民營企業(yè)家快成了無孔不鉆的投資家代名詞了。2010年溫州百強企業(yè)中，竟然有50多家企業(yè)進軍房地產(chǎn)業(yè)，短期投入，快進快出，博取暴利是唯一目的。而像雅戈爾這樣主業(yè)突出的優(yōu)秀民企，也不甘寂寞地涉足房地產(chǎn)業(yè)，然而時運不濟，上半年利潤反倒下滑近10%。從臭名昭著的買房團、山西帶血的煤、農(nóng)副產(chǎn)品價格暴漲中，都可以看到民企資本的身影。

亂套了，實業(yè)家不干實業(yè)了。以制造業(yè)安身立命的中國經(jīng)濟，正被一幫戰(zhàn)略迷失、人在曹營心在漢的民企賭徒們操縱著。被社會大眾賦予了民族雄心的二次創(chuàng)業(yè)，也不約而同地集體奔向了唯利是圖的不歸路！我們的民企怎么了？一次創(chuàng)業(yè)成功之后，好不容易攢下的資本，怎么就一下子變成了唯利是圖的熱錢了呢？那些做箱包、小五金、低端服裝的浙商，異口同聲的解釋是：別無他途，原行業(yè)利潤愈加微薄，若不轉(zhuǎn)身其他“利潤正?！毙袠I(yè)，恐怕當初拼了老命積攢的本錢，就會隨著本行業(yè)一同沉沒的。果真如此嗎？

身處制造業(yè)的民營企業(yè)，不甘心總是處于國際價值鏈的低端，想把自己的資本威力最大化，這是利潤主體的本能追求。而國內(nèi)的市場機會總是毫無規(guī)則、怪象亂生的，天道酬勤老掉牙了，投機鉆營卻成就了一批有一批富豪。制造業(yè)老板們辛辛苦苦地張羅著一大攤子的實業(yè)，費盡心血地干著革新技術(shù)、謀劃戰(zhàn)略、培植品牌、搞活營銷這些“苦力活”，幾十個億的巨大產(chǎn)值所帶來的利潤，卻比不過簡簡單單地賣幾棟樓。

掀開追逐暴利的面紗，我們看到了民企二次創(chuàng)業(yè)的眾生相：瘋狂追逐短線暴利行業(yè)的背后，是一顆不甘寂寞的上進心遭遇戰(zhàn)略錯亂、贏利模式模糊的打擊，本業(yè)無望，于是就隨波逐流賺快錢。從當初引以為傲的實業(yè)家，變成了銅臭味濃烈的投機家，民企們不是甘心墮落，只是無路可走。

看來，民營企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)，不再是單純的事業(yè)理想和產(chǎn)業(yè)雄心，而是一場能不能找到贏利模式的生死之戰(zhàn)：要么堅守本行業(yè)，做強做大；要么抽出資金另謀他途罷了，總比煎熬地守著日漸疲累的老產(chǎn)業(yè)強。當資本的本性與實業(yè)的回報產(chǎn)生嚴重沖突之際，我們要冷靜下來做個清晰判斷，留在城內(nèi)，還是逃出圍城？

本人近幾年來立足于工業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略咨詢和營銷傳播策劃，接觸了不少的優(yōu)秀民營企業(yè)家，連他們都在感嘆被時代拋棄了，因為成功之后還沒來得及享受事業(yè)的美好，就冷不丁地陷入到了戰(zhàn)略選擇的迷途，二次創(chuàng)業(yè)之路成了迷宮。其實不想走，其實很想留，但無情的事實，卻讓很多民企選擇了放棄。在此，本人想與各位民營企業(yè)家，共同交流一下贏利模式的五種戰(zhàn)略選擇，希望對貴企業(yè)的   二次創(chuàng)業(yè)找到相對合適的出路。

贏利模式戰(zhàn)略選擇之一：品類創(chuàng)新

國內(nèi)民營企業(yè)的平均規(guī)模不大，而且贏利能力偏弱，中國500強民企利潤不敵中移動、中石油，固然有壟斷等不公平因素，但民企贏利能力的問題也不可忽視。不少民企當初創(chuàng)業(yè)的目的是為個人致富、家庭致富，所以形成了老板個人賺錢多、企業(yè)整體贏利差的反差，老板的個人價值實現(xiàn)與企業(yè)使命之間存在天生的斷裂。這個時期，民企在商業(yè)模式上可能有不少創(chuàng)意，鉆空子能力突出，但在技術(shù)創(chuàng)新乃至品類創(chuàng)新方面，顯然沒有多少興趣及能力。

相比國內(nèi)外強勁對手，成長迅速的民企在集體規(guī)模和贏利水平方面依然弱小，選擇外延式的多元化發(fā)展時，一般只有短線的投機運作，否則資金和管理能力都很難跟上。在自己熟悉的行業(yè)內(nèi)，通過技術(shù)創(chuàng)新和營銷戰(zhàn)略創(chuàng)新，把企業(yè)有限的資源鎖定到特定的目標人群、產(chǎn)品、服務方式上面，就能通過這把“銳利”的矛，捅開競爭對手的銅墻鐵壁，在某個特定細分市場迅速上位，取得以小博大的--突破式發(fā)展。

像筆者服務多年的應流機電，通過獲得國家核電配套唯一鑄件企業(yè)身份的優(yōu)勢，正式進軍高端精密鑄造市場，贏得了卡特彼勒、Fisher等國際高端客戶，公司的贏利能力和行業(yè)形象也是芝麻開花節(jié)節(jié)高。此種戰(zhàn)略選擇，需要企業(yè)在贏利模式的五個要素上作出相應的匹配，具體如下：

贏利模式戰(zhàn)略選擇之一：品類創(chuàng)新
序號	要素	闡述
1	利潤源	需求特殊、要求很高的高端客戶群
2	利潤點	創(chuàng)新產(chǎn)品，定制化服務，不可替代的品牌范圍力
3	利潤杠桿	建立獨立的新品牌形象，構(gòu)建差異化營銷戰(zhàn)略
4	利潤屏障	細分市場容量小、客戶群認可、既有對手的反撲
5	利潤家	企業(yè)家精神、技術(shù)研發(fā)部、市場營銷部
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立足品類創(chuàng)新的民營企業(yè)，其實最大的敵人是自己，以前注重交易規(guī)模、薄利多銷的買賣式銷售，現(xiàn)在要轉(zhuǎn)型為品牌塑造和差異化營銷，而且之前的老品牌與新品牌之間的資源分配，也是一個動態(tài)的、充滿矛盾的管理過程。

贏利模式戰(zhàn)略選擇之二：扁平化交易

品牌溝通的精準化、渠道運行的扁平化，是當今營銷戰(zhàn)略變革的核心內(nèi)容。初步具備一定影響力的民營企業(yè)，必須抓住品牌營銷的新機會，讓有限的資源可以更好地影響和服務更大范圍的客戶，降低品牌傳播和價值傳遞的成本，提高服務的及時響應度，增進品牌認同和產(chǎn)品服務利潤率。

工業(yè)企業(yè)以B2B交易為主的，阿里巴巴和慧聰網(wǎng)等新興電子商務平臺，比較好地解決了中小規(guī)模企業(yè)的品牌傳播和銷售渠道問題，但也存在一個比較大的缺陷：目前還是以通貨產(chǎn)品為主，高附加值的產(chǎn)品和服務還難以開展規(guī)模銷售。而像廣交會等展覽會的銷售作用已明顯下降，其主要作用限定在品牌展示、行業(yè)動態(tài)現(xiàn)場感知、老客戶關(guān)系維持一樣，難免像糖酒會那樣最終成為雞肋。

聯(lián)合推廣可能是一個趨勢，特別是以做核心部件為主的供應商品牌，可以主動配合終端品牌做推廣，共同營造客戶群，分擔推廣成本，享受聯(lián)合戰(zhàn)果。這方面的例子特別多，像利樂、杜邦萊卡和特氟龍、戈爾GORE-TEX、英特爾、博世等國際大品牌，他們不甘心埋首于工業(yè)企業(yè)的小圈子，走向前臺與最終消費者直接溝通，開創(chuàng)一種新消費方式，幫助自己的下游客戶創(chuàng)造市場，從而分享了新蛋糕中最大、最甜的一塊。這其中，英特爾的做法最為行業(yè)稱道。

扁平化交易，特別是對于那些一直被下游生產(chǎn)廠家控制的上游供應商品牌，簡直就是打破藩籬、獲取應有利潤的絕佳機會。然而，國內(nèi)目前的電子商務環(huán)境剛剛形成，流通量和效率還不能滿足大部分企業(yè)的強烈渴求，所以渠道創(chuàng)新的重頭戲，還得企業(yè)自己來主演，不能完全交給第三方平臺。作為民企贏利模式的第二種戰(zhàn)略選擇，扁平化交易的五個要素配置具體如下表：

贏利模式戰(zhàn)略選擇之二：扁平化交易
序號	要素	闡述
1	利潤源	品牌傳播與渠道運作的深層次聯(lián)合發(fā)力
2	利潤點	第三方電子商務平臺、上下游品牌聯(lián)合推廣
3	利潤杠桿	聯(lián)合價值鏈中的自身地位和影響力
4	利潤屏障	聯(lián)合對象的不作為、少作為或者坐收其利
5	利潤家	開放合作的戰(zhàn)略態(tài)度、產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)圈
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扁平化交易的發(fā)力端在渠道，但核心價值的創(chuàng)造則在于產(chǎn)品和服務的交付方式的重大轉(zhuǎn)變。所以，民營企業(yè)要先練好戰(zhàn)略內(nèi)功，然后才能選擇更為便捷的交易平臺，否則，新創(chuàng)造的交付價值就會被交易平臺據(jù)為己有，自己白忙一場。

贏利模式戰(zhàn)略選擇之三：寡頭壟斷的破局者戰(zhàn)略

國內(nèi)的消費品和工業(yè)品的兩個市場中，國際品牌一般都會占據(jù)領先地位，甚至在一些細分市場取得壓倒性優(yōu)勢。國內(nèi)品牌的成長史，就像一棵倔強的黃山松，沒條件就創(chuàng)造條件上的開拓精神，是我們民營企業(yè)最大的發(fā)展資本。叫板國際化品牌，是民企自我突破、也是民族品牌突破的華山險道，再難，也要挺過去。

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