品類細分決定品牌影響力

2004年五糧液主營收入達62億，茅臺主營業(yè)務(wù)收入為30億；2004年五糧液品牌資產(chǎn)實現(xiàn)從31.56億到306.82億的飛躍，而2004年國酒茅臺的品牌資產(chǎn)為200億。

“酒王”五糧液憑什么挑戰(zhàn)“國酒”茅臺？

品牌管理模式？也許有人會說五糧液的成功是品牌運作的成功。買斷經(jīng)營催生了“五糧醇”和“五糧春”；“品牌OEM”造就了強勢子品牌“金六?！焙汀盀g陽河”。五糧液首開白酒行業(yè)混合品牌管理模式，憑借著其先進的管理模實現(xiàn)了品牌快速崛起。

然而成功的標桿更易為競爭對手所模仿，繼五糧液之后白酒業(yè)掀起了“買斷經(jīng)營”、“品牌OEM模式”的經(jīng)營熱潮?！皣啤泵┡_也不甘寂寞，也走上了混合品牌戰(zhàn)略，形成了貌似五糧液品牌延伸策略。

第一集團軍直接冠以茅臺品牌的產(chǎn)品，如茅臺王子酒、茅臺迎賓酒、茅臺醇、茅臺液；第二集團軍冠以茅臺集團品牌的產(chǎn)品——貴州王、紅河酒、小豹子、九月九的酒（其中一些是買斷品牌）；第三集團軍則是冠于茅臺品牌的“遠征軍”，如茅臺啤酒、茅臺葡萄酒“遠征”啤酒業(yè)的老大青島啤酒和紅酒老大張裕。

就在茅臺進行品牌延伸的時候，五糧液在做什么？成功的經(jīng)驗已經(jīng)為強大對手茅臺所“吸收”、“改造”，五糧液又憑借什么確?！熬仆酢钡牡匚?？

這時品類細分策略浮出水面。

五糧液利用子品牌進行市場細分，精心為競爭對手設(shè)置壁壘，借助網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，強力滲透終端，增加競爭對手進入的難度和風險。如在禮品酒市場上一口氣推出了五大禮酒系列：明窖1368打“歷史文化牌”；五糧醇打“商務(wù)禮賓酒”；金葉神打“中國人的禮酒”；五龍賓打“貴賓用酒”。中高端“禮”酒相繼問世，一路“高開高走”,越來越走向成功人士。不論是主打歷史文化牌的明窖1368，還是主打商務(wù)禮賓的金葉神，以及主打貴賓概念的五龍賓等等的價格空間都是在單瓶180元以上，主價位空間則包涵200—300元之間，而這一價位則是國內(nèi)主流的商務(wù)/公務(wù)酒的核心價位。

五糧液正是通過這種全方位的市場縫隙滲透，將品類精耕細作，最終獨占中高端禮品酒市場。而此時的茅臺卻在品牌延伸戰(zhàn)略上遭遇了寒流，“平民路線”路線受挫，品牌形象受損；品牌戰(zhàn)略未充分整合產(chǎn)地資源，導致茅臺鎮(zhèn)群雄并起，同城競爭弱化“國酒”最稀缺的產(chǎn)地資源；品牌的盲目延伸，背離消費者的心智資源，進而模糊了茅臺“國酒”的品牌價值；五糧液的品類細分，使茅臺在終端遭遇了前所未有的壓力。

五糧液的品牌管理模式的核心是什么？品類細分，精耕市場。

五糧液通過子品牌進行品類細分，形成市場的張力；通過“母品牌”堅持打高走高，“子品牌”則進行市場全程滲透。品類細分使五糧液“沒有壞孩子”，沒有不良的品牌負資產(chǎn)，品類細分使五糧液的品牌資源得到了進一步整合優(yōu)化，品類細分為五糧液的混合品牌的戰(zhàn)略保駕護航。在某種意義上說，品類細分使成熟期的五糧液品牌的影響力得到了維續(xù)和提升。

品牌影響力的分水嶺：后來居上的價格策略

五糧液是如何從大眾品牌形象過渡到“中高端白酒”的品牌形象？

成功的提價策略是五糧液品牌影響力的分水嶺。20年前，汾酒的價格比茅臺低1塊多，比五糧液低2角?，F(xiàn)在呢？ 汾酒和五糧液平均差價為200元左右，造成這種差異的原因何在？在早期白酒市場上，眾多名酒價位接近，相互間幾乎沒有檔次差別。除茅臺外，其它名酒在消費者眼中，并無太多差別。在１９９３年以前，名酒更多在銷量上較勁兒，而不是在品牌形象、品牌價值上對比。為了保持較高的銷量，眾多廠家不愿意貿(mào)然提價，以免降低眼前的銷量。

在不少名酒追逐銷量、忽視價格差本身表現(xiàn)出的品牌差別時，五糧液卻抓住一切機會適時提價，到１９９3年，眾多名酒仍在１０多元、２０多元徘徊時，此時的茅臺和五糧液已經(jīng)漲到了１００多元。于是，不知不覺中，白酒分化成了高端產(chǎn)品和中低端產(chǎn)品。而五糧液憑借高價格，品牌實現(xiàn)高端化，與其它名酒拉開了檔次。

成功的提價策略使五糧液挖到了品牌價值的“第一桶金”，為以日后的混合品牌營運模式埋下了伏筆。

在競爭對手快速成長的時候，茅臺沒有借助“國酒”的優(yōu)勢資源進行有力的阻擊，反而給五糧液一個千載難逢的戰(zhàn)略機會。五糧液在高端上一路高歌猛進的時候，而茅臺打出平民化的旗子，這看似在盡可能迎合更多的消費群，其實是在自抑身價，結(jié)果模糊了茅臺“國酒”的品牌形象。驀然回首，那人卻在燈火闌珊處，白酒的高端品牌已不再是“國酒”茅臺一支獨秀了。

成功提價后的五糧液進行了品牌資源整合，用精準的價格策略，對高端消費群體進行高高、高中、中高的三檔次市場細分，不給競爭對手留下任何市場縫隙，憑借強大的終端網(wǎng)絡(luò)，建立起高端品牌形象的區(qū)隔。針對為頂尖的社會名流、政要的消費群體，以五糧神219為主打，終端價位在1980元，主攻國際性大賣場，走高層禮品渠道，品牌形象定位為“超越權(quán)貴”；針對政府高官、軍隊要員、企業(yè)家和其它非富即貴人群，以五糧神218為主打，終端價位在990元，主攻酒店旗艦店、商超A類店、團購中高層，走高端終端渠道，品牌形象定位為“超越神韻”；針對私營業(yè)主、白領(lǐng)、企業(yè)中高層主管、其它高消費人群以及追求成功人士，以五糧神216為主打，終端價位在380元，主攻終端酒店A類、B類店及商超批發(fā)、零售店，走中高端終端渠道，與“水井坊”、“國窖1573”、“金劍南”搶市場。

在確保高端市場的同時，五糧液并不忽視中低端市場，此時，混合品牌運作的優(yōu)勢突顯出來了。在五糧液的產(chǎn)品陣容里，低端有不超過10元的尖莊，中端有100元左右的五糧醇和五糧春，高端有300元以上的五糧神，加上如金六福、瀏陽河中高端定位的子品牌補缺，這使得五糧液在市場上左右逢源。而走平民路線的“國酒”茅臺，此時卻在產(chǎn)品滲透戰(zhàn)中更顯得“高成，低不就”。既是"國酒"，就應(yīng)該是獨一無二，不可替代的；既是"國酒"，就應(yīng)該是高高在上，霸氣十足的。近年來茅臺在品牌拓展中，先后開發(fā)出茅臺王子酒、茅臺迎賓酒等中低檔品牌酒，將品牌從高端市場拉到中低端市場；然后，又將品牌轉(zhuǎn)嫁到啤酒、葡萄酒等毫無價值匹配度的產(chǎn)品上，舍棄其高盈利區(qū)不要，非要往價格戰(zhàn)里扎堆。

不然看出五糧液正是利用對手的錯誤，通過成功的價格策略，擴張中高端的地盤，提升品牌形象，五糧液的崛起最終使“國酒”茅臺有其名，而無其實。

品牌的傳播力成就品牌的影響力

品牌附加值是所有的企業(yè)家夢寐以求的。所謂名牌不過是比其他牌子賣得好，賣得久，同時又比其他牌子賣得貴的產(chǎn)品。同樣質(zhì)地的產(chǎn)品會有不同的價格。物有所貴，這就是附加值。

五糧液憑什么在中國成千上萬種消費品中間，位列消費品品牌價值全國第四位呢？對五糧液這種出身并非顯貴的人家來說，要做到這一點，就必須長時間內(nèi)保持強量廣告投放，唯有如此，才能以保證品牌附加價值不斷升高。

品牌附加值是廣告創(chuàng)造出來的。物有所貴的名牌不是從天上掉下來的，名牌是企業(yè)人為創(chuàng)造出來的。尤其是用廣告創(chuàng)造出來的。在產(chǎn)品同質(zhì)化時代，“酒香不怕巷子深”的企業(yè)理念已經(jīng)過時，優(yōu)良的質(zhì)量并不能保證產(chǎn)品的暢銷。只有通過廣告建立的品牌形象，才能深入人心持久恒效。廣告架起了企業(yè)和消費者之間溝通的橋梁。

菲力浦•科特勒認為，營銷就是發(fā)現(xiàn)價值、創(chuàng)造價值、交換價值、滿足價值的過程。

可口可樂有一句名言：“我們賣的是水，顧客買的是廣告?！?/p>

在茅臺的廣告中，我們看到的是——茅臺酒是保健酒，是健康酒，是科技酒，是人文酒，是綠色產(chǎn)品等等似是而非，讓人摸不著頭腦的概念。有問題嗎？對于廣告本身來說，好像沒有。但又似乎不對，是哪里出了問題？問題就出在廣告?zhèn)鞑ザㄎ徊磺?，叫賣式的廣告?zhèn)鞑ヮ嵏擦?quot;國酒"形象。

正宗、嫡傳、歷史、傳統(tǒng)、厚重、權(quán)利、尊貴這些“國酒”以生俱來的的聯(lián)想點，茅臺在傳播卻不去堅持和挖掘，最終使得茅臺雖位于"國酒"，又沒有把自己放在"國酒"的地位。反觀五糧液，在進行產(chǎn)品宣傳，企業(yè)宣傳時，由始至終，一直秉承著"新一代成功人士的必飲品"這一中心點來展開，一直堅持不斷地在消費者耳邊說，這是一個融歷史與現(xiàn)代于一體的絕佳飲品，久而久之，這種強勢概念在消費者心中便定格下來，就是在這種看似不經(jīng)意間，在消費者心中，五糧液已占了首位！

為了進一步搶奪高端資源，2005年五糧液一掃往日低調(diào)的宣傳作風，在傳播上基于重點突破、縱深發(fā)展與全面覆蓋的市場布局原則，實行大廣告、大公關(guān)、大網(wǎng)點、同時推進、重點收魚的大戰(zhàn)略,花巨資在央視(五糧神已經(jīng)在央視招標段投放)、衛(wèi)視、戶外廣告、網(wǎng)絡(luò)媒體、樓宇液晶電視 、平面雜志、報紙將立體的傳播，大眾媒體與分眾媒體傳播結(jié)合，聯(lián)手強勢媒體，形成媒體高壓和強大的五糧神品牌勢能,集中資源在一定時間內(nèi)進行巨大的放量，產(chǎn)生品牌的核聚變，在超高檔白酒領(lǐng)域一路狂奔。

“吾國泱泱，惟我五糧”。2005年將是一個白酒高端年，加大傳播的力度和跨度，將有助于提升“酒王”在高端市場的影響力。

掠奪消費者心智資源的制高點：事件營銷

“國酒”賦予茅臺太多太多的優(yōu)勢資源。說到茅臺會想到什么？正宗、嫡傳、歷史、傳統(tǒng)、厚重、權(quán)利、尊貴……在消費者心智資源中，茅臺是白酒一座不可跨越的高峰。五糧液又是怎么樣和茅臺搶奪消費者的心智資源？

茅臺扎根歷史無人可以動搖，五糧液劍走偏鋒，巧妙借助事件，造勢借勢成就品牌影響力。

五糧液以“國內(nèi)現(xiàn)存唯一一瓶600年五糧液拍出50萬天價”新聞作為“白酒拍賣活動”事件營銷的導火線，以此吸引媒體和消費者的眼球，迅速引暴事件背后的品牌影響力勢能。媒體圍繞這個新聞事件，讓社會各界人士討論五糧液的“天價”是否合理。這樣的公關(guān)行為，可謂是四兩撥千斤，為五糧液提價轉(zhuǎn)移了視線，同時也讓消費者更容易接受了五糧液的“貪得無厭”的漲價行為。如果消費者知道一瓶酒五糧液最高能夠拍賣到數(shù)萬元，他們還會認為一瓶酒300元錢貴嗎？　

另一方面，通過媒體向外界宣傳“五糧液明代窖池，為地穴式曲酒發(fā)酵窖池，二十世紀60年代，據(jù)省和國家文物部門的專家從窖池中出土的碎墻磚分析，這些窖池屬明代成化（1465—1487年）年前，至今已有600多年的歷史，是中國最古老的窖池，比瀘州萬歷（1573—1619年）老窖池還要早108年。酒諺語曰：千年老窖萬年糟，酒好全憑窖池老。古老的窖池+五糧液傳統(tǒng)的手工技術(shù)+陳年老酒（20年以上）勾兌，故成為600珍品五糧液?！蓖ㄟ^這一事件的傳播為五糧液扎根歷史找到了依據(jù)，同時又影了射國窖1573，一劍雙雕，五糧液的品牌形象無形中又得到了極大的提升。

五糧液這樣的新聞炒作是持續(xù)的，不間斷的。緊接著在糖酒快訊上發(fā)表題為《五糧液68度原漿酒問世 創(chuàng)白酒界吉尼斯紀錄》的報道，“日前，五糧液新品68度原漿酒在北京召開了新品上市新聞發(fā)布會。在這之前，白酒的最高度數(shù)為67度，五糧液又一次成功創(chuàng)造了白酒界的吉尼斯紀錄?！睋?jù)介紹，68度原漿酒的誕生緣于國家主席江澤民到五糧液集團的一次視察。當時江主席即興品嘗了用于勾兌的五糧液原酒，其香之濃、其味之冽使主席深為陶醉。從中，五糧液人又一次發(fā)現(xiàn)了市場商機，決定開發(fā)這種高檔的原漿高度酒?！边@篇只有100多字的新聞，卻包含了“創(chuàng)造吉尼斯紀錄”、“江主席大加贊揚”等新聞點，可謂短小精悍之至。沒有第一借助事件創(chuàng)造第一；比附名人，畫龍點晴，把事件活動推向了高潮。這種策略非常溫和、也非常有效。

五糧液深得事件營銷的真諦，在找到了一個引暴消費者心智資源的三大支點“五糧液拍出天價”、“創(chuàng)造吉尼斯紀錄”、“江主席大加贊揚”，這就是一個很好的新聞由頭，同時落點精確，把握事件的聯(lián)想點“物有所值”，配合五糧液的提價策略，成功地將事件與品牌戰(zhàn)略結(jié)合起來。這是借助事件實現(xiàn)品牌溢價的經(jīng)典案例。

成功的事件營銷是不能脫離消費者心智資源的。茅臺的“喝酒喝出健康來”背離了消費者的心智資源，結(jié)果不但沒有借助事件實現(xiàn)品牌的溢價，反而使自己陷入不必要的糾紛之中去。“白酒傷肝”是消費者的共識，茅臺逆勢而動提出“喝酒護肝”說，結(jié)果引來了社會輿論的討伐。“喝酒喝出健康來”嚴重背離了消費者的心智資源，事件營銷的結(jié)果只能為茅臺的品牌資產(chǎn)積累做負運動。

后記：面對五糧液的崛起和威脅，作為“國酒”的茅臺，應(yīng)該反省其現(xiàn)有的品牌戰(zhàn)略，茅臺不缺影響力，但缺少的是釋放“國酒”影響力勢能的品牌戰(zhàn)略構(gòu)架。白酒行業(yè)經(jīng)過多年的洗牌，資源重組，白酒的高端市場群侯并起爭霸的局面已經(jīng)結(jié)束，誰是最后的王者，我們將拭目以待。

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