老紀(jì)年紀(jì)不大，四十出頭。說起來，他在業(yè)內(nèi)也算個(gè)人物，由代理備件到代理整機(jī)，短短不到兩年就把同一區(qū)域的做了15年的整機(jī)代理商擠垮了。在業(yè)內(nèi)很是風(fēng)光了一陣，廠家請(qǐng)的咨詢公司都把他作為案例了。兩年前，我作為廠家的顧問曾拜訪過他，很是投緣。不知是因?yàn)槲夷芎染七€是我的管理理念吸引了他。兩年里他常來電話邀請(qǐng)我去看看，即使廠家已經(jīng)請(qǐng)了營銷咨詢公司。“來吧，你們那里熱，我們這北方海濱城市涼快，我提供五條龍的服務(wù)。”

　　老紀(jì)在當(dāng)?shù)嘏R近的兩個(gè)城市有四個(gè)店。說實(shí)在，我最擔(dān)心的是店多，分散，造成管理失控，費(fèi)用流失。一路拜訪下來，我的心放到肚里了。不由得感嘆這里的民風(fēng)純樸，但老紀(jì)在員工中過于威嚴(yán)的形象，以及員工在他目前戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，不敢直言的樣子。讓我產(chǎn)生了另外一種擔(dān)心。三杯酒下肚，老紀(jì)吐真言：“兩年業(yè)務(wù)停滯?。?rdquo;我平靜的說。“讓我先和你的員工聊聊吧。”深入一線，了解一線員工想法是我一貫的工作法寶。

　　訪談結(jié)果很常見：代理品牌是二線品牌，客戶很挑剔經(jīng)銷商經(jīng)銷商條件難談，即使做進(jìn)去，往往也是作為補(bǔ)充品牌，難以成為主打品種。小單可以談下來，大單往往連門都進(jìn)不了。殺價(jià)、殺價(jià)、永遠(yuǎn)在殺價(jià)。

　　回頭我問老紀(jì)：“多久沒有和員工做深入溝通了？”老紀(jì)撓撓頭：“很久了。”“我明天給員工做個(gè)培訓(xùn)吧。”“好、好、好”于是老紀(jì)興奮得張羅開來：陳“教授”明天給大家培訓(xùn)，通知各店所有人員下午一點(diǎn)到總店參加培訓(xùn)。我提議：買箱啤酒。“什么，培訓(xùn)要喝啤酒？”“是的”女秘書：“嘻嘻，這是培訓(xùn)還是開派對(duì)？”老紀(jì)眼睛一轉(zhuǎn)，明白了我的意思。“喝（音“哈”）酒，過啤酒節(jié)嘛。”這箱啤酒能否澆開員工與老板隔閡的塊壘，我也沒抱太大期望，只希望能做到暢所欲言就不錯(cuò)了。

　　酒斟上了，培訓(xùn)開始。我清楚和營銷人員在一起培訓(xùn)也好，研討會(huì)也好，總是要面臨他們的挑戰(zhàn)的。這次不如先讓他們講問題。我也表態(tài)，如果我回答不了他們的問題，我立即下課。

　　問題一：客戶說我們質(zhì)量可以，價(jià)格太貴，所以總是面臨殺價(jià)。

　　答：在這里，價(jià)格不是價(jià)格問題，價(jià)格是成本問題。不是我們的成本，而是客戶的使用成本問題。既然承認(rèn)我們的質(zhì)量好，就說明在他們使用過程中，故障率比較低，所以會(huì)降低他們的使用成本，相比這點(diǎn)差價(jià)又算什么呢？

　　問題二：每次客戶用我們的設(shè)備總是要試用一段時(shí)間，而且一點(diǎn)小故障就要退貨。而一些國外品牌的設(shè)備就不需要試用，而且故障出現(xiàn)了也好協(xié)調(diào)?？傊?，我們的產(chǎn)品很難做。

　　答：如果我們的產(chǎn)品好、品牌好、質(zhì)量好，那么我們還算在做銷售工作嗎？諸位就變成送貨員和收款員了。正是因?yàn)檫€有質(zhì)量不那么好的、品牌不那么好的廠家存在。才有我們這些代理商生存的理由。

　　問題三:大客戶做不下來這么辦？

　　答：大客戶依你們現(xiàn)有的能力，當(dāng)然做不下來。剛才看到你們老板書架上有本書《賣產(chǎn)品不如賣自己》，我改一下：賣產(chǎn)品不如賣老板。談不下的大單，一定不要勉強(qiáng)。立即反映給老板，讓老板去談。甚至要求廠家派專家來談。因?yàn)槟銈儸F(xiàn)在跟大客戶還不能做到素質(zhì)對(duì)等，所以難談。

　　問題四：銷售過程中，談不出差異化這么辦？

　　答：這就是我下面要在貴司實(shí)施的營銷變革理由，我們可以做出差異，并且能做到的就是建立自己的服務(wù)品牌，它獨(dú)立于代理的產(chǎn)品之外，又服務(wù)于代理產(chǎn)品銷售。

　　培訓(xùn)結(jié)束，秘書還在清掃一地的瓜子皮，老紀(jì)就迫不及待的把我拉進(jìn)他的辦公室“剛才你說的服務(wù)品牌該怎么做呀？”我笑了一下：“現(xiàn)在你的員工表面上認(rèn)同我的說法，可要他們一起來把服務(wù)行為標(biāo)準(zhǔn)化，并堅(jiān)持下去做成品牌，在思想上還有相當(dāng)大的距離。首先要加強(qiáng)執(zhí)行力建設(shè)。”“怎么做？”“在公司及各店實(shí)行早晚會(huì)制度。說出的，一定做到。做不到，就罰，要獎(jiǎng)罰分明。軍中無戲言，老板說話算數(shù)，員工執(zhí)行到位。不搞反復(fù)說教這一套。”

　　離開老紀(jì)這些天，仍然放心不下。又電話溝通了一下。老紀(jì)：“做不到的都罰了，說了就要做嘛。”我：“不錯(cuò)，業(yè)務(wù)量要上來，你這個(gè)大業(yè)務(wù)員要占新業(yè)務(wù)量的70％到80％。要給業(yè)務(wù)員提出幫你預(yù)約大客戶的指標(biāo)。”老紀(jì)：“是不是要制定制度？”我：“罰要先說明，獎(jiǎng)勵(lì)要有意外性，給他們點(diǎn)意外之喜。公司不大，還是先忘掉制度吧！”

　　這些變革建議或許不符合科學(xué)管理的內(nèi)涵，但我相信管理更多的是一種洞悉人性的藝術(shù)。

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