在品牌大行其道的今天，集團公司管控如果不能與時俱進地順應時代的要求，是注定missionimpossible（無法完成的使命）。


如果集團公司能夠具備品牌管控的意識和能力，主動積極地對集團下屬企業(yè)的品牌施加強大的管控，實際上也就控制住了生命、陽光、空氣和水。下屬企業(yè)即便是一只飄忽不定的風箏，品牌管控也就是那根不可須臾離開的長線。反過來，集團公司如果忽視或者說沒有能力對下屬企業(yè)實現(xiàn)品牌管控的話，則集團母子管控效果大大降低。

下面，我們從品牌管控的組織、品牌組織的管控模式、品牌組合戰(zhàn)略、戰(zhàn)略品牌合并、集團公司品牌等方面對品牌管控進行詳細分析。

（一）品牌管控的組織

從管控的觀點來講，只有集團品牌管理部門才能負責總體的品牌管控使命，集團品牌管理部門主要履行三大職責：首先是品牌組合的管控。主要內容包括：決定品牌組合管控的模式；制定品牌組合戰(zhàn)略以及進行戰(zhàn)略品牌合并。其次是集團公司品牌的管理。主要內容包括：制定公司品牌戰(zhàn)略以及明確集團公司品牌和下屬企業(yè)品牌之間的關系。最后是對SBU品牌的管控。主要內容包括：管控下屬企業(yè)品牌的核心識別；管控下屬企業(yè)品牌的戰(zhàn)略性傳播以及評估下屬企業(yè)品牌的品牌資產(chǎn)。

（二）品牌組合的管控模式

確定品牌組合管控需要借助品牌關系譜這個工具。品牌關系譜反映了在品牌組合戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中以及最終在顧客或者相關利益群體的頭腦中品牌被分離的程度，品牌關系譜包含4個基本關系和9個次級關系的連續(xù)體，每一種關系都意味著不同程度的品牌管控力度。

品牌關系譜決定了品牌管控的強度，從而產(chǎn)生了4種基本的品牌組合管控模式，可供集團公司采用：

首先是單一品牌管控模式，這是管控強度最大的一種模式，意味著集團公司對下屬企業(yè)全面的品牌管控。因為所有的業(yè)務單元都共用一個品牌（這個品牌甚至可以是集團公司品牌），品牌資產(chǎn)是完整意義上的共享，品牌識別也是全面意義上的傳承，而業(yè)務單元不存在獨立的品牌資產(chǎn)和品牌識別，因而對品牌以及品牌戰(zhàn)略沒有任何的控制力。

其次是主副品牌管控模式，這是管控強度較大的一種模式，意味著集團公司對下屬企業(yè)關鍵的品牌管控。因為所有的業(yè)務單元在保留自己副品牌的基礎上都共用一個主品牌，主品牌有著最大的品牌資產(chǎn)和創(chuàng)造主要的驅動作用，擁有舉足輕重的地位，而業(yè)務單位所保留的副品牌只能起到輔助的作用，其品牌資產(chǎn)相當之有限，品牌識別也只有小范圍的能動性。

再次是背書品牌管控模式，這是管控強度較小的一種模式，意味著集團公司對下屬企業(yè)輕度的品牌管控。因為所有的業(yè)務單元都有自己的品牌，擁有自己的品牌資產(chǎn)和品牌識別，都作為主品牌發(fā)揮主要的驅動作用，集團公司僅僅只是背書品牌，背書品牌僅限于提供信譽和保證，其品牌資產(chǎn)比較弱勢，品牌識別也比較簡單。

最后是多品牌管控模式，這是管控強度最小的一種模式，意味著集團公司對下屬企業(yè)微弱的品牌管控。因為所有的業(yè)務單元都有自己獨立的品牌，這些獨立的品牌擁有自己的品牌資產(chǎn)和品牌識別，不與集團公司品牌發(fā)生關聯(lián)，集團公司品牌甚至完全退居幕后，不為人知不為人見，可能不具備任何品牌價值。

（三）品牌組合戰(zhàn)略

品牌組合戰(zhàn)略是指提供一套系統(tǒng)的方法，用以審查現(xiàn)有的品牌組合，發(fā)現(xiàn)需要進一步分析和解決在管控和發(fā)展方面存在的問題。

品牌組合戰(zhàn)略具體規(guī)定了品牌的作用、各品牌之間的關系，以及不同的產(chǎn)品市場環(huán)境，從而相機安排管控的需要。

品牌組合戰(zhàn)略有5條原則：建立強勢品牌的原則；配置品牌資產(chǎn)的原則；建立協(xié)調的原則；平衡品牌資產(chǎn)的原則和指導未來發(fā)展模式的原則。

（四）戰(zhàn)略品牌合并

為了集團公司管控，同時也為了更好的發(fā)展，集團企業(yè)可以采取戰(zhàn)略品牌合并的方式，通過撤銷下屬企業(yè)的品牌或者改變其品牌地位，減少品牌的數(shù)量和改變品牌排列的優(yōu)先序列。

由于戰(zhàn)略品牌合并涉及到對下屬企業(yè)所情結的品牌動手術，還是摘除心臟的特級大手術，在立竿見影的同時當然也會面臨極大的手術困難，所以發(fā)展出一套全面客觀的流程來進行是極為必要的。

戰(zhàn)略品牌合并流程主要有六個步驟：

第一步是識別品牌系列，要求全面地識別所有的品牌組合，并從中甄別那些存在管控問題的品牌系列，以及存在發(fā)展問題的品牌系列，這就構成了戰(zhàn)略品牌合并的對象名單。

第二步是建立品牌評價指標，要確定品牌的優(yōu)先序列就需要建立評價指標，這些評價指標必須結構化和具備可量度性，一般而言有4個指標：品牌資產(chǎn)評價指標、業(yè)務優(yōu)勢評價指標，戰(zhàn)略匹配評價指標，品牌轉換評價指標。

第三步是品牌評價，通過上面4個指標對品牌系列的對象進行加權記分，在記分過程中要注意單純的整體得分是不夠的，如果不能滿足在關鍵指標上的最低要求就要采取“一票否決”的突然死亡。

第四步是品牌優(yōu)先序列，通過品牌評價可以對品牌進行優(yōu)先序列的歸類，需要得到重點管理和積極發(fā)展的品牌進入戰(zhàn)略性品牌、銀彈品牌、側翼品牌和現(xiàn)金牛品牌的序列，剩下的品牌或者撤銷品牌、或者合并品牌、或者轉移資產(chǎn)品牌、或者價值管理品牌、或者引起關注品牌。

第五步是制定新的品牌組合戰(zhàn)略，根據(jù)品牌優(yōu)先序列重新安排品牌體系、品牌地位、品牌角色、品牌體系結構以及品牌圖形，這里面需要一些備選方案以及持續(xù)優(yōu)化的過程。

第六步是實施戰(zhàn)略組合合并，這意味著從現(xiàn)有品牌組合向目標品牌組合過渡，過渡有兩種方式：一步到位突然實現(xiàn)；分步到位循序漸進。

（五）集團公司品牌

在品牌組合戰(zhàn)略中，集團企業(yè)的公司品牌常常是一個為常人視野所忽視的寶貴資源，很多集團企業(yè)并沒有鄭重其事地認識到公司品牌的存在以及合理利用所可能帶來的豐厚收益。

事實上，很多集團公司管控問題就源自于集團企業(yè)缺乏強大的公司品牌?？梢栽O想，在業(yè)務單位的品牌遠超過集團公司品牌的時候，當業(yè)務單位的品牌不需要集團公司品牌幫助也能茁壯成長的情況下，業(yè)務單位會用哪只眼睛看集團公司？眼神里面肯定充滿輕蔑和抗拒，你憑什么來領導我？反過來，如果集團公司品牌極其強大，業(yè)務單位的品牌必須在其卵翼下才能生存發(fā)展，業(yè)務單位審時度勢就會變得很溫順，有奶才是娘嘛！很多集團公司管控問題會突然消失、自然解決。

與此同時，集團公司在品牌管控中，還應在品牌管控能力體系建設、品牌建設管控與協(xié)同管理、品牌管控模式變革管理、品牌管控環(huán)境建設等方面發(fā)揮集團公司的管控職能，將集團體系內所有品牌建設為集團公司品牌建設所用的同時，通過積極進行集團管控能力建設、品牌協(xié)同管理、變革管理、管控環(huán)境建設，為集團體系所有品牌建設提供支撐，積極拓展集團體系內品牌的生命力。

GE是公認最為多元化、管控難度最大，同時管控成效最著的集團企業(yè)，GE就相當擅長于通過公司品牌戰(zhàn)略來協(xié)調集團公司管控。

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