無論國美還是蘇寧，內涵式增長都應該提上議事日程。

弗雷德•克勞福德和瑞安•馬修斯運用消費者關聯工具，通過對世界成功企業(yè)（其中1/4為零售企業(yè)）的實證分析證明：世界上最為成功的公司不過是在“價格誠實”、“服務兌現承諾”、“距離便利”、“獨特體驗”和“產品穩(wěn)定”這五方面中的一個方面做得出色，另一個方面做得優(yōu)秀，其它三個方面不過達到行業(yè)平均水平。

這個結果表明：競爭優(yōu)勢是為顧客帶來的比競爭對手在某一方面更大的價值，在另外一個方面的較大價值，在其它方面的同等價值。但是不能有負價值。

結合中國零售業(yè)的發(fā)展現狀，我們可以得出結論：零售業(yè)的競爭優(yōu)勢是企業(yè)與競爭對手相比，在價格、質量、品牌、服務、渠道等方面所具有的一個或一個以上的優(yōu)越條件或地位。

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沃爾瑪告訴我們什么？

一項在美國的調查結果顯示：沃爾瑪有1/3的商品價格高于競爭對手，價格低于競爭對手的商品不過為顧客節(jié)省了0.14～1.62美元，有1/3不足0.02美元。另一項調查結果顯示：如果沃爾瑪店鋪與競爭對手相鄰，沃爾瑪價格定在100，競爭對手為101.3；如果兩者相距4～6英里，沃爾瑪為99.9，競爭對手為110.3；如果兩者相距遙遠，沃爾瑪商品價格為106。對于一些價格敏感性商品，沃爾瑪會比競爭對手低10%～20%，一旦競爭對手倒閉，沃爾瑪會在90～120天的周期內將價格水平回升到降價前的水平。

由上可知，沃爾瑪的業(yè)務流程是圍繞著增強成本控制能力進行構造的，這是天天低價競爭優(yōu)勢形成的根本原因。天天低價的結果又反過來進一步強化了企業(yè)的成本控制能力。一方面，天天低價完全可以吸引顧客購買，不必進行頻繁的促銷和廣告活動，節(jié)約了營銷成本。另一方面，天天低價的結果是價格穩(wěn)定，這使銷售額可準確地預測，從而減少缺貨和積壓的現象。前者可以降低單位銷售成本，后者可以減少物流成本。第三方面，天天低價使銷售額穩(wěn)定增加，提高每平方米和每人銷售額，降低單位銷售成本和增加銷售總量，使采購量增加，帶來采購價格的進一步降低。

這就形成了一個低成本連續(xù)運營的業(yè)務流程，其內容為：低成本采購——低成本配送——低價格銷售——低成本采購，循環(huán)往復。有人將其核心稱為“過站式”業(yè)務流程。這個流程使沃爾瑪的進貨價格和運營費用大大低于競爭對手。

而低成本業(yè)務流程的正常運行，需要一定的保障系統(tǒng)，這個系統(tǒng)包括有形資源形成的物質系統(tǒng)和無形資源形成的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企業(yè)文化系統(tǒng)。

第一，人財物等有形資源構成的物質系統(tǒng)，包括物流系統(tǒng)和信息系統(tǒng)。如果說配送中心是沃爾瑪低成本業(yè)務流程基礎的話，那么信息系統(tǒng)就是這個流程的重要保證。沃爾瑪在建立和完善信息系統(tǒng)方面，一直領先于競爭對手。最早使用計算機跟蹤存貨（1969），最早使用條形碼（1980），最早使用數據交換系統(tǒng)（1985），最早使用無限掃描槍（1988），率先建立了衛(wèi)星通訊、電視會議和高效顧客反應系統(tǒng)。其在信息設備等方面的戰(zhàn)略投資總額達到7億美元，使總部可以在一個小時之內知曉全球4600多家店鋪每種商品的庫存、銷售數據，每個店鋪可以及時了解單品商品的銷售情況，相關廠家也可以及時了解自己商品在沃爾瑪店鋪的庫存情況，最終實現適銷對路、及時補貨，保證配送和營銷的低成本和高效率。

第二，制度、文化、形象等無形資源構成的知識系統(tǒng)，主要體現為企業(yè)文化系統(tǒng)。由員工形成的組織是流程延續(xù)和設備使用的主體?？渴裁磳?500多家店鋪十幾萬有著不同年齡、不同國籍、不同種族的員工凝聚在一起，使每個員工的行為不偏離低成本運營業(yè)務流程？靠的是組織文化。

沃爾瑪認為提倡服務顧客已經不夠，而要忠于顧客。為此，沃爾瑪為其員工制訂了相應的行為準則和使這些準則成為員工自覺行為的措施。而企業(yè)對員工是伙伴關系，為此公司推出了一系列視員工為合伙人的措施和行為準則。

如何才能脫穎而出？

競爭力是個系統(tǒng)。這個系統(tǒng)分為三個層次：競爭優(yōu)勢是表層，是顧客能夠感知到的；競爭優(yōu)勢來源于中間層的流程；而流程則取決于內核的資源層，包括有形的資源和無形的企業(yè)文化。構成這個系統(tǒng)的東西才是核心競爭力，知道目標消費者最看重的是什么，然后把這幾個層面做得比競爭對手好，再圍繞這個目標構造流程和資源。

2006年，我們對家電連鎖企業(yè)進行了研究，我們做了大量的數據和調查，發(fā)現中國的消費者在選擇家用電器商店時，他們最關注的要素是商店形象，然后是感知價格，第三是服務。

無論國美還是蘇寧，其出售的商品相差不太大，所以其營銷組合要素的立意點，都應該向以上三個方面積聚和集合，把消費者最關注的做好，其他方面和競爭對手做得差不多，就可脫穎而出。

以前，由于蘇寧和國美更適應行業(yè)本身的規(guī)律，所以領先走出來，而如果現在來分析蘇寧和國美，我認為他們的差別不是很大，他們能給顧客帶來的獨特價值，并沒有特別明顯的體現。

中國家電連鎖企業(yè)過去一直不斷進行外延式擴張。但跑馬圈地之后也要有產出，如果一味快速擴張而經營管理資源不能跟上，店鋪帶來的效益可能受到制約。所以，無論國美還是蘇寧，內涵式增長都應該提上議事日程。

李飛，系清華大學經濟管理學院營銷學和零售學教授、中國零售研究中心常務副主任。

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