完成OEM規(guī)模化發(fā)展的小家電企業(yè)，下一步怎么走？這已經不僅僅是威猛一家企業(yè)在思考的問題。我們不難發(fā)現，廣東、浙江等小家電制造商在完成OEM規(guī)?；蟮囊粋€顯著特征，是“品牌欲”的膨脹（本質是產業(yè)鏈上最大利潤最求使然），特別是在某個產品的制造領域處于壟斷地位的企業(yè)。威猛是一個很好例子，在OEM規(guī)模化發(fā)展戰(zhàn)略成功之后，便立即啟動品牌發(fā)展戰(zhàn)略，實現自己的第二次“轉身”計劃。

    從企業(yè)家創(chuàng)業(yè)精神來說，一個企業(yè)的秉性多少都會沾染這個企業(yè)領導者的性格，威猛公司也是不容易滿足的，就如威猛董事長梁XX不容易滿足的性格一樣，如果取得一點點成績就沾沾自喜，威猛早在當年梁氏兄弟靠倒賣電器掘到第一桶金，早在成立電器配件廠時就停步不前了。當然我們也就不會看到后來威猛從廣東的一家“草根”企業(yè)，從一個裝配小廠發(fā)展為國內規(guī)模最大的電飯煲OEM制造商，也不會看到威猛公司梁董事長所創(chuàng)建的OEM大鱷開始吹響了向品牌戰(zhàn)略轉型的號角，“實現兩條腿走路的可能”。在威猛公司梁董事長眼里，從事OEM就像在“趕牛”，“現在，這些裝配車間的業(yè)主——民營企業(yè)家只是停留在‘趕?！碾A段，總是希望在‘?！砩献鑫恼?，讓‘?！俪渣c，這是有限的，總有盡頭的時候?！苯洑v了創(chuàng)業(yè)艱辛的梁XX堅信，“一個企業(yè)要有可持續(xù)性的發(fā)展，必須建立起自己的品牌?！?/p>

    前威猛集團銷售公司總經理秦XX還表示，“由OEM向集團品牌化轉型，也考慮到原來公司的國際客戶比較多，而用別人的品牌出口產品，不可能實現企業(yè)的持續(xù)國際化經營，惟有品牌才是持續(xù)經營的載體。因此，在獲得國際化用戶資源的基礎上，我們要通過市場的國際化達到品牌的國際化?！?/p>

     有關專家提醒說：壟斷對于小家電行業(yè)來講具有一定的積極意義。小家電企業(yè)對制造能力、技術、品牌影響力的整合，將為企業(yè)提供更多與終端消費者對話的機會，也將為于某一類產品在制造和品牌兩方面的壟斷勢力的形成打下基礎。

    其實，我國歷史經驗業(yè)已表明，小家電行業(yè)的OEM大鱷向品牌戰(zhàn)略轉型，實現了雙腿走路的可能。格蘭仕在微波爐領域提供了很好的例證，美的在電風扇領域提供了很好的例證，現在，威猛則可能在電飯煲領域提供另一個很好的例證。

    此外，從前面理論分析來看，圍繞OEM企業(yè)的核心強勢資源進行OBM戰(zhàn)略規(guī)劃，這是一條OEM企業(yè)做大做強后尋求突破最佳出路之一。從流行的戰(zhàn)略理論來說，則是“回歸核心，并從核心延伸”。威猛公司在OEM階段除了積累上述提及各項優(yōu)勢資源外，也完全滿足我在前面一些議題里認為的從OEM轉向OBM的五大前提條件。即擁有清晰的品牌定位和戰(zhàn)略愿景；擁有一支專業(yè)、穩(wěn)定高管團隊；擁有極強的營銷能力；忠誠的市場渠道網絡和渠道管理系統(tǒng)；以及充足的現金流等。

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