4、價值鏈模型：找準優(yōu)勢環(huán)節(jié)，聚焦核心競爭力

　　工業(yè)企業(yè)的經(jīng)營環(huán)節(jié)，同樣分為基礎活動和支持性活動，基礎活動包括研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和售后服務，而支持性活動則包括人事、財務、采購等環(huán)節(jié)。在眾多的經(jīng)營活動中，只有幾個環(huán)節(jié)才是價值創(chuàng)造的主要源泉，也是企業(yè)競爭力的核心所在。一個工業(yè)企業(yè)需要在自己的關鍵價值鏈環(huán)節(jié)上培育自己的核心競爭力，奠定自己在行業(yè)中不可動搖的地位和影響力。

　　微笑曲線也大量存在于工業(yè)品行而言，集中精力與研發(fā)和營銷，而把生產(chǎn)制造委托給第三方的“啞鈴型”企業(yè)經(jīng)營結構，成就了可口可樂、耐克、蘋果等眾多國際一流企業(yè)，他們的價值鏈合作共生戰(zhàn)略，讓自己擁有了更為龐大的社會資源的同時，卻承擔了最小的經(jīng)營風險和成本?！?/p>

　　百事可樂與可口可樂的“兩樂”大戰(zhàn)，是行業(yè)內王者之爭的經(jīng)典案例。當可口可樂一統(tǒng)江山之際，百事可樂則利用可口可樂的“全通路”戰(zhàn)略的弊端，從快速增長的連鎖超市撕開了一個缺口，并采用了著名的“年輕的一代”品牌戰(zhàn)略，輔以低價競爭，從而迅速在超市通路中大放異彩，極大地縮短了兩者的差距。

　　可口可樂要反擊了?？纱藭r，尾大不掉的裝瓶商卻貌合神離，他們滿足現(xiàn)有的經(jīng)營方式，不大情愿與可口可樂發(fā)動一場反擊之戰(zhàn)。如何改變與裝瓶商之間的合作關系，讓公司變得更有主動權，是反擊戰(zhàn)成敗的第一關。好在可口可樂手中握有一張王牌：玉米濃縮液，它能夠明顯地降低生產(chǎn)制造成本。可口可樂采用了“順我者多賺錢”的拉攏策略，把玉米濃縮液節(jié)省的產(chǎn)生成本與主動合作裝瓶商共同分享。把大后方的生產(chǎn)供應關系理順之后，可口可樂揮師終端市場，選擇飯店和自動售貨機這兩個利潤最高的銷售價值鏈環(huán)節(jié)，作為本次反擊戰(zhàn)的主攻方向。精心編制的價值鏈競爭戰(zhàn)略，幫助可口可樂再一次回歸王座。

　　中國鋁業(yè)公司目前是全球第二大氧化鋁供應商、第三大電解鋁供應商和第五大鋁加工材供應商，銅業(yè)綜合實力位居全國第一。中鋁的七大業(yè)務板塊，分別是鋁業(yè)、銅業(yè)、稀有稀土、工程技術、礦產(chǎn)資源、海外、貿(mào)易。這些年礦產(chǎn)資源價格的扶搖直上，也讓中鋁將企業(yè)經(jīng)營的價值鏈從生產(chǎn)貿(mào)易，向上延展到采礦和探礦環(huán)節(jié)。

　　力拓收購案折戟之后，中鋁揮師國內稀土礦產(chǎn)的收購。2010年9月26日，中鋁與江西省國資委簽署了增資擴股協(xié)議，三年內中鋁投資100億元，成為江鎢集團的控股股東。拿下江西稀土資源之后，中鋁的觸角又伸展到廣西。在全國稀土資源豐富的省區(qū)中，廣西是目前唯一沒有進行規(guī)模開發(fā)利用的“處女地”。 五礦、中鋁、中色等同業(yè)央企，看來是要在廣西這方熱土刺刀見紅了。手中有了足量的礦產(chǎn)資源，還是不夠的，中鋁又染指國內鐵礦勘探業(yè)務。中鋁自己雖然擁有一些數(shù)據(jù)和信息資源，但在勘探技術和管理上，還不得不依賴于合作者。這次，他們把橄欖枝再次伸向力拓，兩家于2010年12月3日在北京簽署諒解備忘錄，中鋁持股51%、力拓持股49%，在大陸開展礦產(chǎn)勘探業(yè)務。

　　中鋁青睞礦產(chǎn)勘探和開采，是因為礦產(chǎn)價格連連上漲，金屬行業(yè)的價值鏈中心開始向上轉移。不同行業(yè)的關鍵價值鏈環(huán)節(jié)差異性很大。在計算機行業(yè)，利潤環(huán)節(jié)落在CPU和軟件領域；在化工行業(yè)，利潤趨向于生產(chǎn)領域，而不是通常人所認知的銷售領域。工業(yè)企業(yè)，從單一的企業(yè)經(jīng)營，上升到價值鏈競爭，需要對行業(yè)競爭的實質進行深入解剖，鎖定自己最具優(yōu)勢的利潤鏈環(huán)節(jié)，找到自己最為有利的競爭區(qū)間，成就持續(xù)的戰(zhàn)略核心競爭力?！　?/p>

　　5、行業(yè)標準模型：走出技術小圈子，重新設計企業(yè)戰(zhàn)略　　

　　行業(yè)標準模型，屬于創(chuàng)新贏利模式的高級階段，其最引人注目之處就是“規(guī)模收益性”。擁有標準者，恰似登高一呼，生產(chǎn)制造商、應用開發(fā)商和行業(yè)用戶，都會主動聚集到這桿大旗之下，形成了巨大的能量引力場。參與者越多，系統(tǒng)價值就會越高，正如因特網(wǎng)。微軟創(chuàng)建的windows電腦操作軟件平臺，成就了一代巨無霸公司和世界首富，而想取而代之的linux系統(tǒng)，則因為人氣太差，雖有開放平臺的技術優(yōu)勢，卻大業(yè)未成。

　　哈佛大學二年級退學生比爾•蓋茨，在Q-DOS操作軟件的基礎上，成功開發(fā)MS-DOS系統(tǒng)，并幸運地贏得IBM這個金牛客戶。而且，他們還說服了IBM，允許其他計算機廠家也使用MS-DOS，并進而預裝到更多的原廠生產(chǎn)電腦，贏得了一個有一個OEM大單。MS-DOS就是靠著巨大的客戶需求，成就了自己在電腦軟件操作平臺的王者地位，也成為了第一代電腦軟件系統(tǒng)的行業(yè)標準。

　　在1982年的comdex計算機行業(yè)大會上，微軟看到了visicorp公司展示的一款介于后來的windows和office之間的軟件操作平臺，微軟意識到了MS-DOS遲早要被淘汰的殘酷事實。預期被人淘汰，不如自己壯士斷腕。微軟主動迎戰(zhàn)，大張旗鼓地宣傳尚未面世、甚至尚未動手設計的windows系統(tǒng)，這位軟件行業(yè)開了先贏得未來市場、再著手設計研發(fā)的“逆向型”開發(fā)方式。毫無懸念的是，微軟贏得了勝利，而失敗者Visicorp公司并不是輸在產(chǎn)品和技術上，而是沒有考慮到客戶的轉換成本、購買成本和大量兼容的應用軟件。擁躉越多，自己就會占據(jù)更大的主動，微軟這個IT企業(yè)，技術的外衣下，蘊藏著一顆優(yōu)秀的商業(yè)心。

　　隨著windows成為個人電腦操作系統(tǒng)的而行業(yè)標準，微軟通過軟件升級和office等配套軟件大發(fā)橫財，一度成為了行業(yè)壟斷者，銷售利潤高的驚人。行業(yè)標準不僅僅是一種產(chǎn)品和技術，而是整個行業(yè)賴以生存和發(fā)展的基石，一個標準，讓大家分工合作，充分發(fā)揮了整個行業(yè)的創(chuàng)造力，馬太效應促成了標準巨大的市場殺傷力：標準系統(tǒng)的使用者也越多，應用開發(fā)也就越豐富，客戶的使用價值就越高，標準持有者不斷更新和升級的欲望就越強烈，自己的行業(yè)地位也就越發(fā)牢固。但標準并不是自動取款機，IBM早在1981年就建立了個人電腦主流結構的標準，但到了90年代中期，卻巨虧數(shù)十億美金，藍色巨人差一點就轟然倒下。

　　索尼，是以創(chuàng)新為核心競爭力的國際化企業(yè)，在當年的Betacam與VHS錄像帶標準大戰(zhàn)中，與JVC陣營平分秋色，未能一同標準。索尼占有了專業(yè)市場，而巨大的民用市場卻被JVC、松下等企業(yè)瓜分。而今，索尼又在藍光DVD標準上大費周折。藍光DVD，指的是一個單層的藍光光碟的容量為25或是27GB，足夠錄制一個長達4小時的高清影片。2008年2月19日，隨著HD DVD領導者東芝宣布在退出所有HD DVD相關業(yè)務，持續(xù)多年的下一代光盤格式之爭正式劃上句號，最終由索尼主導的藍光光碟勝出。勝利來之不易，為了拉攏更多的同盟者，索尼也不惜50億美元重金購買了茍延殘喘的米高梅，就是想通過龐大的影片庫資源為自己贏得更多的籌碼。同時，他們還獲得了松下、三星、飛利浦、蘋果等電子公司，迪斯尼、華納兄弟等影片公司，以及微軟等軟件公司的巨大支持。一將功成的背后，是贏得萬眾支持的經(jīng)營運作，索尼這次懂得了市場同盟者的重要性。

　　一流企業(yè)做標準，的確如此。工業(yè)品行業(yè)中，很多行業(yè)標準都被歐美日等跨國企業(yè)擁有，他們通過專利技術設置了一道道障礙，讓中國這個制造業(yè)大國手腳難以施展。一家公司的企業(yè)設計若是以行業(yè)標準為基礎，就能保持對其產(chǎn)品和市場的控制，并在獲取價值上具有的三個優(yōu)點： ①很大的市場容量； ②產(chǎn)品定價的靈活性； ③獲得產(chǎn)品升級帶來的利潤。有了正確的企業(yè)設計，一個持有技術標準的公司就能夠泰然處于利潤區(qū)當中。 所以說，標準之爭，要從技術的狹隘圈子中走出，只有以客戶為中心、重新設計自己的企業(yè)戰(zhàn)略，才有可能贏得夢寐以求的標準王冠。

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