在傳統(tǒng)的觀念中，開(kāi)會(huì)是為了討論事務(wù)。在此定義下，一般人往往認(rèn)為開(kāi)會(huì)非得針對(duì)特定事項(xiàng)進(jìn)行討論不可，卻忽略了會(huì)議更重要的功能，亦即訓(xùn)練與共識(shí)。

　　會(huì)議大致可分為兩類：定期會(huì)議與項(xiàng)目會(huì)議。其中，項(xiàng)目會(huì)議主要針對(duì)特定主題討論，而真正要花時(shí)間討論的事項(xiàng)，則不應(yīng)該排入定期會(huì)議的議程中。針對(duì)定期會(huì)議，則可分為兩種狀況來(lái)探討，屬于較為基層的定期會(huì)議，與會(huì)成員的同構(gòu)型較高；而越往組織的高層，由于橫跨的部門較多，與會(huì)成員的同構(gòu)型也隨之降低。

　　就與會(huì)者同構(gòu)型高的定期會(huì)議而言，會(huì)議內(nèi)容著重在訊息交換，以及工作上面臨問(wèn)題的討論與解決。無(wú)論是數(shù)日一次的晨會(huì)，或是每周、每月一次的周會(huì)、月會(huì)，與會(huì)成員各自談?wù)撍庥龅氖录c其它成員分享，其效果在于增加所有成員的閱歷，同樣的經(jīng)驗(yàn)，無(wú)須每位成員均親身經(jīng)歷才能獲取，甚至犯同樣的錯(cuò)誤來(lái)?yè)Q取教訓(xùn)。這便是會(huì)議的訓(xùn)練功能，此一過(guò)程比解決問(wèn)題來(lái)得重要。

　　要強(qiáng)化會(huì)議的訓(xùn)練功能，主管應(yīng)該針對(duì)部屬提出的報(bào)告內(nèi)容，加入本身的看法。主管的閱歷比部屬豐富，但平常不見(jiàn)得能一一提出與部屬分享，唯有透過(guò)討論，經(jīng)由互動(dòng)的過(guò)程來(lái)誘發(fā)主管相關(guān)的思考，而給予部屬更高頻率的機(jī)會(huì)教育。因此，在會(huì)議過(guò)程中，主管應(yīng)不斷拿出其經(jīng)驗(yàn)來(lái)，并且擴(kuò)大闡述，使部屬的認(rèn)知范圍加大，提升其學(xué)習(xí)效果。

　　另一方面，主管更應(yīng)適時(shí)拉高討論的層級(jí)，將范圍延伸到其它型態(tài)的事件上，增廣應(yīng)用面，達(dá)到讓部屬舉一反三的效果。例如業(yè)務(wù)單位提出因地震導(dǎo)致部分地區(qū)的市場(chǎng)買氣不振時(shí)，主管便可將其引導(dǎo)到哪些天然災(zāi)害會(huì)造成類似情形？該如何因應(yīng)？其效果是在事件尚未發(fā)生之前，相關(guān)人員已可預(yù)先思考因應(yīng)對(duì)策，讓心中先有個(gè)譜。

　　會(huì)議的另一功能是共識(shí)的形成與強(qiáng)化。由于組織中每個(gè)成員的狀況不一，使得主管在運(yùn)作方式與習(xí)慣的要求上，必須持續(xù)地督促部屬，讓所有成員步上軌道并達(dá)到較一致的運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)，而定期性的會(huì)議便是最佳的機(jī)會(huì)。

　　在會(huì)議的訓(xùn)練與共識(shí)功能下，主管針對(duì)會(huì)議外已經(jīng)與個(gè)別成員討論過(guò)，并已解決的事項(xiàng)，如果具有重要性，仍應(yīng)在會(huì)議中主動(dòng)提出來(lái)談?wù)?。此外，所有成員也都應(yīng)該不忌諱談?wù)撌〉陌咐?，要有大家都在學(xué)習(xí)、都難免會(huì)犯錯(cuò)的心理建設(shè)。錯(cuò)誤的案例往往能提供更多的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，固然成功的方法具有參考價(jià)值，但減少犯錯(cuò)卻可讓損耗降至最低，要達(dá)到此一目的，主管須注意技巧問(wèn)題。

　　在與會(huì)成員為跨部會(huì)、同構(gòu)型低的會(huì)議方面，可能出現(xiàn)的問(wèn)題更多。由于與會(huì)者來(lái)自不同部門，不僅對(duì)彼此間的運(yùn)作較為陌生，甚至認(rèn)為事不關(guān)己，這使得會(huì)議往往陷入各自輪流唱獨(dú)腳戲的窘境。

　　事實(shí)上，跨部門的學(xué)習(xí)對(duì)組織成員而言，是更為重要的訓(xùn)練。雖然在組織當(dāng)中，成員可以透過(guò)職務(wù)的輪調(diào)而學(xué)習(xí)到不同部門的運(yùn)作知識(shí)，但畢竟不可能走遍所有部門，因此，會(huì)議便成為學(xué)習(xí)其它部門之“異業(yè)知識(shí)”的絕佳機(jī)會(huì)。一個(gè)部門的主管，如果不能了解其它部門的運(yùn)作，則其決策將因無(wú)法充分考慮周邊配套而質(zhì)量低落。

　　以會(huì)議進(jìn)行跨部門學(xué)習(xí)，高階主管須扮演“轉(zhuǎn)譯者”的重要角色，幫助不同部門間互相了解對(duì)方談?wù)摰膬?nèi)容，且當(dāng)某部門提出一項(xiàng)問(wèn)題時(shí)，主管應(yīng)告訴旗下其它部門的成員，此一事件對(duì)其有何影響。此外，由于不同部門之間，在權(quán)責(zé)歸屬上常存有灰色地帶，高階主管間的會(huì)議也可減少此一情形，提高整體運(yùn)作的協(xié)調(diào)性。掌握上述開(kāi)會(huì)的關(guān)鍵，可大幅增進(jìn)部門內(nèi)與部門間的共識(shí)，避免形成多頭馬車而導(dǎo)致效率低落。

　　定期會(huì)議之外，則是項(xiàng)目會(huì)議，其特性是針對(duì)特定的主題、與會(huì)者的意見(jiàn)多、會(huì)議時(shí)間長(zhǎng)，且不見(jiàn)得可以立即得到結(jié)論，這是團(tuán)隊(duì)共事必然的情形。然而，項(xiàng)目會(huì)議最常陷入的狀況是，各部門與會(huì)代表的思考面向不一致，且除了主導(dǎo)單位有較詳盡的會(huì)前準(zhǔn)備之外，其它成員只是形式與會(huì)，在各自處于不同狀態(tài)的情形下，會(huì)議過(guò)程往往很難聚焦，甚至在彼此互相遷就下，得出荒謬可笑的結(jié)論。

　　有鑒于此，項(xiàng)目會(huì)議的主持者應(yīng)開(kāi)宗明義地將會(huì)議主題的背景、目的說(shuō)明清楚，確定基本的原則與精神，藉此將所有與會(huì)者拉向相同的基調(diào)與頻率。此外，會(huì)議須依不同部門關(guān)連性的高低，視每次會(huì)議內(nèi)容的定位，彈性調(diào)整每次的與會(huì)部門，避免勞師動(dòng)眾。

　　許多人認(rèn)為開(kāi)會(huì)沒(méi)有必要，其理由是同一部門的成員平日直接溝通即能解決問(wèn)題，但如此卻無(wú)法達(dá)到成員之間互相汲取對(duì)方經(jīng)驗(yàn)的效果，且易因成員們主動(dòng)程度的不同，而與主管產(chǎn)生不同的互動(dòng)頻率，造成整個(gè)部門成員得到的訊息不一致，降低了共識(shí)程度。

　　不開(kāi)會(huì)的另一個(gè)理由是“沒(méi)時(shí)間”，然而，忙得沒(méi)時(shí)間的原因很可能就出在未能善用會(huì)議的訓(xùn)練與共識(shí)功能，而必須花更多時(shí)間重復(fù)處理同樣問(wèn)題，導(dǎo)向惡性循環(huán)。就此而言，定期會(huì)議一定要定期召開(kāi)，讓每位成員排開(kāi)其它行程，否則，出席狀況零零落落，最后便無(wú)疾而終，無(wú)法產(chǎn)生任何效果。

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