若罔聞，而家庭飲用市場的喪失不亞于帕瑪拉特的一次“滑鐵盧”，其影響以至于最后連個人飲用市場也不得不“拱手讓人”。

　　卡夫的中國市場拿出自己在國際市場所向披靡的干酪產品，但中國市場卻并不買這個主打產品的帳。卡夫原本希望在這個產品上榨取盡可能多的利潤，因此沒有計劃用新產品來干擾或擠占市場；另一方面，由于思維慣性，以為在國外市場暢銷的產品，在中國也一定有市場。

　　近年來，中國乳制品的消費變化也是外資品牌在制定產品策略中所忽視的。國產品牌的廣告戰(zhàn)、價格戰(zhàn)促使了國內乳品市場的迅速向普通消費者普及。對于產品定位于高端市場的外國品牌，僵化的定位使得對市場的反應發(fā)生遲鈍，使得對市場的分析發(fā)生偏差，也就無法適應市場的變化。

　 3、產品定價偏高。

　　對于大眾消費品來說，消費者對產品的價格非常敏感。而在商場，隨便哪種國外品牌的乳品，都比國產品牌要高。如2000年，帕瑪拉特在上海推出的保鮮奶是6.9元／升，比光明高一毛錢，當時上海的消費者幾乎都喝光明的，為什么要喝帕瑪拉特的？僅僅是因為國際品牌是遠遠不夠的。

　　另外，帕瑪拉特的100克果汁酸奶零售價為2元，比國內普通酸奶價格高出一倍，讓一般工薪階層望而卻步，而其主打產品液態(tài)奶又只在超市里搞單一捆綁促銷，從不在媒體宣傳自己的品牌，所以就很難讓消費者對其有認同感。

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　　銷售策略脫離市場

　　由于國外品牌在銷售過程中的固步自封，脫離了中國的實際情況，也使其市場受到局限。

　　1、渠道單一，無法適應市場形勢的變化。

　　牛奶特殊的銷售渠道外資企業(yè)難以掌握，傳統(tǒng)的牛奶銷售有一個遍布城市每個角落的網絡，深入到社區(qū)、里弄，這是外資品牌無論花多大力氣也無法滲透進去的。

　　外資品牌把超市當成惟一的通路。幾年來，他們一直忙于進入一家一家的超市，設立一個一個的堆頭，堅持一場一場的促銷。

　　帕瑪拉特認為強烈的競爭需要企業(yè)自身與市場保持“近距離接觸”，尤其是在大賣場，帕瑪拉特幾乎排除了任何經銷商全部是自己在親力親為。這種短渠道直接銷售的模式不僅使得“分銷”占據(jù)了大量本不需要的精力、財力和努力，而且使得帕瑪拉特對于超市之外的渠道覆蓋成為力不能及，是造成渠道單一的主因。

　　然而面對光明、伊利等不斷地開發(fā)社區(qū)通路，進行街頭零售店的滲透、推進送奶上門的網絡，卻無暇顧及也無能為力，通路的單一使得外資品牌根本無法抵御擁有多元化通路的國內競爭對手的壓力，結果自然是節(jié)節(jié)敗退。

　　2、廣告費用與產品推廣脫節(jié)。

　　根據(jù)AC尼爾森的媒體監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，2001年伊利投入的大眾媒體費用約為5600萬元，而當年帕瑪拉特的特濃奶投入的廣告費用才區(qū)區(qū)3萬元。這位驕傲的意大利巨人對上述種種一律解釋為“這是帕瑪拉特一貫的國際原則”。相反，作為可口可樂、寶潔等跨國巨頭在市場推廣上則大方得多。

　　2001年下半年，當時帕瑪拉特只有一種大包裝的利樂枕牛奶，完全就是靠人員促銷的方式去推廣，根本就沒有什么媒體推廣。也就是從那時起，帕瑪拉特在上海的銷售額一路下滑，最低時月銷售額才幾十萬元人民幣。

　　可以讓消費者實實在在感受到外資品牌“高品質”的一個最好的方法，就是通過媒體廣告等多種方式進行市場推廣。但對帕瑪拉特來說，打廣告簡直就是“奢求”——因為沒有這筆錢的預算。

　　決策的傲慢與偏見

跨國公司挾持數(shù)十億乃至上百億美元的資本實力，財大氣粗，往往表現(xiàn)出國際巨頭們的傲慢與偏見。

　　1：用人失誤，導致市場決策僵化。

　　自從帕瑪拉特1995年進入中國開始，其高層人員一直就沒有穩(wěn)定過，僅僅是中國區(qū)的總經理，就換了四任。1998年10月成立的帕瑪拉特上海分公司，先后換了５位經理，平均一年換一個。

2002年，60歲的帕瑪拉特中國公司總經理顏紹瑾被帕瑪拉特亞太區(qū)總部，以到了退休年齡為由更換。

　　據(jù)了解，顏在生產、財務、銷售部門都有工作背景，他很尊重員工，很有個人魅力。他也曾經向亞太區(qū)總裁爭取增加在中國的市場投入，但是顯然并沒有影響到亞太區(qū)總裁的最終決策，而且最后落得提前出局的結果。

　　隨后，Alan接替顏紹瑾出任帕瑪拉特中國公司的總裁。此前，Alan負責帕瑪拉特南京公司的籌建，工廠投產運營后，Alan成為帕瑪拉特中國二區(qū)的總經理。

　　Alan從上海雇用一些“空降兵”白領到南京來管理這個合資企業(yè)，完全不搞市場調查，從不采納中方提出的市場方案。由于當時帕瑪拉特價格定位偏高，一時賣不出去，便使出“捆綁銷售來變相降價”的昏招打市場。結果，等到不能捆綁銷售時，消費者不高興了，花同樣的錢買不到更多的乳品，以后就不買你的了，這就是消費者的消費定律。

　　面對帕瑪拉特的現(xiàn)狀，南京奶業(yè)集團一位高層無可奈何地說：“一個不懂市場營銷、沒有市場推廣、市場定位僵硬的外國管理團隊能做好中國市場嗎？”

　　沒過多久，Alan被“調整”。

　　后來的帕瑪拉特亞太區(qū)總裁Alberto也反復強調要控制市場投入費用，他用一個固定的計算公式來要求銷售人員，他計算的方式就是產品利潤中所能用來投入到市場中去的部分，是嚴格的除去產品成本、除去所有的中間費用之外很少的一小部分，如果作促銷活動，他還要求嚴格控制促銷產品的量，一定要限量供應。

?。犓麄儼阎袊@個尚不成熟的市場，當成了國外已經成熟的市場來操作。無法想象，一個成天拿著計算器在辦公室計算理論收益，然后用計算出的數(shù)字來要求市場部嚴格控制投入，要求銷售部達到理論收益，卻從不去市場親自了解實際情況的領導者，不會決策失誤才怪。

　　2：盲目擴張，缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　1987年達能在廣州成立酸奶公司。在中國消費者對酸奶尚是懵懂時，達能更多的是擔任市場教育者的角色，達能的策略是主做高端酸奶。喝一杯發(fā)酵的奶比鮮奶要付出更多的錢，這在80年代末期連鮮奶都很難喝上的中國消費者看來是大值懷疑的。這也可以看到達能集團當時對中國市場的判斷和進入時機的把握。

　　1993年北京農工商集團籌建華冠乳品之時，達能聞風而至，順利與農工商集團商談合資成立華冠乳品，據(jù)說1993年3月份前期談判結束后，達能已志在必得。但因達能中國區(qū)負責人返回法國休假，“合資之事假期后再談”，令達能與其“北京機會”失之交臂。卡夫集團在法國人的假期里橫刀殺出，與農工商集團順利簽訂合資協(xié)議，成立了北京卡夫集團。因為痛失這個在中國北方市場擴張的機會，達能中國區(qū)總經理更迭。

　　90年代中期，在液態(tài)奶領域全球排名第一的意大利帕瑪拉特也開始尋找她在中國的機會。1995年帕瑪拉特在廣東肇慶、天津、黑龍江分別建立了自己的現(xiàn)代化乳品加工基地，2001年7月，看好南京市場的帕瑪拉特與南京本地最具實力的乳品企業(yè)南京奶業(yè)集團合作建立南京帕瑪拉特乳品公司，當時帕瑪拉特持股約65%。帕瑪拉特希望借其遍地開花所建的數(shù)個乳品基地一舉拿下整個中國市場，但是，擴張時期某種程度的盲目性很快就在隨后的經營中反應出來了。

　　3：成本過高，弱化了市場競爭力。

　　進入中國市場初期，多數(shù)外資乳品企業(yè)都過于樂觀地估計了他們在中國的經營能力，隨后他們始料不及地陷入了成本漩渦。

　　由于卡夫市場策略主要是高端市場，市場過于細分使其消費群體在中國十分有限，使得卡夫產量極為受限，而這有限的產量負擔著生產設備等固定資產投入、為了塑造頂級品牌而付出的高額廣告費用，以及由美國總部派駐北京的大量高層每人年逾百萬的高額薪水等。據(jù)三元內部人員透露，在三元進入、美方人員撤出后一年內，未做任何大的調整，卡夫當年即結束虧損且贏利800萬元，由此可見卡夫原外籍管理層薪水在成本中所占比重之大。

　　在頭帕瑪拉特身上，同樣遇到了難以控制的管理成本和外籍人員居高不下的工資成本問題。由于這些費用的超支，帕瑪拉特在中國市場上極大地壓縮了其推廣費用。

　　另外，由于國產品牌屢屢掀起的價格戰(zhàn)，跨國巨頭的成本缺陷嚴重暴露，很快就面臨著土崩瓦解的危險。

　　進入中國市場的成本過高，尤其是人力成本，而本土化有一個過程，這些因素導致跨國公司的競爭能力弱化了。

　　退潮之后必將回潮

　　中國乳業(yè)經歷了從區(qū)域割據(jù)到全盤整合的調整期，外資苦于找不到真正的競爭對手卻被無序的資源爭奪、價格擠壓攪得頭暈腦脹，暫時無法在中國市場取勝，因此選擇了暫時的局部退出。

　　當然，帕瑪拉特、雀巢們肯定不愿就此罷休。

　　一個人所共知的“秘密”是：洋品牌長期以來向國產乳業(yè)提供奶粉，這本身就是一個很好的利潤來源。而目前我國國產液態(tài)奶產量中有一半是用進口奶粉沖兌而成，也就是說，“洋奶”不露面也可以賺大錢，它們暫時從生產領域退出或許會使將來的反攻更具實力。

　　在目前國產乳業(yè)品牌正進行混戰(zhàn)時，一些本來就不熟悉中國市場的國際品牌似乎更愿意從自己的弱項——產業(yè)經營中抽身出來，待大局初定時，一擲千金的洋品牌再將看得上眼的品牌買回來并非難事。而那時，市場秩序也將更利于國際性經營。

　　畢竟，中國乳品市場的廣闊潛力，依然是外資巨頭窺視的根本原因。

　　洋品牌從前臺的退出，并不代表著洋品牌對中國乳品市場的放棄，他們爭搶中國市場的野心一直沒有改變，近來，洋品牌發(fā)動的攻勢比以往更加猛烈。他們等待機會卷土重來是可以肯定的——雖然帕瑪拉特交出了經營權，但依然在南京公司保留股權。雀巢在2003年又開始了新一輪的奶源爭奪，攜３億元殺到內蒙搶奶源。達能更聰明進行參股光明，欲成為業(yè)界洗牌后的買盤者。

　　2004年新年交替之際，瑞典利樂、日本國際通產株式會社、新西蘭方塔拉集團，外資憑借雄厚實力不約而同地一起宣布“殺到”，中國的乳業(yè)將真正面臨“狼來了”的嚴峻挑戰(zhàn)。

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