施工企業(yè)主營業(yè)務一般是建筑施工，收入較為單一即合同預算收入。但由于施工企業(yè)一般是兩級管理，所以成本構成較為復雜，可基本分為：公司管理費用、公司直接用于某項目的費用、項目本身的管理費用、用于工程項目的直接費用。用于工程項目的直接費用又分為直接用于和間接用于工程實體的消耗。項目部可控的成本是項目本身的管理費用和用于工程項目的直接費用，這是項目經(jīng)理應考慮的主要問題。其中用于工程項目的直接費用所占比例最大，也最難控制，所以這部分的管理控制工作成為項目部日常工作的重點。筆者積多年擔任項目經(jīng)理的經(jīng)驗與教訓，對項目成本控制的做法談點粗淺意見。

    項目部管理工作的進行與展開，重點應從“四算”對比入手，即合同預算、施工預算、計劃成本、實際成本。

    第一算，合同預算，又稱為中標概算，是工程項目的收入依據(jù)。

    第二算，施工預算，又稱承包預算，由公司按照施工定額編制，有企業(yè)定額的公司按照企業(yè)定額編制，它將作為項目部的控制限額。項目部在施工過程中必須把各種費用的發(fā)生控制在該預算內(nèi)。

    第三算，計劃成本，是根據(jù)指導施工的各項計劃匯總形成的成本，是事前和事中對施工實際成本的估算和控制指標。編制過程中應強調(diào)不突破施工預算，如果實際情況無法達到，那么也應嚴格控制在中標預算以內(nèi)。

    第四算，實際成本，實際消耗的匯集，代表實際消耗水平。在實際成本發(fā)生過程中，要時時和計劃成本作對比，用計劃成本考核實際發(fā)生成本。實際成本發(fā)生后要及時紀錄，保證成本資料的全面、完整、真實。

    筆者的多年實踐體會是，掌握了“四算”，可以明了各級控制目標，明確各級利潤。同時也明了實際成本突破哪一級，即哪一級的利潤減少了。這恰恰是項目經(jīng)理的“頭等大事”，一定要心中有數(shù)。

    此外，分清各算的作用，明確計劃成本作為指導施工的依據(jù)。由于合同預算和承包預算都是按照工程總體編制的，在總量上可以控制，在施工過程中就很難起到控制作用了。為此，參考承包預算和施工方案編制的計劃成本就起到了指導施工的作用，并能在很大程度上解決計劃成本快速估算問題以及在施工中解決“三邊工程”預算收入問題。

    掌握“四算”，應該說只是掌握了項目管理的幾個基本方法，還必須掌握并遵循對比分析原則。所謂遵循對比分析的原則，就是遵循由宏觀到微觀、由全面到重點、由粗到細、由表及里的分析方法。對比分析要掌握兩方面基本約束：一是比較基準，二是比較內(nèi)容。比較基準：財務上一般以時間（月度）為準，對于施工項目成本分析不僅要考慮時間基準，還要考慮施工部位，使成本數(shù)據(jù)具有可比性。比較內(nèi)容：施工項目管理中存在4個層面的數(shù)據(jù)，即：中標預算數(shù)據(jù)、施工預算數(shù)據(jù)、計劃成本數(shù)據(jù)、實際消耗數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)之間不同的對比說明不同的問題，分析時應根據(jù)不同分析要求定義不同的分析報表，用以說明不同的問題。分析時，要遵循由粗到細、由表及里的分析方法：匯總成本分析表，從費用構成角度看整個項目預算收入和實際成本各項費用金額差異。關注虧損費用項，重點關注大額成本項目，逐一排查盈虧原因。重點關注的大額成本科目包括：分包費用盈虧、鋼筋費用盈虧、商品混凝土費用盈虧、周轉(zhuǎn)材料費用盈虧、機械使用費用盈虧、臨設費用盈虧等。

    作為項目經(jīng)理，在進行項目施工成本量差分析時，首先要保證預算數(shù)據(jù)和實際消耗數(shù)據(jù)在時間和部位上的同步，比較預算用量和實際用量，找出虧損原因是預算較低還是實際消耗太高。如果是實際消耗問題，查找計劃、采購、加工、領用各環(huán)節(jié)是否有問題；有問題責成相應人員整改，無問題可能就是預算太低。如果是預算過低應重新審核預算，并與甲方協(xié)商處理。在量差分析沒有問題的基礎上，如還有虧損，則要考慮價差問題，要進行價差分析。價差往往不取決于項目部，但項目部要說明成本成因和差額影響，因此，價差分析也很重要。

    總之，在項目成本分析中，主要考慮4個數(shù)據(jù)的對比分析，同時，從量和價兩個方面進行分析，這樣的成本分析結(jié)果才有價值，更有說服力，項目收益才有可能。

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