年度流水幾千萬，上億的經銷商越來越多，看著生意場面越做越大，可是，這盈利也對應提升了嗎？

經銷商與廠家不一樣，廠家做得越大，產能利用率高，原料進貨成本更低，供應商賬期能延長，享受更多的政府補貼和返稅，總體成本能控制得更好，也就是利潤更高。

但經銷商與廠家的情況相反，經銷商量做得越大，反而盈利水平會下降。原因也很簡單，就是成本遞增率超過了業(yè)績遞增率，簡單點說就是業(yè)績漲了20%，但成本漲了30%。辛辛苦苦把公司的年度流水做到一個億，凈利潤可能還不如以前每年只做五千萬賺得多。

為什么生意做大了，這成本就控制不住了？

因為做銷售和控制成本，完全是兩個不同的技術體系。做銷售是經營，強調開源，主要是做加法，增加產品，增加新產品，增加高利潤產品，增加客戶，增加終端覆蓋率，增加流水。但控制成本則是屬于管理技術，更多是做減法。當然，控制成本不是直接減成本，而是基于效率和投入產出比的精確控制。別說這個精確控制了，許多經銷商到現在連兩個基本管理問題還沒解決

一是把賬算明白，二是對生意的控制。具體來說：

1．每個客戶，在進貨額的基礎上，扣除管理維護成本，費用投入，特價支持，退換貨，應收賬款利息等成本，每年對公司的實際利潤產出。這里需要說明的是，看起來每個下游客戶每年多少都在進貨，但有些客戶的整體合作成本要高過進貨商品的毛利，做這些客戶就是虧的。有多少客戶是虧的？虧在哪里？具體虧多少？這些賬老板能算明白嗎？

2．每個業(yè)務人員的實際產出，在每年實際銷售額的基礎上，扣除各類人事成本，管理費用，帶來的事故和麻煩（對應的處理費用），因為維護不善導致的退換貨及應收賬款利息等等。每個業(yè)務人員每年幫公司做的銷售額，所產生的毛利，與該業(yè)務人員實際耗費的各類成本，放在一起算算，公司在不同業(yè)務人員身上，究竟是賺還是虧？

3．每個產品，一年的銷售數據很容易拉出來，毛利有多少也好算的，但是，這個產品一年的退換貨有多少？周轉率如何？資金占壓多少？破損率多少？一起算算賬，是賺還是賠？

4．每個上游廠家，雖然多少也有些銷售（進貨）額，但算算總賬，耗費的資金成本，代墊費用導致的資金周轉和利息成本，各類招待費用和好處費，退換貨和臨期品導致的損失等等，真的是每個廠家都幫你賺錢的嗎？

5．公司能有效控制住每個客戶嗎？這客戶的控制權究竟是在公司手里還是業(yè)務人員手里呢？別的就不說了，公司有把每個客戶檔案建立起來嗎？換個業(yè)務人員，對業(yè)務的影響大嗎？

6．公司能控制得住每個員工嗎？知根知底的了解嗎？有做好公司與員工的合作規(guī)劃嗎（這可不是勞動合同）？員工的職業(yè)技術與其崗位匹配嗎？員工的工作態(tài)度能穩(wěn)定嗎？服從度怎么樣？執(zhí)行力怎么樣？能隨時安排員工輪崗嗎？能要求業(yè)務人員必須使用公司指定的手機號和微信號？

總而言之，賬算不清楚，自己的員工和外部的客戶控制不住，銷售額做得越大，必然是越混亂。再加上廠家的業(yè)績增長壓力，導致經銷商為了做大業(yè)績而做大業(yè)績。

回頭來看一個最根本的問題，做生意究竟是為了什么？生意是為了盈利，持續(xù)的生意就是持續(xù)的盈利，并且形成體系，可以實現基本層面的半自動運營，老板可以在一定程度上的脫離，享受生活也好，投資其他生意也好。

若是不賺錢，或是盈利下降，老板自己也越做越累，那把生意規(guī)模搞這么大有什么意義？為了幫廠家完成任務？為了給員工留出更多的作案搞錢機會？客觀的來說，經銷商別急著一味把銷售額做大，做三千萬的要沖五千，做七千萬的要沖一個億。而是先能把賬算清楚，把相關運營要點（客戶、員工）能控制住。必要的話，可考慮進行主動降低銷售額，砍廠家、砍產品、砍員工、砍客戶，通過砍掉這些不賺錢甚至虧錢的點，來改善盈利情況。

當然了，我不是反對大家把生意做大，而是要在能控制的前提下，就像在高速公路開車，跑快點當然可以，但前提是你能控制住這臺車，隨時能剎住車。

 

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