當(dāng)國內(nèi)企業(yè)不再具有成本比較優(yōu)勢資源時，民企的出路不多了，正面沖撞是一個不得不選的戰(zhàn)略。以弱抗強，以少勝多，是中國人一向的競爭智慧，就是靠著這種智慧，我們打敗了日本帝國主義、反動統(tǒng)治的國民黨，行業(yè)內(nèi)一度還盛行“毛澤東式營銷”。

打破寡頭壟斷，有三條道路可以選擇：技術(shù)創(chuàng)新帶來的成本大幅下降、區(qū)域市場精耕營造的品牌區(qū)域為王、行業(yè)先進先得的民族品牌優(yōu)勢。

中高檔品牌，是有些靠技術(shù)起家的民營企的業(yè)夢想，他們指望憑借出色的技術(shù)和產(chǎn)品打下一片可觀的高利潤區(qū)市場。然而，產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)勢并不能取代品牌信任和產(chǎn)業(yè)鏈整合等，過于夸大了自己的創(chuàng)新能力，低估了國際化品牌反撲的災(zāi)難性后果，往往陷入到自設(shè)的泥潭中不能自拔。所以說，光有技術(shù)創(chuàng)新還不夠，成本控制也很關(guān)鍵，這樣才能創(chuàng)造高性價比的產(chǎn)品，并以此搶奪國際化品牌的中低端市場，是比較好的一條出路，至于后面的中高端市場，那則是另一種戰(zhàn)略選擇了。

區(qū)域市場的精耕細(xì)作，聽起來沒有大出息、大氣魄，但國內(nèi)不少品牌就是靠著這種區(qū)域為王的地頭蛇策略，把一個很小的品牌做成了全國乃至全球知名品牌。像國美、蘇寧、蘇果、合家福等連鎖超市，小肥羊、小尾羊等餐飲品牌，克里斯汀、好利來等西點品牌，都是從一個城市市場起步，逐步擴大到幾個省和全國范圍?？v深地把握中國文化、區(qū)域的消費方式的差異，積極尋求地方政府和經(jīng)濟體的支持，是民營企業(yè)較之于國際品牌的兩張王牌。

而行業(yè)先進先得的戰(zhàn)略，是民企近水樓臺先得月的天然優(yōu)勢。中央政府想逐步打破國企的壟斷局面，讓優(yōu)秀民企參與到之前的壟斷產(chǎn)業(yè)，而且在資金、政策和項目采購方面也不斷出臺優(yōu)惠政策，比如光伏電、節(jié)能環(huán)保材料、新特藥、軍工技術(shù)、造船業(yè)、大飛機工程、海洋工程等產(chǎn)業(yè)，第一扇對外打開的窗子總是先讓民企獨得的。

抓住上述三種機會，正確利用政府和社會的政策、輿論資源，把企業(yè)帶到一個對自己非常有利的機會型產(chǎn)業(yè)，打破國際品牌壟斷局面，是優(yōu)秀民企們的發(fā)展上策。此種戰(zhàn)略的贏利模式的要素配置，具體如下表：

贏利模式戰(zhàn)略選擇之三：寡頭壟斷的破局者戰(zhàn)略
序號	要素	闡述
1	利潤源	國外高端品牌的利潤壟斷和客戶高價格接受度
2	利潤點	高性價比產(chǎn)品、質(zhì)量可靠度、企業(yè)品牌信任
3	利潤杠桿	事件營銷、實證體驗、標(biāo)桿客戶
4	利潤屏障	品牌信任沒有建立、陷入價格陷阱
5	利潤家	找準(zhǔn)缺口的技術(shù)研發(fā)、工藝改進、質(zhì)量保證
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值得注意的是，此種戰(zhàn)略一定要破除自己的心智障礙，那些依靠政策套現(xiàn)的民企們，在急吼吼創(chuàng)業(yè)板上市之后的差強人意的表現(xiàn)，就是投機病、急躁癥的綜合體現(xiàn)?？慨a(chǎn)業(yè)忽悠的上市企業(yè)，對社會資源的浪費最大，是民企中的無恥之徒。

贏利模式戰(zhàn)略選擇之四：產(chǎn)業(yè)鏈重心的下移戰(zhàn)略

工業(yè)品與消費品的界限，有時候非常模糊，比如正泰電器的產(chǎn)品線，既針對工程電器等典型的工業(yè)品市場，也不放過民用插座、開關(guān)等消費品市場。這種B2B和B2C混合型品牌，如果操作得到，就可以達到一份投入、兩種品牌的倍增效應(yīng)。其實身邊有不少諸如此類的品牌，比如聯(lián)想、IBM、HP、佳能、卡特彼勒。本人就特別喜歡卡特皮勒的休閑包和鞋子，在流行拋棄型消費的市場主流中，它另辟蹊徑推出耐用、結(jié)實的產(chǎn)品，正如卡特彼勒挖掘機，象征著男人的堅毅和勇敢。

多年前軍轉(zhuǎn)民的長虹等民族品牌，也是在特定的時空內(nèi)找到了自己的位置。當(dāng)然，也有倒過來做的品牌，先從消費品市場崛起，然后進入工程市場，比如美的和格力的中央空調(diào)事業(yè)部。這些年，工業(yè)品營銷界有一個不好的現(xiàn)象，一些頗有影響力的咨詢專家過于強調(diào)工業(yè)品與消費品的差別，其目的不是幫助工業(yè)企業(yè)找到合適的出路，而是為自己的專業(yè)研究和品牌認(rèn)同建立壁壘，防止新進入者的威脅。

從B2B到B2C的典型代表，就是那些一直做OEM的工廠，在出口嚴(yán)重受挫之際不得不轉(zhuǎn)向國內(nèi)市場，而自創(chuàng)消費品牌、開拓自有渠道的做法也成為主流，在紡織用品、服裝加工、家具、民用電器等行業(yè)最為常見。廣東、浙江的一些營銷咨詢公司，甚至還特別推出一項服務(wù)模塊：外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷的品牌戰(zhàn)略和渠道建設(shè)咨詢服務(wù)。

除了B2B企業(yè)中心下移到B2C之外，典型的B2B企業(yè)也開始考慮自建銷售渠道。掌控優(yōu)質(zhì)客戶資源、提高服務(wù)質(zhì)量、深耕品牌區(qū)域或行業(yè)影響力，是重心下移的戰(zhàn)略目標(biāo)和價值體現(xiàn)。像筆者服務(wù)過的日立建機的挖掘機產(chǎn)業(yè)，對總代理的支持和管控，已經(jīng)達到了優(yōu)秀消費品企業(yè)的細(xì)致、專業(yè)和服務(wù)水準(zhǔn)。傳統(tǒng)的只管生產(chǎn)效率和成本控制的工業(yè)企業(yè)，也開始深思自己的下游渠道建設(shè)和售后服務(wù)管理了。經(jīng)營重心下移的趨勢，必將導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)鏈價值的重新劃分，其贏利模式的五項要素也會重新界定的，具體內(nèi)容請見下表：

贏利模式戰(zhàn)略選擇之四：產(chǎn)業(yè)鏈重心的下移戰(zhàn)略
序號	要素	闡述
1	利潤源	B2B品牌與B2C品牌的雙效合一
2	利潤點	產(chǎn)品研發(fā)、渠道共享、管理整合、戰(zhàn)略重組
3	利潤杠桿	B2B或B2C產(chǎn)業(yè)影響力、戰(zhàn)略和品牌營銷的整合力
4	利潤屏障	特定市場客戶認(rèn)同慢、經(jīng)營管理方式轉(zhuǎn)型的災(zāi)難
5	利潤家	競爭機會較多的下游市場、價值交付方式的重組
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