在開始文章主題之前，我們先來談?wù)勅蚧尘跋碌闹袊髽I(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀和特點。

一是從當前世界經(jīng)濟發(fā)展趨勢來看，以知識經(jīng)濟、信息、金融為特征的全球化浪潮正不可阻擋地席卷而來，國內(nèi)市場競爭國際化的特征非常明顯，跨國公司本土化管理日益成熟，國內(nèi)企業(yè)無論從技術(shù)還是管理方面比較都存在很大差距。

二是從目前國內(nèi)眾多企業(yè)展開國際收購或經(jīng)營的情況來看，成功的案例并不多，許多企業(yè)風(fēng)光的表面，實際上前面的危機、陷阱比機遇的成份要大很多，困難重重。

三是從國內(nèi)產(chǎn)業(yè)競爭情況來看，國內(nèi)企業(yè)由于缺乏宏觀管理與規(guī)劃，市場經(jīng)濟體制的優(yōu)勢未能充分發(fā)揮，導(dǎo)致國內(nèi)產(chǎn)業(yè)環(huán)境惡化、企業(yè)盈利水平不斷下降。

上述三點，充分證明了中國企業(yè)在與各種跨國企業(yè)和國際資本展開競爭時，由于歷史背景、技術(shù)研發(fā)、管理經(jīng)驗與經(jīng)營思想等方面的原因，從與國際市場接軌開始，我們就已經(jīng)處于非常不利的地位了，這其中當然包括我們的國有企業(yè)與民營企業(yè)，總之，在全球化浪潮席卷之下，國內(nèi)企業(yè)是處于后發(fā)地位的，我們要趕超跨國企業(yè)或者國際企業(yè)，將面臨著種種挑戰(zhàn)。

然而，我們最根本的挑戰(zhàn)是沒有建立起具有標本意義的企業(yè)商業(yè)模式，商業(yè)模式?jīng)]有與企業(yè)的長遠戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)合起來，而且在創(chuàng)新意識不強或者創(chuàng)新方向不對的情況下，當前經(jīng)營得越好，看起來很熱鬧，這并不意味著我們的未來更光明。

譬如國內(nèi)津津樂道的中國家電業(yè)，包括曾經(jīng)輝煌過的電視機產(chǎn)業(yè)、影碟機產(chǎn)業(yè)、尋呼機產(chǎn)業(yè)、手機產(chǎn)業(yè)等等，我們的生產(chǎn)與制造規(guī)模已經(jīng)走在世界前面了，也占據(jù)了世界第一的份額。

但是，這種大而不強的規(guī)模擴張，并沒有給我們的社會發(fā)展帶來正面的影響。相反，這種粗放式的經(jīng)營思路導(dǎo)致商業(yè)環(huán)境的惡化，國內(nèi)企業(yè)陷入了“低價競爭”的泥坑，很明顯這是一種“規(guī)模資源浪費”型或者“大投入低產(chǎn)出”形式的商業(yè)模式，我們擔當了“世界制造車間”或“世界制造工廠”的角色，但卻是世界產(chǎn)業(yè)鏈中創(chuàng)造和分配價值最少的一環(huán)。不能獲得合理利潤和相當資本利潤率水平的企業(yè)，其經(jīng)營顯然是失敗的，不可能獲得長遠的發(fā)展。

在企業(yè)運用戰(zhàn)爭式的競爭思維指導(dǎo)以及缺乏宏觀產(chǎn)業(yè)調(diào)控與整體規(guī)范的情況下，多方搏弈和歷史原因?qū)е聡鴥?nèi)企業(yè)擠入極為惡劣的狹小空間，再加上國內(nèi)與國際準備進入資本的虎視眈眈，國內(nèi)任何已經(jīng)成熟的產(chǎn)業(yè)基本沒有進入門檻，同時面臨著巨大壓力與挑戰(zhàn)。

擴大規(guī)模降低產(chǎn)業(yè)利潤或提高技術(shù)門檻我們可以選擇的兩種方式，但提高技術(shù)門檻顯然是不現(xiàn)實的，也不是短時間內(nèi)可以實現(xiàn)的，而擴大規(guī)模并且降低產(chǎn)業(yè)利潤率，減少產(chǎn)業(yè)利潤對于資本的吸引力，這樣容易導(dǎo)致國內(nèi)產(chǎn)業(yè)資本的貶值和資源的低效能運用，“核心技術(shù)攻關(guān)和品牌溢價”顯然需要漫長的過程才能夠成為我們的競爭優(yōu)勢。

志高所處的空調(diào)產(chǎn)業(yè)，其實也是一個競爭過度的行業(yè)，表現(xiàn)在“傳播過度、促銷過度、市場價格難以拉升”等諸多方面。不過，經(jīng)過這幾年的行業(yè)洗牌，尤其是經(jīng)過05年度的決賽，實力不濟或者經(jīng)營思路不對的眾多企業(yè)已經(jīng)被迫退出空調(diào)產(chǎn)業(yè)，馬太效應(yīng)越來越明顯，理性競爭的成份越來越大。

前英特爾總裁葛魯夫曾經(jīng)說過，只有偏執(zhí)狂才能生存。志高認為，只有建立了最適合的、且能夠適應(yīng)環(huán)境實現(xiàn)動態(tài)均衡發(fā)展的商業(yè)模式，企業(yè)才可能擁有美好的未來。我們的企業(yè)不但要能適應(yīng)當前的環(huán)境，而且要建立起健全的企業(yè)商業(yè)模式，做到持續(xù)的創(chuàng)新與革新，與時俱進，當然可以規(guī)避“價格競爭思維”或“戰(zhàn)爭式競爭思維”的怪圈。

志高空調(diào)在李興浩先生的領(lǐng)導(dǎo)下，一直在積極探索企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的成功之道，并且已經(jīng)探索出“最適合的就是最好的”這樣一種經(jīng)營模式，充分強調(diào)企業(yè)治理的動態(tài)均衡與結(jié)構(gòu)的不斷優(yōu)化，強調(diào)了企業(yè)核心指導(dǎo)思想與價值觀，但組織形式和運營機制則必須隨著環(huán)境的變化進行主動的變革與適應(yīng)，具體如下：

一、最適合志高的企業(yè)文化體系

志高空調(diào)從創(chuàng)立之日起就力圖志存高遠，樹立了“振興民族工業(yè)，造世界上最好的空調(diào)”這樣的企業(yè)遠景和理想，并且明確指出了“學(xué)日本、趕日本和超日本”的企業(yè)發(fā)展路徑，發(fā)展過程中我們又總結(jié)提煉出了以“二十一條理念”為核心的志高企業(yè)文化精髓以及“打造世界最大制冷中心”這樣宏偉的目標。

“二十一條理念”看似平實簡單，沒有建立起一般現(xiàn)代企業(yè)數(shù)十萬言的那種文本框架，也沒有請外面的專家學(xué)者進行設(shè)計和規(guī)劃，但它卻與志高“從小到大和從弱到強”的歷程相適配，具有強大而深厚的生命力。

這種文化真正與志高以及所有志高人緊密相連，為企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮了巨大的推動、凝聚和導(dǎo)向等作用。志高人始終認為，有夢想就去實現(xiàn)，沒有夢想的企業(yè)不可能贏得未來。

二、最適合志高的人力資源管理

從空調(diào)同行企業(yè)來看，志高空調(diào)的人才隊伍是最穩(wěn)定的，自身培養(yǎng)的中高層干部核心骨干流失非常小，雖然陸續(xù)有來自于同行其它優(yōu)秀企業(yè)的人才加盟，但基本沒有給企業(yè)的經(jīng)營帶來不穩(wěn)定的因素。

因為志高的企業(yè)文化具有廣泛的包容性和開放性，而這些優(yōu)秀人才加盟正是在接觸、了解并且接受了志高企業(yè)文化的基礎(chǔ)上進入企業(yè)的，因此與企業(yè)自身培養(yǎng)出來的人才沖突較少。

“認同現(xiàn)有企業(yè)文化”是成為志高人的第一條件，當然在了解志高并且融入文化氛圍之后，可以把一些更好的方法、工具、理念和思想整合到志高企業(yè)文化中來。我們的人力資源管理制度與相關(guān)的一切操作都適合于現(xiàn)有志高企業(yè)文化價值觀。

三、最適合志高的企業(yè)技術(shù)管理

國內(nèi)企業(yè)與媒體一直在傳播“產(chǎn)品同質(zhì)化”的概念，并且也反映了我們國內(nèi)企業(yè)技術(shù)瓶頸所在。但是，一個有理想的企業(yè)必須從“同質(zhì)化”的泥坑中脫穎而出，志高在產(chǎn)品技術(shù)的投入就要站在企業(yè)長遠戰(zhàn)略的高度來考量，要依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有步驟、有策略地儲備技術(shù)與人才，不能不顧企業(yè)實際與行業(yè)競爭環(huán)境盲目投入。

實現(xiàn)技術(shù)或產(chǎn)品差異化的關(guān)鍵在于企業(yè)具備超前的概念能力，設(shè)計出個性不同的產(chǎn)品。如志高今年推出的“花好月圓”系列等新品就體現(xiàn)了“科技、時尚、人本”理念，為公司顧客創(chuàng)造了溫馨的家居辦公環(huán)境和舒適生活品質(zhì)。

四、最適合志高的質(zhì)量控制與管理

關(guān)于企業(yè)的質(zhì)量管理，目前國內(nèi)很多制造企業(yè)都通過了ISO9000（2000版）的質(zhì)量認證和其它國內(nèi)與國際的質(zhì)量認證，志高空調(diào)是通過質(zhì)量認證最多的企業(yè)之一，這標志著志高具有了世界一流水平的質(zhì)量控制能力。但是，具體到某一個企業(yè)與產(chǎn)品，質(zhì)量的控制與管理必須與市場實際需求相一致，必須與企業(yè)品牌的定位相協(xié)調(diào)。

志高強調(diào)最高性價比，而不是最高質(zhì)量的產(chǎn)品，最好的空調(diào)就是最高性價比的空調(diào)，這是源于市場導(dǎo)向的質(zhì)量管理精髓，綜合考慮各方因素并做好科學(xué)平衡才是正確的企業(yè)質(zhì)量觀。

五、最適合志高的企業(yè)品牌規(guī)劃與建設(shè)

在中國浮躁的營銷環(huán)境下，國內(nèi)企業(yè)的品牌建設(shè)與規(guī)劃一直是眾多企業(yè)家的心病和難以解決的課題。志高空調(diào)的品牌管理部門由于與母公司保持了一定的獨立性，能夠以更清晰的戰(zhàn)略眼光來規(guī)劃企業(yè)的現(xiàn)在與未來。企業(yè)品牌的定位不是由品牌設(shè)計師或才企業(yè)家的主觀愿望出發(fā)就能確定的，但我們可以通過合適的手段與方式，通過扎扎實實的努力與付出去感動消費者和引導(dǎo)消費潮流，從而轉(zhuǎn)變消費者對于品牌價值觀原有的理解，要注意的是，我們不能生硬地將企業(yè)的品牌定位與價值觀傳遞到消費者。國內(nèi)有許多企業(yè)都未能規(guī)避這樣的風(fēng)險，不具備這樣的品牌規(guī)劃意識和能力。志高品牌的成功，與“最適合的就是最好的”這一經(jīng)營模式確立是分不開的。

六、最適合志高的營銷模式與持續(xù)轉(zhuǎn)型

“兵無常形，水無常勢”。志高空調(diào)在營銷管理方面，善于研究企業(yè)實際與行業(yè)環(huán)境，非常講究策略，并沒有固定不變的營銷模式。從志高空調(diào)發(fā)展路線圖來看，“農(nóng)村包圍城市”是志高在“從小到大和由弱到強”發(fā)展過程中必然的選擇，最初基于企業(yè)實力也只能選擇“區(qū)域總代理制”簡單操作模式，選擇了那些愿意主推志高但實力不一定強的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)。

隨著志高實力的積聚，志高空調(diào)具備了進軍大中型城市市場的能量，可以展開大規(guī)模和大兵力作戰(zhàn)的能力，于是就有“區(qū)域集團機動作戰(zhàn)”和“均衡發(fā)展，先到為王”的市場策略，充分把握形勢，在穩(wěn)步推進傳統(tǒng)區(qū)域的基礎(chǔ)上，借助全國性連鎖大賣場擴張步伐深耕一二級市場，從而實現(xiàn)了連年跳躍式的發(fā)展，在與眾多競爭對手正面的強硬對抗中我們嘗到了敢于競爭和敢于勝利的甜頭。

經(jīng)過05冷凍年度的決賽，現(xiàn)在志高空調(diào)已經(jīng)發(fā)展到了“系統(tǒng)發(fā)力，精細營銷”的階段，營銷環(huán)境也對志高提出了更高的要求，需要全體志高人持續(xù)不斷地變革與努力才能在高強度的競爭中成為產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展的中流砥柱。

在市場競爭中，志高空調(diào)原來一貫堅持“緊貼市場走”的策略，與市場環(huán)境保持了隨時適應(yīng)的能力。隨著企業(yè)管理能力的不斷提升，全面建立起市場導(dǎo)向運作模式，基于全面成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，加強管理的計劃性和戰(zhàn)略規(guī)劃能力顯然已經(jīng)成為志高空調(diào)向前發(fā)展的必由之路。

從上面六個方面的分析，我們可以看出，志高空調(diào)的企業(yè)商業(yè)模式保持了動態(tài)均衡和自我不斷革新與創(chuàng)新，這樣才促使企業(yè)具有了更強的競爭力。正如企業(yè)管理中“唯一不變的就是變”一樣，企業(yè)的商業(yè)模式也必須不斷實現(xiàn)創(chuàng)新，不能停留在過去成功的模式之中，更不能抱殘守缺，要有與時俱進的勁頭。當然，在企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新過程中，必須權(quán)衡和平衡好各方合作伙伴的利益，科學(xué)整合供應(yīng)鏈，充分意識到價值鏈的價值傳遞與創(chuàng)造，而且還必須確保產(chǎn)業(yè)鏈每個環(huán)節(jié)的合理利潤分配。

譬如志高空調(diào)在營銷網(wǎng)絡(luò)布局、優(yōu)化和渠道篩選過程中，尤其是在空調(diào)業(yè)界首家確立“渠道雙軌制”之后，營銷系統(tǒng)必須全面考慮到忠誠的合作伙伴的合理利益，使他們作好自身的調(diào)整和準備，從而實現(xiàn)戰(zhàn)略大調(diào)整，適應(yīng)于空調(diào)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略大決戰(zhàn)環(huán)境下的生存與發(fā)展。

總之，志高認為，對于每一個企業(yè)來說，沒有絕對的最好的商業(yè)模式，只有最適合的商業(yè)模式。國內(nèi)企業(yè)只有掌握了變化的特點，洞察了產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)律，從而才能夠獲得持續(xù)的成功。

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