正當(dāng)國(guó)內(nèi)伊利、光明、蒙牛、新希望、德隆等新老巨頭角逐乳業(yè)市場(chǎng)，展開(kāi)搏殺之際，早幾年進(jìn)入中國(guó)的國(guó)際乳業(yè)巨頭卻在漸漸淡出市場(chǎng)：達(dá)能將乳業(yè)管理權(quán)與品牌使用權(quán)交付給光明；北京卡夫食品有限公司的外方股權(quán)被北京乳業(yè)市場(chǎng)霸主三元收購(gòu)，“卡夫”品牌全面退出中國(guó)乳品市場(chǎng)；帕瑪拉特也將旗下的黑龍江乳品廠以5年期約租賃給伊利，而它在本國(guó)的財(cái)務(wù)丑聞，使其在中國(guó)市場(chǎng)上也陷入進(jìn)退兩難的境地……

　　奶源不足制約了市場(chǎng)

　　牛奶行業(yè)是一個(gè)特殊的行業(yè)，它的源頭是對(duì)奶場(chǎng)和奶牛的占領(lǐng)?？鐕?guó)乳業(yè)公司在中國(guó)面臨最大的問(wèn)題就是奶源的問(wèn)題，因?yàn)橐簯B(tài)奶的質(zhì)量、口感和保鮮期等眾多產(chǎn)品因素都跟奶源有著直接的關(guān)系。國(guó)內(nèi)的老牌本土企業(yè)光明、伊利等早就先人一步占據(jù)了這個(gè)優(yōu)勢(shì)。雖然外資企業(yè)也注意到這個(gè)問(wèn)題，雀巢等外資品牌先后在黑龍江發(fā)展當(dāng)?shù)啬淘矗皇呛苌俚囊徊糠?，與國(guó)內(nèi)企業(yè)根本無(wú)法抗衡。

　　“得奶源者得天下”，奶源爭(zhēng)奪不進(jìn)則亡，為此幾乎所有競(jìng)爭(zhēng)者都把奶源作為戰(zhàn)略重點(diǎn)。而外資品牌在于國(guó)內(nèi)品牌在爭(zhēng)奪奶源之戰(zhàn)中，也是屢屢失敗。

　　一貫低調(diào)行事的雀巢中國(guó)有限公司，近兩年多來(lái)一直在悄悄活動(dòng)，意欲籌建奶源基地。

　　自1979年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，雀巢精心耕耘，自1982年正式談判與中國(guó)的第一個(gè)合作項(xiàng)目：合資建立黑龍江雙城牛奶制品廠。1990年雙城廠開(kāi)工后，奶源立即成了突出的難題。工廠供奶區(qū)奶產(chǎn)量低，質(zhì)量不高。

　　雀巢對(duì)奶源的掌控卻是其一塊短板——到目前為止，雀巢在中國(guó)只有黑龍江雙城和青島萊西兩處奶源，分別建于1982年和1996年。

　　顯然，欲在中國(guó)市場(chǎng)上稱雄，單靠這塊奶源地遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。雀巢迫切需要尋找新的奶源，從而為其后期發(fā)力積蓄力量。因此，這兩年來(lái)，雀巢一直在尋覓優(yōu)質(zhì)的奶源。

　　2002年4月，雀巢公司與云南蝶泉乳品公司曾簽訂一份合作意向書，雀巢出資3900萬(wàn)元擁有蝶泉80%以上的股權(quán)，收購(gòu)蝶泉公司凈資產(chǎn)4900萬(wàn)元。

　　當(dāng)時(shí)被稱為加入世貿(mào)組織后跨國(guó)企業(yè)與中國(guó)奶業(yè)的“并購(gòu)第一案”，雀巢主要是想占住西南這家最大奶源基地。后來(lái)由于職工就業(yè)安置、標(biāo)的太少等原因，雀巢敗走云南。后來(lái)，蝶泉被新希望收入囊中。

　　相對(duì)于伊利、蒙牛、光明等國(guó)內(nèi)乳品企業(yè)已控制全國(guó)主要的奶源基地而言，國(guó)外品牌則被擠在角落。意大利帕瑪拉特只在黑龍江、天津、南京建立奶源基地和生產(chǎn)基地。而卡夫、達(dá)能等在國(guó)內(nèi)幾乎沒(méi)有建立奶源基地。

　　卡夫做不大的主要原因在于奶源不夠。實(shí)際上卡夫北京生產(chǎn)廠里，在其銷售最鼎盛時(shí)期開(kāi)動(dòng)的生產(chǎn)力僅占總生產(chǎn)力的一半，由于冷鏈系統(tǒng)和配送系統(tǒng)的滯后發(fā)展，卡夫的銷售半徑僅止于北京及有限的周邊地區(qū)。

　　在面臨奶源障礙之際，外資品牌如帕瑪拉特想出了以“配方補(bǔ)奶源”的策略，雖然帕瑪拉特?fù)碛惺澜珙I(lǐng)先的液態(tài)奶配方、工藝和生產(chǎn)線，但和國(guó)內(nèi)品牌永遠(yuǎn)強(qiáng)調(diào)“歡迎您到草原來(lái)”的奶源路線相比，帕瑪拉特則強(qiáng)調(diào)“獨(dú)特的配方、精湛的工藝”，卻無(wú)法讓費(fèi)者接受，其根源是液態(tài)奶面對(duì)的消費(fèi)市場(chǎng)與奶粉大相徑庭，而液態(tài)奶消費(fèi)者更講究“即時(shí)飲用”所以更關(guān)注“新鮮”，因此國(guó)外品牌的“配方戰(zhàn)”也就一敗涂地。

　　然而，在喪失了有效控制中國(guó)原料奶源的最佳時(shí)機(jī)之后，為避免與國(guó)內(nèi)幾大乳品企業(yè)直接對(duì)抗，跨國(guó)公司選擇了合作的方式，借助國(guó)內(nèi)企業(yè)推廣自己的品牌，他們也從產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)中抽出身來(lái)，轉(zhuǎn)為資本經(jīng)營(yíng)，也就漸漸失去了市場(chǎng)爭(zhēng)奪的機(jī)會(huì)和力量。

　　遭遇國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的正面阻擊

　　由于國(guó)外乳品企業(yè)的資本實(shí)力的強(qiáng)大，一旦在中國(guó)市場(chǎng)形成規(guī)模，對(duì)國(guó)內(nèi)品牌是一個(gè)重大的打擊。作為世界最大的液態(tài)奶品牌，帕瑪拉特素有“惡狼”之稱，在它迅速崛起的過(guò)程中，已在全球27個(gè)國(guó)家建立160多個(gè)分廠，擠垮不少地方品牌。因此，每當(dāng)國(guó)外品牌進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)時(shí)，都會(huì)遭到國(guó)內(nèi)品牌的圍剿，將其扼殺在新生狀態(tài)，限制其發(fā)展壯大。

　　進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)來(lái)，帕瑪拉特除南京外，還在天津建廠輻射京津地區(qū)。帕瑪拉特參股的南京“衛(wèi)崗”牛奶由于不滿足于南京市場(chǎng)的主導(dǎo)地位，曾于2001年初東進(jìn)，搶灘上海。

　　如果帕瑪拉特對(duì)華東市場(chǎng)形成攻勢(shì)，對(duì)一直把華東視為后院的光明非常不利，于是光明開(kāi)始反擊。

　　事實(shí)上，上海光明早在1996年就已進(jìn)駐江浙市場(chǎng)，并一度搶得四分之一市場(chǎng)份額。2001年7月，當(dāng)光明乳業(yè)宣布重拳出擊江蘇市場(chǎng)時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)一如這流火季節(jié)的中國(guó)奶業(yè)市場(chǎng)新一輪博弈開(kāi)始了。

　　光明迅速發(fā)起“華東戰(zhàn)役”，先后在江浙地區(qū)布下四個(gè)重要棋子：2000年初合資建立無(wú)錫光明乳品公司（產(chǎn)能2萬(wàn)噸）； 7月組建南京乳品公司（產(chǎn)能3萬(wàn)噸）。2001年，光明又先后在杭州和金華設(shè)立定牌加工廠，作為“戰(zhàn)略物資”的補(bǔ)給網(wǎng)絡(luò)。在光明的產(chǎn)業(yè)版圖上，江浙四大加工基地不僅與上海本部形成一只掌控江浙的大手，而且這只手可以自由伸縮到安徽等地，將華東奶業(yè)市場(chǎng)牢牢握于掌心。

　　在光明的阻擊下，帕瑪拉特好景不長(zhǎng)，從2002年初開(kāi)始，產(chǎn)品銷售直線下降，到年底，虧損額竟達(dá)到了1500萬(wàn)元。在兩年多的時(shí)間里，與國(guó)產(chǎn)乳品強(qiáng)勁的宣傳攻勢(shì)相比，帕瑪拉特基本不做媒體廣告，只在超市搞單一的捆綁促銷，并且一直堅(jiān)持推行高檔產(chǎn)品戰(zhàn)略，市場(chǎng)受到局限。在價(jià)格方面也高估了城市居民，特別是南京這樣的城市的消費(fèi)能力。

　　2003年4月底，一則消息從南京傳來(lái)——帕瑪拉特淡出南京市場(chǎng)，其在南京的控股公司交由中方合作伙伴——南京奶業(yè)集團(tuán)承包經(jīng)營(yíng)，承包期為三年。

　　產(chǎn)品策略跟不上消費(fèi)需要

　　國(guó)內(nèi)乳品市場(chǎng)遠(yuǎn)不如國(guó)外市場(chǎng)成熟，消費(fèi)者還沒(méi)有把乳品作為日常必需品，因此產(chǎn)品之間的差異非常重要，獨(dú)特的賣點(diǎn)依然是在市場(chǎng)上取勝的法寶，外資在這方面明顯沒(méi)有優(yōu)勢(shì)；其次是價(jià)格方面，國(guó)際品牌總是覺(jué)得因?yàn)橛幸粋€(gè)好形象，所以就應(yīng)該有一個(gè)高價(jià)位，但實(shí)際上國(guó)內(nèi)高端消費(fèi)者比例很低；外資企業(yè)在品牌傳播方面的投資過(guò)于保守，這也是受國(guó)際做法的影響，因?yàn)閲?guó)外的牛奶已經(jīng)跟面粉、鹽一樣成為日常必需品，所以傳播上的投資很少。

　　外資品牌對(duì)國(guó)內(nèi)消費(fèi)者不熟悉、在產(chǎn)品定位上產(chǎn)生錯(cuò)位。

　　1、產(chǎn)品定位中高檔，目標(biāo)市場(chǎng)受限。

　　和所有的跨國(guó)品牌一樣，帕瑪拉特堅(jiān)持高端路線。因此區(qū)域市場(chǎng)定位于中國(guó)最富庶的“長(zhǎng)三角”地區(qū)（滬、寧、杭及蘇南區(qū)域），聚焦于白領(lǐng)等中高階層消費(fèi)者。這一策略在其進(jìn)入的早期也曾發(fā)揮過(guò)積極的效果。

　　然而隨著市場(chǎng)的發(fā)展變化，帕瑪拉特的“高端策略”越發(fā)暴露出其脆弱的一面，首先隨著國(guó)內(nèi)廠商的追趕，產(chǎn)品的同質(zhì)化使得高端定位越來(lái)越難以維持；其次，更為嚴(yán)重的是，隨著市場(chǎng)的逐步滲透以及牛奶飲用習(xí)慣的漸漸普及，牛奶已經(jīng)成為最“快速”的快速消費(fèi)品之一，而快速消費(fèi)品的流轉(zhuǎn)速度越快則品牌定位于高端就會(huì)越發(fā)艱難。

　　2、產(chǎn)品品種單一，忽視了消費(fèi)市場(chǎng)的變化。

　　1999年帕瑪拉特曾經(jīng)憑借當(dāng)時(shí)極為少見(jiàn)的“利樂(lè)枕”打入上海市場(chǎng)并在很短的時(shí)間內(nèi)成為第一品牌，然而其后多年以來(lái)產(chǎn)品卻根本沒(méi)有經(jīng)過(guò)更新?lián)Q代，尤其是對(duì)本世紀(jì)初最為顯著的家庭飲用發(fā)展趨勢(shì)甚至可以說(shuō)是置若罔聞，而家庭飲用市場(chǎng)的喪失不亞于帕瑪拉特的一次“滑鐵盧”，其影響以至于最后連個(gè)人飲用市場(chǎng)也不得不“拱手讓人”。

　　卡夫的中國(guó)市場(chǎng)拿出自己在國(guó)際市場(chǎng)所向披靡的干酪產(chǎn)品，但中國(guó)市場(chǎng)卻并不買這個(gè)主打產(chǎn)品的帳?？ǚ蛟鞠Ｍ谶@個(gè)產(chǎn)品上榨取盡可能多的利潤(rùn)，因此沒(méi)有計(jì)劃用新產(chǎn)品來(lái)干擾或擠占市場(chǎng)；另一方面，由于思維慣性，以為在國(guó)外市場(chǎng)暢銷的產(chǎn)品，在中國(guó)也一定有市場(chǎng)。

　　近年來(lái)，中國(guó)乳制品的消費(fèi)變化也是外資品牌在制定產(chǎn)品策略中所忽視的。國(guó)產(chǎn)品牌的廣告戰(zhàn)、價(jià)格戰(zhàn)促使了國(guó)內(nèi)乳品市場(chǎng)的迅速向普通消費(fèi)者普及。對(duì)于產(chǎn)品定位于高端市場(chǎng)的外國(guó)品牌，僵化的定位使得對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)發(fā)生遲鈍，使得對(duì)市場(chǎng)的分析發(fā)生偏差，也就無(wú)法適應(yīng)市場(chǎng)的變化。

　 3、產(chǎn)品定價(jià)偏高。

　　對(duì)于大眾消費(fèi)品來(lái)說(shuō)，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的價(jià)格非常敏感。而在商場(chǎng)，隨便哪種國(guó)外品牌的乳品，都比國(guó)產(chǎn)品牌要高。如2000年，帕瑪拉特在上海推出的保鮮奶是6.9元／升，比光明高一毛錢，當(dāng)時(shí)上海的消費(fèi)者幾乎都喝光明的，為什么要喝帕瑪拉特的？?jī)H僅是因?yàn)閲?guó)際品牌是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

　　另外，帕瑪拉特的100克果汁酸奶零售價(jià)為2元，比國(guó)內(nèi)普通酸奶價(jià)格高出一倍，讓一般工薪階層望而卻步，而其主打產(chǎn)品液態(tài)奶又只在超市里搞單一捆綁促銷，從不在媒體宣傳自己的品牌，所以就很難讓消費(fèi)者對(duì)其有認(rèn)同感。

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　　銷售策略脫離市場(chǎng)

　　由于國(guó)外品牌在銷售過(guò)程中的固步自封，脫離了中國(guó)的實(shí)際情況，也使其市場(chǎng)受到局限。

　　1、渠道單一，無(wú)法適應(yīng)市場(chǎng)形勢(shì)的變化。

　　牛奶特殊的銷售渠道外資企業(yè)難以掌握，傳統(tǒng)的牛奶銷售有一個(gè)遍布城市每個(gè)角落的網(wǎng)絡(luò)，深入到社區(qū)、里弄，這是外資品牌無(wú)論花多大力氣也無(wú)法滲透進(jìn)去的。

　　外資品牌把超市當(dāng)成惟一的通路。幾年來(lái)，他們一直忙于進(jìn)入一家一家的超市，設(shè)立一個(gè)一個(gè)的堆頭，堅(jiān)持一場(chǎng)一場(chǎng)的促銷。

　　帕瑪拉特認(rèn)為強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)需要企業(yè)自身與市場(chǎng)保持“近距離接觸”，尤其是在大賣場(chǎng)，帕瑪拉特幾乎排除了任何經(jīng)銷商全部是自己在親力親為。這種短渠道直接銷售的模式不僅使得“分銷”占據(jù)了大量本不需要的精力、財(cái)力和努力，而且使得帕瑪拉特對(duì)于超市之外的渠道覆蓋成為力不能及，是造成渠道單一的主因。

　　然而面對(duì)光明、伊利等不斷地開(kāi)發(fā)社區(qū)通路，進(jìn)行街頭零售店的滲透、推進(jìn)送奶上門的網(wǎng)絡(luò)，卻無(wú)暇顧及也無(wú)能為力，通路的單一使得外資品牌根本無(wú)法抵御擁有多元化通路的國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力，結(jié)果自然是節(jié)節(jié)敗退。

　　2、廣告費(fèi)用與產(chǎn)品推廣脫節(jié)。

　　根據(jù)AC尼爾森的媒體監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)顯示，2001年伊利投入的大眾媒體費(fèi)用約為5600萬(wàn)元，而當(dāng)年帕瑪拉特的特濃奶投入的廣告費(fèi)用才區(qū)區(qū)3萬(wàn)元。這位驕傲的意大利巨人對(duì)上述種種一律解釋為“這是帕瑪拉特一貫的國(guó)際原則”。相反，作為可口可樂(lè)、寶潔等跨國(guó)巨頭在市場(chǎng)推廣上則大方得多。

　　2001年下半年，當(dāng)時(shí)帕瑪拉特只有一種大包裝的利樂(lè)枕牛奶，完全就是靠人員促銷的方式去推廣，根本就沒(méi)有什么媒體推廣。也就是從那時(shí)起，帕瑪拉特在上海的銷售額一路下滑，最低時(shí)月銷售額才幾十萬(wàn)元人民幣。

　　可以讓消費(fèi)者實(shí)實(shí)在在感受到外資品牌“高品質(zhì)”的一個(gè)最好的方法，就是通過(guò)媒體廣告等多種方式進(jìn)行市場(chǎng)推廣。但對(duì)帕瑪拉特來(lái)說(shuō)，打廣告簡(jiǎn)直就是“奢求”——因?yàn)闆](méi)有這筆錢的預(yù)算。

　　決策的傲慢與偏見(jiàn)

跨國(guó)公司挾持?jǐn)?shù)十億乃至上百億美元的資本實(shí)力，財(cái)大氣粗，往往表現(xiàn)出國(guó)際巨頭們的傲慢與偏見(jiàn)。

　　1：用人失誤，導(dǎo)致市場(chǎng)決策僵化。

　　自從帕瑪拉特1995年進(jìn)入中國(guó)開(kāi)始，其高層人員一直就沒(méi)有穩(wěn)定過(guò)，僅僅是中國(guó)區(qū)的總經(jīng)理，就換了四任。1998年10月成立的帕瑪拉特上海分公司，先后換了５位經(jīng)理，平均一年換一個(gè)。

2002年，60歲的帕瑪拉特中國(guó)公司總經(jīng)理顏紹瑾被帕瑪拉特亞太區(qū)總部，以到了退休年齡為由更換。

　　據(jù)了解，顏在生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、銷售部門都有工作背景，他很尊重員工，很有個(gè)人魅力。他也曾經(jīng)向亞太區(qū)總裁爭(zhēng)取增加在中國(guó)的市場(chǎng)投入，但是顯然并沒(méi)有影響到亞太區(qū)總裁的最終決策，而且最后落得提前出局的結(jié)果。

　　隨后，Alan接替顏紹瑾出任帕瑪拉特中國(guó)公司的總裁。此前，Alan負(fù)責(zé)帕瑪拉特南京公司的籌建，工廠投產(chǎn)運(yùn)營(yíng)后，Alan成為帕瑪拉特中國(guó)二區(qū)的總經(jīng)理。

　　Alan從上海雇用一些“空降兵”白領(lǐng)到南京來(lái)管理這個(gè)合資企業(yè)，完全不搞市場(chǎng)調(diào)查，從不采納中方提出的市場(chǎng)方案。由于當(dāng)時(shí)帕瑪拉特價(jià)格定位偏高，一時(shí)賣不出去，便使出“捆綁銷售來(lái)變相降價(jià)”的昏招打市場(chǎng)。結(jié)果，等到不能捆綁銷售時(shí)，消費(fèi)者不高興了，花同樣的錢買不到更多的乳品，以后就不買你的了，這就是消費(fèi)者的消費(fèi)定律。

　　面對(duì)帕瑪拉特的現(xiàn)狀，南京奶業(yè)集團(tuán)一位高層無(wú)可奈何地說(shuō)：“一個(gè)不懂市場(chǎng)營(yíng)銷、沒(méi)有市場(chǎng)推廣、市場(chǎng)定位僵硬的外國(guó)管理團(tuán)隊(duì)能做好中國(guó)市場(chǎng)嗎？”

　　沒(méi)過(guò)多久，Alan被“調(diào)整”。

　　后來(lái)的帕瑪拉特亞太區(qū)總裁Alberto也反復(fù)強(qiáng)調(diào)要控制市場(chǎng)投入費(fèi)用，他用一個(gè)固定的計(jì)算公式來(lái)要求銷售人員，他計(jì)算的方式就是產(chǎn)品利潤(rùn)中所能用來(lái)投入到市場(chǎng)中去的部分，是嚴(yán)格的除去產(chǎn)品成本、除去所有的中間費(fèi)用之外很少的一小部分，如果作促銷活動(dòng)，他還要求嚴(yán)格控制促銷產(chǎn)品的量，一定要限量供應(yīng)。

?。犓麄儼阎袊?guó)這個(gè)尚不成熟的市場(chǎng)，當(dāng)成了國(guó)外已經(jīng)成熟的市場(chǎng)來(lái)操作。無(wú)法想象，一個(gè)成天拿著計(jì)算器在辦公室計(jì)算理論收益，然后用計(jì)算出的數(shù)字來(lái)要求市場(chǎng)部嚴(yán)格控制投入，要求銷售部達(dá)到理論收益，卻從不去市場(chǎng)親自了解實(shí)際情況的領(lǐng)導(dǎo)者，不會(huì)決策失誤才怪。

　　2：盲目擴(kuò)張，缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　1987年達(dá)能在廣州成立酸奶公司。在中國(guó)消費(fèi)者對(duì)酸奶尚是懵懂時(shí)，達(dá)能更多的是擔(dān)任市場(chǎng)教育者的角色，達(dá)能的策略是主做高端酸奶。喝一杯發(fā)酵的奶比鮮奶要付出更多的錢，這在80年代末期連鮮奶都很難喝上的中國(guó)消費(fèi)者看來(lái)是大值懷疑的。這也可以看到達(dá)能集團(tuán)當(dāng)時(shí)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的判斷和進(jìn)入時(shí)機(jī)的把握。

　　1993年北京農(nóng)工商集團(tuán)籌建華冠乳品之時(shí)，達(dá)能聞風(fēng)而至，順利與農(nóng)工商集團(tuán)商談合資成立華冠乳品，據(jù)說(shuō)1993年3月份前期談判結(jié)束后，達(dá)能已志在必得。但因達(dá)能中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)人返回法國(guó)休假，“合資之事假期后再談”，令達(dá)能與其“北京機(jī)會(huì)”失之交臂?？ǚ蚣瘓F(tuán)在法國(guó)人的假期里橫刀殺出，與農(nóng)工商集團(tuán)順利簽訂合資協(xié)議，成立了北京卡夫集團(tuán)。因?yàn)橥词н@個(gè)在中國(guó)北方市場(chǎng)擴(kuò)張的機(jī)會(huì)，達(dá)能中國(guó)區(qū)總經(jīng)理更迭。

　　90年代中期，在液態(tài)奶領(lǐng)域全球排名第一的意大利帕瑪拉特也開(kāi)始尋找她在中國(guó)的機(jī)會(huì)。1995年帕瑪拉特在廣東肇慶、天津、黑龍江分別建立了自己的現(xiàn)代化乳品加工基地，2001年7月，看好南京市場(chǎng)的帕瑪拉特與南京本地最具實(shí)力的乳品企業(yè)南京奶業(yè)集團(tuán)合作建立南京帕瑪拉特乳品公司，當(dāng)時(shí)帕瑪拉特持股約65%。帕瑪拉特希望借其遍地開(kāi)花所建的數(shù)個(gè)乳品基地一舉拿下整個(gè)中國(guó)市場(chǎng)，但是，擴(kuò)張時(shí)期某種程度的盲目性很快就在隨后的經(jīng)營(yíng)中反應(yīng)出來(lái)了。

　　3：成本過(guò)高，弱化了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

　　進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)初期，多數(shù)外資乳品企業(yè)都過(guò)于樂(lè)觀地估計(jì)了他們?cè)谥袊?guó)的經(jīng)營(yíng)能力，隨后他們始料不及地陷入了成本漩渦。

　　由于卡夫市場(chǎng)策略主要是高端市場(chǎng)，市場(chǎng)過(guò)于細(xì)分使其消費(fèi)群體在中國(guó)十分有限，使得卡夫產(chǎn)量極為受限，而這有限的產(chǎn)量負(fù)擔(dān)著生產(chǎn)設(shè)備等固定資產(chǎn)投入、為了塑造頂級(jí)品牌而付出的高額廣告費(fèi)用，以及由美國(guó)總部派駐北京的大量高層每人年逾百萬(wàn)的高額薪水等。據(jù)三元內(nèi)部人員透露，在三元進(jìn)入、美方人員撤出后一年內(nèi)，未做任何大的調(diào)整，卡夫當(dāng)年即結(jié)束虧損且贏利800萬(wàn)元，由此可見(jiàn)卡夫原外籍管理層薪水在成本中所占比重之大。

　　在頭帕瑪拉特身上，同樣遇到了難以控制的管理成本和外籍人員居高不下的工資成本問(wèn)題。由于這些費(fèi)用的超支，帕瑪拉特在中國(guó)市場(chǎng)上極大地壓縮了其推廣費(fèi)用。

　　另外，由于國(guó)產(chǎn)品牌屢屢掀起的價(jià)格戰(zhàn)，跨國(guó)巨頭的成本缺陷嚴(yán)重暴露，很快就面臨著土崩瓦解的危險(xiǎn)。

　　進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的成本過(guò)高，尤其是人力成本，而本土化有一個(gè)過(guò)程，這些因素導(dǎo)致跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)能力弱化了。

　　退潮之后必將回潮

　　中國(guó)乳業(yè)經(jīng)歷了從區(qū)域割據(jù)到全盤整合的調(diào)整期，外資苦于找不到真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻被無(wú)序的資源爭(zhēng)奪、價(jià)格擠壓攪得頭暈?zāi)X脹，暫時(shí)無(wú)法在中國(guó)市場(chǎng)取勝，因此選擇了暫時(shí)的局部退出。

　　當(dāng)然，帕瑪拉特、雀巢們肯定不愿就此罷休。

　　一個(gè)人所共知的“秘密”是：洋品牌長(zhǎng)期以來(lái)向國(guó)產(chǎn)乳業(yè)提供奶粉，這本身就是一個(gè)很好的利潤(rùn)來(lái)源。而目前我國(guó)國(guó)產(chǎn)液態(tài)奶產(chǎn)量中有一半是用進(jìn)口奶粉沖兌而成，也就是說(shuō)，“洋奶”不露面也可以賺大錢，它們暫時(shí)從生產(chǎn)領(lǐng)域退出或許會(huì)使將來(lái)的反攻更具實(shí)力。

　　在目前國(guó)產(chǎn)乳業(yè)品牌正進(jìn)行混戰(zhàn)時(shí)，一些本來(lái)就不熟悉中國(guó)市場(chǎng)的國(guó)際品牌似乎更愿意從自己的弱項(xiàng)——產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)中抽身出來(lái)，待大局初定時(shí)，一擲千金的洋品牌再將看得上眼的品牌買回來(lái)并非難事。而那時(shí)，市場(chǎng)秩序也將更利于國(guó)際性經(jīng)營(yíng)。

　　畢竟，中國(guó)乳品市場(chǎng)的廣闊潛力，依然是外資巨頭窺視的根本原因。

　　洋品牌從前臺(tái)的退出，并不代表著洋品牌對(duì)中國(guó)乳品市場(chǎng)的放棄，他們爭(zhēng)搶中國(guó)市場(chǎng)的野心一直沒(méi)有改變，近來(lái)，洋品牌發(fā)動(dòng)的攻勢(shì)比以往更加猛烈。他們等待機(jī)會(huì)卷土重來(lái)是可以肯定的——雖然帕瑪拉特交出了經(jīng)營(yíng)權(quán)，但依然在南京公司保留股權(quán)。雀巢在2003年又開(kāi)始了新一輪的奶源爭(zhēng)奪，攜３億元?dú)⒌絻?nèi)蒙搶奶源。達(dá)能更聰明進(jìn)行參股光明，欲成為業(yè)界洗牌后的買盤者。

　　2004年新年交替之際，瑞典利樂(lè)、日本國(guó)際通產(chǎn)株式會(huì)社、新西蘭方塔拉集團(tuán)，外資憑借雄厚實(shí)力不約而同地一起宣布“殺到”，中國(guó)的乳業(yè)將真正面臨“狼來(lái)了”的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

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