作者居然從互連網(wǎng)上看到一篇文章，直接叫做《打敗麥肯錫》。他的理由是麥肯錫在中國(guó)咨詢市場(chǎng)有好幾個(gè)項(xiàng)目都運(yùn)轉(zhuǎn)不順。就已見諸媒體的主要包括以下五個(gè)項(xiàng)目：

　　1. 1998年4月，樂百氏花1200萬元，請(qǐng)麥肯錫做戰(zhàn)略咨詢。很多人認(rèn)為是麥肯錫的近300頁的咨詢報(bào)告，沒有為樂百氏設(shè)計(jì)好發(fā)展方向，而是指錯(cuò)了路，使樂百氏失去了一次發(fā)展的大好機(jī)會(huì)，敗給了娃哈哈。

　　2. 王府井百貨花500萬元人民幣請(qǐng)麥肯錫公司幫助設(shè)計(jì)“百貨業(yè)大連鎖經(jīng)營(yíng)方案”，最后麥肯錫提供的解決方案卻派不上用場(chǎng)。

　　3. 康佳花巨資請(qǐng)麥肯錫咨詢，它最后提供的“全方位咨詢方案”中盡管有被陳偉榮所稱道的麥肯錫方案“精髓”——KPI考核制度，但卻不適應(yīng)康佳的實(shí)際，無法付諸實(shí)施。

　　4. 實(shí)達(dá)花大價(jià)錢引進(jìn)麥肯錫咨詢，無果而終，并造成巨額損失，陷入發(fā)展困境。

　　5. 麥肯錫為中國(guó)聯(lián)通進(jìn)行咨詢的業(yè)績(jī)，僅僅達(dá)成方案計(jì)劃效果的七分之一。

　　有人可能會(huì)說，經(jīng)麥肯錫咨詢的原世界500強(qiáng)企業(yè)走彎路，甚至破產(chǎn)倒閉的也不少。比如安然公司、瑞士航空、凱馬特百貨和環(huán)球電訊等一大批近期相繼破產(chǎn)的世界著名公司，全是麥肯錫的老客戶。尤其是安然公司，麥肯錫為之提供咨詢服務(wù)達(dá)18年之久，每年從安然公司獲得的咨詢費(fèi)都超過1000萬美元。這可無法用水土不服來解釋其原因。如果從這個(gè)角度進(jìn)行指責(zé)，作者仍然認(rèn)為理由太貧乏。沒有哪個(gè)名醫(yī)能保證經(jīng)他的手醫(yī)治過的病人一定長(zhǎng)命百歲。

　　麥肯錫創(chuàng)建于1926年，是代表世界企業(yè)管理最高水平，也是世界頂尖的企業(yè)管理咨詢公司。它所發(fā)明的企業(yè)管理理論和方法，是全世界的商學(xué)院，當(dāng)然首先是哈佛商學(xué)院所推崇的標(biāo)準(zhǔn)。最典型的是企業(yè)組織構(gòu)成的7S理論，從出籠到現(xiàn)在，似乎還沒有人提出過疑義，是絕對(duì)的權(quán)威標(biāo)準(zhǔn)理論。麥肯錫在41個(gè)國(guó)家擁有80家分公司，近9000名員工，擁有來自70多個(gè)國(guó)家的5200多名咨詢顧問。并且他們都是畢業(yè)于世界著名學(xué)府，絕大多數(shù)人同時(shí)擁有世界知名學(xué)院的工商管理碩士或博士學(xué)位。它為全球最大的200家公司中的147家提供過咨詢服務(wù)。這些公司包括120家金融服務(wù)企業(yè)中的80家，11家最大的化學(xué)制品公司中的９家，和22家最大的醫(yī)療保健品企業(yè)中的15家，與全球400多家客戶建立有長(zhǎng)達(dá)15年之久的合作關(guān)系。

　　作者認(rèn)為，麥肯錫在中國(guó)咨詢市場(chǎng)走麥城，或者并沒有因?yàn)樗淖稍?，而挽救在世界舞臺(tái)上有舉足輕重的企業(yè)的命運(yùn)，問題完全出在它的理論方法沒有跟上企業(yè)性質(zhì)發(fā)展變遷的步伐，或者說是忽視了企業(yè)性質(zhì)的發(fā)展變遷。它經(jīng)過70多年的努力，總結(jié)完善了一套龐大而系統(tǒng)、全面、完整的企業(yè)管理理論和技術(shù)方法。在項(xiàng)目咨詢過程中，麥肯錫的咨詢?nèi)藛T偷懶把成功企業(yè)的過去作法直接嫁接到另外的企業(yè)身上，直接使咨詢方法模式化，也就在情理之中了。而經(jīng)過70多年豐富完善的理論方法，也不是說要改就能馬上創(chuàng)新改變的。它不能適應(yīng)企業(yè)性質(zhì)發(fā)展變遷的實(shí)際，也就是不可避免的。麥肯錫的這套企業(yè)管理理論和技術(shù)方法已成為它賺取美譽(yù)和金元寶的機(jī)器。而機(jī)器一旦完善成形，也就不可能像揑橡皮泥一樣，再隨意改變一個(gè)形狀，增加一個(gè)功能。而當(dāng)今世界企業(yè)性質(zhì)的發(fā)展變遷，又不可能去適應(yīng)麥肯錫的這臺(tái)機(jī)器，麥肯錫的這臺(tái)賺取美譽(yù)和金元寶的機(jī)器，在現(xiàn)實(shí)運(yùn)行中遇到挑戰(zhàn)，也就在情理之中了。

　　所以，無論是作企業(yè)管理研究工作者，還是直接從事企業(yè)管理的人員，都必須時(shí)刻記住一點(diǎn)，只能改變理論和方法以適應(yīng)變化了的實(shí)際，而不能相反讓實(shí)際改變，以適應(yīng)已有的理論和方法。麥肯錫不是沒有關(guān)注到企業(yè)實(shí)際的變化，只是沒有充分關(guān)注到企業(yè)性質(zhì)本身的變化。從它的項(xiàng)目咨詢思路分析，很容易發(fā)現(xiàn)它仍然是把企業(yè)作為資本增值的機(jī)器對(duì)待的，只是強(qiáng)調(diào)為企業(yè)投資人和經(jīng)營(yíng)人的利益服務(wù)。它沒有引導(dǎo)企業(yè)全面關(guān)注企業(yè)發(fā)展關(guān)聯(lián)主體的利益，因而導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展關(guān)聯(lián)主體利益失衡，使企業(yè)發(fā)展陷困，也就在所難免。對(duì)它的一些不太成功的咨詢項(xiàng)目，稍作深入分析，幾乎都可由此找到直接或間接的原因。

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