系列專題：《中國頂級CEO的商道真經：黃光裕如是說》

　　可復制的擴張模式

　　在21世紀激烈的商業(yè)競爭中，零售企業(yè)要獲得成功的關鍵是形成一個由資金、產品、市場、品牌等因素組合起來的商業(yè)模式。如果有一個成功的商業(yè)模式可以復制，那么將促進商業(yè)企業(yè)快速地實現規(guī)?；洜I、搶占市場份額，進一步帶動整個行業(yè)的發(fā)展。而連鎖經營正是實現商業(yè)模式復制的一個有效途徑。

　　黃光裕在連鎖經營上的最早動作就是把當時他擁有的所有門店統(tǒng)一命名為"國美電器"。接下來，黃光裕開始進行集中化運作，首先進行集中采購。1993～1996年，國美已經有意識地集中采購一部分產品，從南方進貨，在北京找經銷商集中采購，給各個店配送過去，各個店也保持著自己很大的進貨渠道，但需要集中審批。其次是集中打廣告，統(tǒng)一品牌形象，統(tǒng)一裝修，統(tǒng)一人員招聘、管理、培訓，統(tǒng)一制度化，在財務上也是統(tǒng)一管理。這些措施使國美連鎖零售企業(yè)的日常經營更加標準化，管理更加規(guī)范化。

　　在1996～1999年期間，國美相繼關閉了十幾家小店和位于北京市中心的一些店面，其最直接的目的是為了"開大店"。這次"開大店"是國美進行家電連鎖事業(yè)上的另一個關鍵事件。從此以后，國美在連鎖經營上更加細致、專業(yè)。

　　促使黃光裕做出"開大店"決定的原因有以下幾點：

　　? 國美的經營品種日漸增多，原來的小店已不能適應新的經營需求。

　　? 隨著北京城建規(guī)模的加大，核心商圈正逐步由二環(huán)以內向三環(huán)沿線外延。

　　? 家樂福、沃爾瑪等國際連鎖巨頭的進入，帶來了新的連鎖經營理念。

　　國美元老李俊濤回憶起當時的決策過程時說："國美的基本理念是：什么事情都要比別人搶先一步，要預見整個行業(yè)的發(fā)展趨勢。‘開大店關小店‘是因為那時產品線逐漸開始豐富了。開小店展示是不充分的，不能吸引更多的廠家進來，銷售上也受到局限，所以決定開大店，并將1996年之前的一些面積很小的店逐漸關掉了。"

　　1995年，國美的銷售額已接近5億元，步入了大型民營企業(yè)的行列。黃光裕準備在這個基礎之上進一步擴大發(fā)展。1996年初，國美的第一件大事就是營業(yè)面積達3000平方米的國美王府井商城開業(yè)。

　　雖然地處北京的商業(yè)重地，但是國美王府井商城開業(yè)后的銷售業(yè)績卻并不理想。經過分析找到原因后，黃光裕果斷地終止了租賃合同，撤出了王府井。對于這次失敗的原因，黃光裕解釋說：

　　（國美王府井商城）黃金地段、精美裝修，我們整個國美管理層對其十分關注，僅開業(yè)前的廣告費就達100萬元。但開業(yè)后卻發(fā)現：房租過高，經營成本居高不下；交通不便，緊鄰夜市因而導致交通堵塞，貨運車無法進入。種種尷尬之處，迫使國美提前終止合同，撤出王府井。

　　王府井商城的選址失誤，使我意識到連鎖經營的一些標準以及流程的重要性。

　　另外，在王府井購物的多是外地人，其購物的方向不是家電產品，這也是其失敗的原因。國美這次敗走"麥城"給黃光裕的教訓太大了。黃光裕認為國美必須有一套自己的發(fā)展大"法"了。于是他對十年來國美發(fā)展的經驗進行了認真總結。在1998年，黃光裕組織編寫了《國美經營管理手冊》。

　　《國美經營管理手冊》長達230頁，涉及各個體系、各個部門、各個層級。該手冊建立了較為完善的連鎖經營管理框架，大到采購、倉庫、物流、店面等，小到貨物擺放位置和朝向、營業(yè)員站立姿勢等都進行了較為詳盡的規(guī)定。這也使國美的零售連鎖達到了規(guī)范的標準化程度。標準化的目的有兩個：一是通過制定嚴格的管理和作業(yè)標準，使員工的行為在可控制的范圍內進行，消除作業(yè)的隨意性，避免個人因素對連鎖組織的運行造成危害。二是以標準化的作業(yè)、產品與服務為消費者提供品質穩(wěn)定的產品與服務，以高質量的服務與產品取得競爭的優(yōu)勢。

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