《質(zhì)與量的戰(zhàn)爭》第三章 質(zhì)量與“零缺陷管理”的力量
作者:楊鋼 56
在美國中西部,有一家以生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)的地板清洗設(shè)備而聞名的公司——泰能公司,公司創(chuàng)立于1870年,可謂是歷史悠久。難能可貴的是,他們能夠始終以“質(zhì)量”為傲,而且,其產(chǎn)品不僅在美國“一枝獨秀”,在20世紀四五十年代,更是行銷世界各地。
到了20世紀70年代,泰能公司的總裁兼CEO羅杰•黑爾(Roger Hale)到日本訪問他的合資企業(yè)的伙伴。結(jié)果讓他非常吃驚,因為他一直聽到客戶在抱怨他們最得意的產(chǎn)品經(jīng)常漏油。
回到美國以后,羅杰問下屬:“我們的產(chǎn)品到底是銷往日本的多,還是在本土的多?”下屬回答他說:“當然是在美國本土的多?!庇谑?,羅杰開始思考:為什么銷往日本的產(chǎn)品會出現(xiàn)漏油的情況,而在國內(nèi)售出的機器則無此種情況發(fā)生呢?
事實上,泰能公司的機器漏油現(xiàn)象在美國同樣也發(fā)生過,而且這種現(xiàn)象的發(fā)生頻率比日本還要更多、更嚴重。只不過,對于美國的用戶來說,一旦產(chǎn)生這種漏油的情況,他們會認為這沒有什么,當一滴油漏在锃亮的地板上,這很簡單,有什么可抱怨的,擦了就行;而對于的日本人來說,機器漏油,必然會引起他們極大的反感和抱怨,因為日本人素來要求嚴格、講求完美,他們期望的是更好的品質(zhì)。
這就好比買汽車,如果美國的消費者在本土購買美國產(chǎn)的汽車,銷售人員都會拿出一張表格,并告訴消費者,在一定的距離和時間內(nèi),如果車子出現(xiàn)了問題,只要填寫好這張表格,他們都會提供免費的維修服務(wù)。而當日本的汽車打入美國市場的時候,消費者也本能的向銷售人員索要表格。而日本的銷售人員會讓消費者把車直接開走,并承諾說如果在多少萬公里內(nèi)車子出了問題,就可以直接來找他們換一輛新車。
這種鮮明的對比在美國的消費者中引起了極大的轟動,也促使日本汽車以高品質(zhì)、低價格,或者說以一種物超所值的形象行銷美國。
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后來,羅杰•黑爾在他的一篇文章中寫到:
“大約就在同時,當豐田的起動車部要順利地進入清掃機行業(yè)時,我們在日本面臨著來自這家公司的第一次的劇烈的競爭。這條消息在我們公司中廣為傳播,于是我們一直充塞耳際著有關(guān)日本汽車、立體聲電視機與美國的汽車、立體聲電視機比較的每一件事情都突然開始具有一種新的意義。之前很長的時間,質(zhì)量不過是公司的另一種重要的項目而已,于是我們開始看到了那些潛在的競爭者的產(chǎn)品將會如何影響我們的工作和我們的生活了。這些事都發(fā)生在1979年,它開始促使我們追求質(zhì)量?!?/p>
“我發(fā)現(xiàn),同所有重要的思想一樣,質(zhì)量非常簡單,事實上簡單到讓人難以理解。大部分人都了解質(zhì)量的意義,但問題是每個人的看法都是不相同的。要讓人們用一種新的方式去思考質(zhì)量,的確是很難的,特別是當質(zhì)量被認為是如此‘簡單’的觀念時。正因為它像一支鉛筆那樣的簡單,以至于很難讓人們?nèi)ダ斫馑?,因為人人都認為自己知道什么是鉛筆。事實上,在大部分人眼里,質(zhì)量就像一支筆那樣?!?/p>
于是,羅杰•黑爾邀請克勞士比學(xué)院來幫助他的企業(yè)做管理咨詢。克勞士比的顧問師們進駐后,與他們共組項目團隊,接著便從影響企業(yè)質(zhì)量競爭力的PSCC(政策、系統(tǒng)、能力和文化)四大要素入手,首先對他們的質(zhì)量競爭力狀況進行測評,透視與評估他們到底得了什么樣的“病”,病情是否嚴重;其次,讓他們上上下下坐在一起對質(zhì)量真正地達成共識,從而形成整個公司的質(zhì)量政策和管理承諾,然后,經(jīng)黑爾簽發(fā)后廣而告之,力求落實到每一個人日常的行動中。
在這個過程中,克勞士比先生每月都親自前往指導(dǎo)羅杰•黑爾的管理團隊。他曾經(jīng)在自傳《我與質(zhì)量》里記錄了對這段經(jīng)歷的回憶:
他們的廠房干凈明亮,規(guī)劃得整整齊齊。他們有七條裝配線將不同的部件組裝在一起。在每條裝配線的盡頭設(shè)置檢測檢查站,在那里機器被檢驗,出現(xiàn)的問題都被記錄在一張單子上。每臺機器都會出現(xiàn)這樣或那樣的問題。有問題的機器被送到返工站,那里搭有幾間工作間,由最有經(jīng)驗的工人負責返工站的工作。在返工完成后,機器出廠,發(fā)運給用戶。這樣一天,工廠總是不能按期完成生產(chǎn)計劃,按期交貨,這惹得用戶怨聲載道。為了趕時間,他們要新招40個工人。
一起去吃午飯時,質(zhì)量經(jīng)理問我的看法。我說:“我倒是有很具體的建議,但是貴公司可能不會采納?!彼蛭冶WC他們一定會采納我的建議。于是我把杯子墊翻過來,在上面書畫起來,作了如下建議:
第一,關(guān)掉返工站,讓在那里工作的工人分插到各生產(chǎn)線當中去,作指導(dǎo)員和培訓(xùn)員;
第二,在生產(chǎn)線盡頭擺三張桌子,讓質(zhì)量工程師、設(shè)計工程師和行業(yè)工程師各管一張。將出現(xiàn)的缺陷分類為:供應(yīng)商的問題、生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的問題以及設(shè)計的問題等,而且堅持是永遠、徹底地解決和消除這一問題;
第三,將機器送回生產(chǎn)線來修理;
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