走產(chǎn)品金字塔模型發(fā)展之路的企業(yè)，渠道、產(chǎn)品、促銷(xiāo)之間的乘法效應(yīng)，玩的過(guò)多，自然也會(huì)過(guò)濫。洋河購(gòu)買(mǎi)銀行理財(cái)產(chǎn)品，其經(jīng)銷(xiāo)商可以從銀行貸款，然后購(gòu)買(mǎi)洋河產(chǎn)品，資金杠桿效應(yīng)猛拉了產(chǎn)品的出貨量，而終端消費(fèi)卻沒(méi)有跟上，游戲要玩下去就只能指望壓貨、拉高價(jià)格，囤貨成了圈錢(qián)的直接手段?？扇M(fèi)剛一回落，渠道庫(kù)存的巨大壓力就會(huì)形成價(jià)格崩盤(pán)，五糧液、茅臺(tái)、瀘州老窖都沒(méi)能逃過(guò)此劫。2013年的高端白酒，寒戰(zhàn)局面在所難免，原因何在？葉敦明認(rèn)為，他們應(yīng)該做做除法了，價(jià)格嚴(yán)重背離價(jià)值的腐敗消費(fèi)誘因，豈能作為企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的支撐力？

要反思，要重新審視營(yíng)銷(xiāo)的真實(shí)做法，除了高端白酒，工業(yè)品企業(yè)、農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)，也都必須打造自己的“小而美”發(fā)展模式?？恳?guī)模擴(kuò)張、靠政策蕩漾、靠關(guān)系做強(qiáng)的機(jī)會(huì)主義企業(yè)，也該用除法篩選企業(yè)戰(zhàn)略的宏大構(gòu)思，用除法瘦身事業(yè)單元的規(guī)模，用除法遴選有生命力的產(chǎn)品組合，用除法撇去那些依附于人的資源虛妄癥。葉敦明覺(jué)得，不少企業(yè)都必須在流程、產(chǎn)品線、利益分配機(jī)制、多元化業(yè)務(wù)四個(gè)方面，謀求輕裝上陣的除法效應(yīng)。

第一，流程簡(jiǎn)短化，組織簡(jiǎn)單化

為什么很多企業(yè)上了ERP之后，企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率只見(jiàn)衰減、不見(jiàn)提高呢？那就是，規(guī)范化的管理，與企業(yè)慣常的人治管理相差太大。筆者親眼看到一家50億元規(guī)模的工業(yè)品企業(yè)，在導(dǎo)入ERP系統(tǒng)后，僅數(shù)據(jù)錄入崗位就要增加200多人手，如此龐大的人員成本，只能讓該企業(yè)前期的投入成了沉默成本，ERP的偉大未來(lái)只能暫且擱淺。洋流程的水土不服，首先就是流程繁雜對(duì)簡(jiǎn)單管理的致命沖擊，就像一個(gè)暴發(fā)戶，忽然過(guò)上了貴族的生活，手腳慌亂、內(nèi)心迷茫，還是回到肆意妄為的過(guò)去更為舒坦。

流程簡(jiǎn)短，決策者與客戶的距離越短越好，中間的經(jīng)手者越少越好，沒(méi)有了現(xiàn)場(chǎng)決策的感覺(jué)，多數(shù)企業(yè)就會(huì)陷入低效、內(nèi)耗的所謂規(guī)范化牢籠之中。葉敦明認(rèn)為，流程簡(jiǎn)短化，必然是組織的簡(jiǎn)單化。當(dāng)業(yè)務(wù)發(fā)展到需要N多事業(yè)部協(xié)同時(shí)，企業(yè)要么學(xué)習(xí)阿里巴巴拆解，要么拋棄虛胖的新業(yè)務(wù)，重新回到精干化的組織原型。有一個(gè)簡(jiǎn)單的自測(cè)標(biāo)準(zhǔn)：骨干員工，塔尖的決策者認(rèn)識(shí)多少、了解多深、相處多熟？沒(méi)有人與人默契的組織，也就只能靠外在機(jī)遇與內(nèi)在資源狂飆一場(chǎng)。

第二，產(chǎn)品線聚焦化，市場(chǎng)細(xì)分客戶化

嘈雜的產(chǎn)品線，意味著混亂的客戶價(jià)值認(rèn)知與客戶管理。THINK MORE，是肥胖營(yíng)銷(xiāo)的哲學(xué)觀?？傆幸豢钅鷿M意，買(mǎi)過(guò)這款買(mǎi)那款，是肥胖營(yíng)銷(xiāo)的內(nèi)在期望。還有一些人，以為客戶喜歡一個(gè)品牌，就會(huì)自覺(jué)地購(gòu)買(mǎi)其他關(guān)聯(lián)產(chǎn)品。愛(ài)屋及烏的購(gòu)買(mǎi)行為，只不過(guò)是廠家的一廂情愿，客戶只是購(gòu)買(mǎi)他們覺(jué)得合算的產(chǎn)品，并不是在消費(fèi)一個(gè)虛幻的品牌。品牌的價(jià)值，只能貫穿在真實(shí)的產(chǎn)品或服務(wù)之中，不能自成一體、自說(shuō)自話。

產(chǎn)品線聚焦化，必先做好市場(chǎng)細(xì)分的客戶化。企業(yè)方喜歡從自己的角度看待客戶需求，進(jìn)而虛構(gòu)出一個(gè)個(gè)別出心裁的新細(xì)分市場(chǎng)，作為自己新產(chǎn)品的藍(lán)海區(qū)。而客戶呢，總是迷惑于形形色色的細(xì)分產(chǎn)品陣列中，簡(jiǎn)單的需求被復(fù)雜的產(chǎn)品掩埋了?？蛻舻男枨?，變形為企業(yè)市場(chǎng)發(fā)展的需要，誰(shuí)服務(wù)誰(shuí)的本質(zhì)問(wèn)題，被漠視了。葉敦明覺(jué)得：這樣的細(xì)分戰(zhàn)術(shù)，不能成為企業(yè)戰(zhàn)略差異化的根基，它先是自?shī)首詷?lè)的智力游戲，然后會(huì)是自欺欺人的市場(chǎng)鬧劇，最后只會(huì)是竹籃打水一場(chǎng)空。

第三，利益分配利他化，自我導(dǎo)向克制化

馬兒跑、不吃草，是自私營(yíng)銷(xiāo)的春秋大夢(mèng)，企業(yè)在設(shè)計(jì)價(jià)值鏈時(shí)，習(xí)慣性地忽視合作伙伴的利益。外部營(yíng)銷(xiāo)中，上游供應(yīng)鏈的價(jià)值是被擠榨的常客。當(dāng)銷(xiāo)售管理邁向銷(xiāo)售領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，供應(yīng)鏈質(zhì)量決定客戶價(jià)值的高低，上游與下游的一視同仁自會(huì)無(wú)可阻擋，一心盤(pán)剝上游的企業(yè)，難以形成暢通有力的價(jià)值鏈，孤掌難鳴的命運(yùn)就在不遠(yuǎn)處。

內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)中，銷(xiāo)售部門(mén)獨(dú)享市場(chǎng)收益的蛋糕，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)靠邊站、研發(fā)部門(mén)瞪眼看、財(cái)務(wù)管理無(wú)事干，眾人劃船只為渡一人，而且是免費(fèi)的。銷(xiāo)售導(dǎo)向的企業(yè)，扭曲了內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)的價(jià)值形成的多點(diǎn)化，以及價(jià)值分配的公平化。鑒于此，葉敦明建議：內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的核算機(jī)制必須形成，否則，人人為客戶只能是流于口號(hào)。

第四，業(yè)務(wù)多元化，妄想資源協(xié)同化

主業(yè)不亮輔業(yè)亮，多元化企業(yè)的多面下注，只能順風(fēng)飛翔，不可逆風(fēng)飛揚(yáng)。自以為客戶、渠道、經(jīng)營(yíng)資源、品牌、戰(zhàn)略等方面可以達(dá)成協(xié)同效應(yīng)，于是在一個(gè)脆弱的地基上，不斷添磚加瓦建造業(yè)務(wù)的摩天大廈，當(dāng)主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)微博、輔業(yè)只賠不賺時(shí)，才會(huì)明白一截截?cái)嗬K無(wú)法拉動(dòng)一艘巨輪的簡(jiǎn)單道理。

曾幾何時(shí)，事業(yè)部機(jī)制是業(yè)務(wù)多元化的守護(hù)神。而今，阿米巴經(jīng)營(yíng)成了新時(shí)尚。經(jīng)營(yíng)思想如同服裝，時(shí)隔多年一輪回。阿米巴經(jīng)營(yíng)，承認(rèn)協(xié)同理想的失敗，于是將自主經(jīng)營(yíng)的單位劃到最小。大事業(yè)部若想存在，條件苛刻的很，經(jīng)營(yíng)平臺(tái)足以支撐多元價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，而且一元化的企業(yè)文化與價(jià)值觀在不同事業(yè)部能得以完整體現(xiàn)。葉敦明認(rèn)為，只有高手才能用大鍋少出小灶的味道，拼揍式發(fā)展的平平企業(yè)，莫要高看自己的經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰εc文化感召。

倡導(dǎo)以營(yíng)銷(xiāo)為核心的管理咨詢，堅(jiān)守戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)、品牌的一體化發(fā)展，力求在解決營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題、開(kāi)闊決策思維、優(yōu)化管理體系上達(dá)成平衡。而且，精心為企業(yè)奉獻(xiàn)《戰(zhàn)略執(zhí)行力，企業(yè)生命力》、《從銷(xiāo)售管理，到銷(xiāo)售經(jīng)營(yíng)》、《工業(yè)品經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)營(yíng)三日通》、《工業(yè)品渠道快建快收》、《市場(chǎng)部，怎樣為工業(yè)品企業(yè)創(chuàng)造大價(jià)值》等五門(mén)咨詢式培訓(xùn)課程，培訓(xùn)前有溝通、培訓(xùn)中有針對(duì)、培訓(xùn)后有落地。

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