領(lǐng)導(dǎo)者的古老角色開始發(fā)生變化。

一方面，神光正在從大眾的視野里消失，人們越來越清楚，典范的領(lǐng)導(dǎo)者幾乎存在于每個人的自我之中。所有優(yōu)秀者的素質(zhì)可以被描述為一種人格構(gòu)架：正直、誠實、公平、自信、勇敢、目標明確。每個人都可以追尋這些能力，它成為人們可以向內(nèi)追尋的目標。

另一方面，現(xiàn)實中的領(lǐng)導(dǎo)幾乎都有自己的成功和犯錯誤的方式，總是千差萬別，這一實際使人們對成功領(lǐng)導(dǎo)者的研究失去了線索。為什么上述因素沒能使領(lǐng)導(dǎo)者擺脫風(fēng)險，仍處于各種混亂之中？不斷發(fā)生的事實表明，日常事務(wù)更多地反映著領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境的真實狀況，也就是說，一個領(lǐng)導(dǎo)者如何處理日常由數(shù)百個判斷組成的事務(wù)，決定了他對組織的影響。這種日常行為是自己習(xí)性的體現(xiàn)。在現(xiàn)實中，人們的個性始終在起到根深蒂固的作用。

成功的領(lǐng)導(dǎo)者具有鮮明的個性，失敗的其實亦然，在領(lǐng)導(dǎo)者實踐中，個性是如此不可靠，它既能成為力量的發(fā)動機，也能產(chǎn)生巨大的破壞作用。領(lǐng)導(dǎo)者必須時刻小心腳下這條充滿陷阱的個性旅程。

領(lǐng)導(dǎo)者最重大的挑戰(zhàn)在于，自己和自己進行談判，贏得個性這筆矛盾的財富，一個具有強烈個性的領(lǐng)導(dǎo)者，能體現(xiàn)出極大的干勁、精力、決心、自律、毅力以及膽量。由于他知道想要的東西，并堅持追求，他會吸引眾多的追隨者；另一方面，如果一個人缺乏個性，猶豫不定，并且處于矛盾之中，這樣便不會有什么追隨者。

領(lǐng)導(dǎo)者意識到，那是一場個性和個性控制的角斗，成功者將要在自我世界里發(fā)現(xiàn)一條越過迷霧的路。真正的領(lǐng)導(dǎo)者，事實上選擇了一種存在方式：自覺地進行超越自我的生命實踐。這意味著公開承諾小我的消失、大我的誕生。領(lǐng)導(dǎo)者將以組織角度思考和行動，他得到的最大激勵來自業(yè)績、組織的認同、信任和感激，他的名字與組織連在了一起，他把自己融化給組織的同時，成為了組織真正的主人。

領(lǐng)導(dǎo)就其本身的精神而言已經(jīng)超越了一份職業(yè)的含義。

閆培金 挫折中的躍變

在閆培金的整個人生征途中，2006年3月15日是一個分水嶺。

3·15之前，他指點江山，目無余子，雖然在業(yè)內(nèi)大名鼎鼎，但在整個社會上寂寂無名；3·15之后，他墜入谷底，雖舉國知名，但遍嘗人情冷暖，心情萬分悲涼；2007年此刻，他已經(jīng)“看山還是山，看水還是水”了。他說，我正在謀一個大的“局”。這個“局”有多大，他私下里告訴了記者，但請記者千萬為他保密，鑒于職業(yè)道德，記者答應(yīng)了他的請求。但可以透露的是，這個“局”比很多人想象的要大得多。

“3·15對你意味著什么？”記者問。

“它對我就是個淬火池。”閆培金答。

在天堂：“我確實有點狂了”

閆培金出身河北農(nóng)村，母親是地道的農(nóng)民，性格“剛強不倒”，“不求人，不惹事，也不怕事”，70多歲了還在種莊稼，而且下決心“要比年輕人種得好”。與母親的性格相反，閆父膽小怕事，但理性，看問題很準，這與他在縣政府工作過，又當(dāng)過鄉(xiāng)長有關(guān)。事實上，父母的性格對閆培金的影響都很深，在不同的處境下，他有時展現(xiàn)出母親的性格，有些又展現(xiàn)出父親的性格。

閆培金小時候家里窮。他怕天下雨，因為一到雨天，“天上下大雨，屋里下小雨”，這使閆培金從小就養(yǎng)成了與環(huán)境抗爭的性格，“我就想長大了要讓一家過上好日子”。

后來，在部隊上，他主要做電子產(chǎn)品進出口業(yè)務(wù)。在進口業(yè)務(wù)中，外方是不會轉(zhuǎn)讓核心技術(shù)和配件給中國的，對方的傲慢讓閆培金深受刺激。

在他看來，國與國之前的競爭主要體現(xiàn)在經(jīng)濟領(lǐng)域的競爭，有本事的人一定要直接參與經(jīng)濟建設(shè)，而企業(yè)是一國經(jīng)濟的支撐，品牌又是企業(yè)是否能決勝市場的利器。因此，他要做企業(yè)，要做有品牌的企業(yè)。在參加了一次歐洲的博覽會之后，閆培金決定做地板。怎么做？在研究了可口可樂和耐克的成功模式后，他為自己的企業(yè)確定了品牌發(fā)展戰(zhàn)略：整合世界資源打造中國品牌；讓中國品牌走向世界。

謀定而后動，閆培金決不是粗豪之人。于是，1999年，他創(chuàng)立了自己的企業(yè)，并取名“歐典”。不久，閆培金就在全球一些主要國家注冊了“order”商標。“order”是“命令、秩序”的意思，取這個名字顯然體現(xiàn)了閆培金霸氣十足的脾氣。當(dāng)時國內(nèi)的地板生產(chǎn)企業(yè)規(guī)模都不大，分散無序，閆培金就想要建立行業(yè)新秩序！

面對人們的質(zhì)疑，閆培金對歐典的運作模式還是津津樂道。為了體現(xiàn)他的品牌戰(zhàn)略，在具體的操作上，歐典堅持：只做研發(fā)和品牌，沒有生產(chǎn)工廠，產(chǎn)品委托其他工廠OEM生產(chǎn)。由于世界上最好的地板都是歐洲生產(chǎn)的，閆培金本人也有國際貿(mào)易的經(jīng)驗，所以，他把委托工廠選在了歐洲。2003年之前，歐典的全部產(chǎn)品都來自歐洲的加工廠：德國汗貝格、德國考斯菲爾得、德國愛格、比利時優(yōu)琳。

好東西當(dāng)然要賣個好價，于是，閆培金把歐典定位為高端品牌，隨著“歐典地板，健康的船甲板”這句廣告詞傳遍大江南北的時候，閆培金的買賣越做越大。在創(chuàng)業(yè)后的6年時間里，歐典的年銷售額以30%～40%的速度遞增。2005年，歐典創(chuàng)造了1.2億元的銷售收入。而歐典2008系列地板更是創(chuàng)造了地板銷售中的神話，這款地板的零售價定在了2008元/平方米的高位上。不可思議的是，2008系列居然賣得特別火！

在總結(jié)自己的性格競爭力的時候，閆培金說了三個方面：一是戰(zhàn)略前瞻；二是對市場敏銳；三是堅韌不拔。這都說得很客觀。

但隨著自己越來越成功，他也越來越強勢，越來越瞧不起別人。對外，他很少參加行業(yè)會議，他覺得那些作坊式生產(chǎn)的企業(yè)和歐典根本不在一個檔次上。“他們是賣地板的，我是做品牌的”。對內(nèi)，他越來越聽不進去別人的意見。所謂過猶不及，過分的自信最終走向了自負。他的下屬對他的評價是剛愎自用，“他是一個智商一流，情商欠缺的老板”。到后來，他總覺得下屬跟不上他的思路，于是他越來越親力親為，公司的經(jīng)營也就越來越不透明。對經(jīng)銷商（合作伙伴），他完全是單邊主義，“我的東西好你就得賣我的”。

“我確實有點狂了”，閆培金承認。但是，悔之已晚，在天堂的日子已經(jīng)一去不返。

在地獄：“錯了，就應(yīng)該承擔(dān)代價”

2006年的3·15對閆培金和歐典是一場噩夢，按他的說法，一提起那件事他就會感到揪心似的疼。

到底出了什么事，一句話概括是：歐典在宣傳手冊上宣稱自己的總部在德國，其實，所謂德國總部，不過是它的委托加工廠而已，與歐典沒有任何產(chǎn)權(quán)隸屬關(guān)系。也就是說，閆培金想“拿德國的雞孵中國的蛋”并沒有錯，但你不能就說這只“德國的雞”就是自己的了。

在3·15晚會上，當(dāng)主持人將歐典夸大宣傳的違法事件向億萬觀眾宣讀時，他感覺自己周身失去了知覺。

一時間，社會各界對歐典的指責(zé)和對地板行業(yè)的聲討甚囂塵上。被曝光的第二天，各地建材市場受當(dāng)?shù)毓ど叹值膲毫﹂_始將歐典地板全面撤柜，歐典原來在全國200多個城市擁有的1000多家門店頃刻之間銳減到200來家，分銷商損失慘重。同日，各地分銷商就陸續(xù)趕到了北京。據(jù)閆培金講，最多的時候有一百多人。

3月18日，工商局成立8人專案組介入調(diào)查。4月13日，歐典得到了一張747萬元的罰單。此后，歐典陸陸續(xù)續(xù)又以貨物的形式向各地分銷商支付了600多萬賠款。總計歐典共付出將近1400萬元，這1400萬都是從歐典這幾年累計的利潤中拿出來的。

與此同時，歐典內(nèi)部的人員流失相當(dāng)嚴重。出事之前，歐典共有員工80余名，到現(xiàn)在，只剩下20多名“留守的鐵桿”了?？梢蕴峒暗氖?，事發(fā)之后，歐典原來惟一的一名副總也“暫時離開”了。

現(xiàn)在有很多人猜測“歐典門”事件是被歐典的競爭對手捅給媒體的，但在記者深入調(diào)查中，某歐典離職員工十分肯定地對記者說：“堡壘其實是從內(nèi)部攻破的。閆老板總說自己沒錢，其實是錢都讓他自己賺了，沒錢能在總部基地買辦公樓嗎？”

曝光事件的導(dǎo)火索可能是由經(jīng)銷商點燃的。2006年歐典要向各省經(jīng)銷商收代理權(quán)買斷金，但在各省的收取標準又不一致，有的省收50萬，有的收30萬，有的收20萬。本來經(jīng)銷商就對買斷金不滿，收取標準還不統(tǒng)一，經(jīng)銷商就“炸了鍋”，不滿情緒日甚一日。對此，歐典并未引起足夠的重視。

即便歐典地板是“船甲板”，當(dāng)3·15這顆釘子扎來的時候，歐典這艘輪船眼見著就往下沉了。

一切來得迅雷不及掩耳，簡直像做夢一般。只是，“當(dāng)夢醒了的時候，一切已經(jīng)塵埃落定。”閆培金說。

閆培金的老母親給他打來電話，告訴他做錯了事就要敢于承認，要配合人家調(diào)查，“實在不行了就回來種地”。剛強的母親讓閆培金淚如雨下。

閆培金不想讓“歐典”品牌就此倒下。“我們確實犯了錯，錯了就應(yīng)該承擔(dān)代價，但不能因為大樹中有一只蟲子，就把大樹砍死了。”

閆培金想翻身。但問題是，在品牌幾遭滅頂之災(zāi)的打擊后，如何才能重塑市場信心？閆培金選擇了向社會各界和消費者道歉。

3月20日，閆培金第一次在央視《經(jīng)濟信息聯(lián)播》節(jié)目中道歉。到2006年9月份，也就是在“歐典門”事件發(fā)生半年后，調(diào)查與安撫工作基本上告一段落，閆培金開始通過博客發(fā)表了多篇文章表示對曝光事件的反思。在這一系列的舉動中，閆培金表達了三層意思：對錯誤的認識并保證改正；對消費者的支持表示感謝；歐典地板質(zhì)量沒問題，歐典還會做下去，希望得到消費者繼續(xù)支持。為了取得消費者的信任，他甚至對媒體公布了自己的手機號碼，專門解決歐典地板的售后服務(wù)投訴。

10月30日，歐典“感恩”廣告重登央視……

回首去年經(jīng)歷的煉獄般的日子，閆培金最大感觸是對人性有了更深刻的認識。在他出事以后，很多以前見了他點頭哈腰的人不見了，很多“好朋友”就是見了面也不跟他打招呼了，更別說求人家辦事。

另一方面，他確實認識到了自己性格中的不足（正是這些不足導(dǎo)致他的事業(yè)差點走向覆滅），也認識到了別人的長處，“停擺的鐘表每天也至少有兩次時間是準確的”。反正現(xiàn)在他不算特別忙，一般來說，只要有時間，他都會主動約不同行當(dāng)?shù)呐笥蚜奶?。也沒什么太特別的事情，就是想與別人交流交流想法。

在人間：“我正在東山再起”

閆培金認為3·15給自己淬了回火，那么，淬火后的他保留了些什么，超越了些什么？繼承了父親的理性性格的閆培金顯然想過這個問題。“我以前不研究對手，只研究消費者，現(xiàn)在我主要研究自己。研究的結(jié)果是，我發(fā)現(xiàn)3·15打掉了我的傲氣，樹起了我的傲骨。”閆培金說，“我這幾天看《中庸》，對我啟發(fā)很大，我發(fā)覺很多人對中庸的誤解太多，中庸也不是教你庸庸碌碌。”

具體來講，閆培金認為自己以前堅持的歐典模式和品牌發(fā)展理念并沒有錯，這些他還將繼續(xù)堅持。

另外，在企業(yè)管理上他越來越崇尚無為而治，這套理論他在出事前也在北大講過。“奧運會為什么越辦越火，因為它提供給了所有參賽選手公平的競爭平臺，讓運動員去實現(xiàn)自我。我感覺，在企業(yè)運營中，應(yīng)該多一點信任，多一點激勵，少一點管理，最好的管理就是信任。過于強調(diào)管理實際上體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者對自己和員工的不自信。領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)是搭建平臺、建立標準、設(shè)計流程。”

在閆培金的設(shè)想中，歐典不僅和上游制造商、下游經(jīng)銷商是合作關(guān)系，跟員工之間也是合作關(guān)系。因此，他希望公司的員工越來越少，公司的品牌和事業(yè)越來越大。“我想做員工創(chuàng)業(yè)的孵化器，而不是管理他們。”閆培金自信已經(jīng)看透了21世紀企業(yè)經(jīng)營的發(fā)展趨勢，他告訴記者，歐典現(xiàn)在的財務(wù)都已經(jīng)外包出去了。

顯然，他這樣做也從客觀上避免了自己的性格上不善于與人相處的短處。

閆培金最近在忙兩件事：一是找戰(zhàn)略合作伙伴；二是高調(diào)推出2.0版2008系列地板。

為什么要找戰(zhàn)略合作伙伴？閆培金也是從兩個方面考慮的：一方面，歐典出事從本質(zhì)上講是因為公司就是閆培金自己的，所以他在管理上太集權(quán)；引進戰(zhàn)略合作伙伴參股可以形成制衡機制，建立現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，最終使歐典蛻變成一家公眾公司。另一方面，他現(xiàn)在流動資金確實不充裕，致使他的很多想法沒辦法盡快實施。

“有錢有有錢的玩法，沒錢也有沒錢的玩法”。但是，閆培金顯然更喜歡“有錢的玩法”。“只要有人愿意合作，我想歐典在一兩年內(nèi)就可以起來。”閆培金說。

2007年6月9日，閆培金剛在合肥高調(diào)推出2.0版2008系列地板。2.0版2008系列屬于藝術(shù)地板，由埃及的工廠生產(chǎn)。歐典這個系列產(chǎn)品統(tǒng)一售價2009元/平方米，這顯然是針對此前飽受爭議的2008系列推出的，目的不在短期的銷量，而在于給市場放出一個明確的信號：歐典并沒有垮掉，歐典是市場的強者，歐典還是要靠產(chǎn)品決勝市場。

“問蒼茫大地，誰主沉?。?rdquo;閆培金很喜歡毛澤東的這兩句詞。毛澤東當(dāng)年吟這首詞的時候，還一文不名，“他有氣魄，有預(yù)見事物發(fā)展的能力。他要的不是金銀珠寶，不是一城一池，他要的是整個天下”！

應(yīng)該說，閆培金還是原來那個閆培金。只不過，經(jīng)此挫敗后的他在為人處世的方法上改變的不是一星半點。

閆培金的兒子現(xiàn)在在英國讀學(xué)位。他說，他對兒子的要求不高，他只需要學(xué)好語言，學(xué)會觀察社會、分析社會，最終利用社會（發(fā)展規(guī)律）就行了，“我以前在觀察社會、分析社會上沒問題，但沒有很好地利用社會（發(fā)展規(guī)律）。”

歐典的重生能否成功，外人自然不好猜測，但閆培金似乎信心十足。采訪中，不時有朋友給他來電話問他現(xiàn)在怎么樣，他都會哈哈一笑，說：“我正在東山再起。”


點評：做好征服自己的自己

閆培金總裁的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

閆總裁是具備上腦雙重優(yōu)勢“權(quán)威型及戰(zhàn)略型”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)人，可以經(jīng)營大的格局，同時又能做多元的生意。

1.閆培金總裁領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的優(yōu)勢

他具備宏觀視野，能及時挖掘及掌握商機，對外在情勢的變化敏覺，能憑直覺發(fā)展戰(zhàn)略因應(yīng)挑戰(zhàn)。

2.閆培金總裁領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的弱勢

閆總裁的弱勢則因過度的自信而容易沖動，有時為掌握眼前商機而冒險，因不擅長細節(jié)管理，因此會有意外的危機出現(xiàn)。對人不敏覺及能力的不信任，容易因自大而剛愎自用。欠缺以人為本的認知及興趣，企業(yè)發(fā)展容易與經(jīng)營規(guī)模脫節(jié)，造成企業(yè)擴張的限制。

閆培金總裁的領(lǐng)導(dǎo)能力

1.領(lǐng)導(dǎo)能力的優(yōu)勢

對外在形勢和宏觀趨勢的把握和敏銳，戰(zhàn)略、共享使命及體系。

2.領(lǐng)導(dǎo)能力的弱勢

對于360°利益關(guān)系人需求的了解與掌握；經(jīng)營風(fēng)格及企業(yè)文化的建設(shè)。

建議閆培金總裁可以藉由以下策略來提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力

由于閆培金從過去失敗過程中的學(xué)習(xí)結(jié)果尚待東山再起后才能驗證，我們只能由現(xiàn)有的信息加以判斷。他是一位強勢及有遠見格局的領(lǐng)導(dǎo)人，能夠發(fā)展精確的戰(zhàn)略來經(jīng)營全球市場。他的強勢主導(dǎo)正是為創(chuàng)業(yè)期前六年連續(xù)帶來30%～40%成長的關(guān)鍵成功因素之一，但這樣的優(yōu)勢若運用過當(dāng)，就會產(chǎn)生剛愎自用的危機。

如果閆培金能在經(jīng)營伙伴的組合上找到一位能與其互補長短且有勇氣提出逆耳建議的伙伴，那么東山再起后的成功幾率可以預(yù)期。否則，閆培金不僅要留意管理自己在人的方面敏覺度不夠的弱勢外，還要有效管理自己“圖大”的企圖心，最終才不會將經(jīng)營的規(guī)模做到超過自己能承受的風(fēng)險及危機的極限，而發(fā)生不可收拾的后果。

洪榕 超越管理的追求

“一個團隊里面，會有超越管理的力量，有了這種力量，即便你的團隊在公司里的地位不高，所做的事情也不被管理層看重，但這種力量一定會帶領(lǐng)你走向成功。”

半年前，洪榕沒損一兵一將，把自己領(lǐng)導(dǎo)了一年多的證券之星，成功整合到納斯達克上市公司中國金融在線旗下。

畢業(yè)于環(huán)境工程系的洪榕從小學(xué)習(xí)很好，但老師總在評語上加一句：惟一的缺點就是發(fā)言不積極。洪榕說，因為膽小，讀大學(xué)之前從來不敢在很多人面前發(fā)言。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)自己一些新穎的觀點，能通過流暢的語言表達出來，并產(chǎn)生一種力量時，他的膽怯就慢慢消失了，這種改變的力量是來自于對目標的一種堅持。

“化敵為友”，還是強勢變革？

看透它，把著眼點放在長遠利益上。洪榕說這是自己性格中最大的特點，就跟他到普陀山的求愿語一樣：國泰民安。“國泰民安”不能說是一種性格，但卻是洪榕做事情的一個原則，那就是做任何事情不能以傷害他人利益為前提，凡事求通達人心。

或許他沒有意識到，變革者竟是自己職業(yè)中重要的角色。洪榕從第二份證券公司電子商務(wù)部總經(jīng)理的工作開始，到任職證券公司資產(chǎn)管理總部總經(jīng)理，一直到拯救面臨生存危機的證券之星，都在扮演一個變革者的角色，而變革鮮有不動干戈的，洪榕最擅長的是化干戈為玉帛。

在幾年前，券商經(jīng)紀業(yè)務(wù)的主要形式是傳統(tǒng)交易，即客戶在券商的營業(yè)部進行柜臺交易。2001年洪榕空降到一家證券公司，職責(zé)是建立電子商務(wù)部，推廣網(wǎng)上交易。那個時候全國證券網(wǎng)上交易的比例只有百分之幾。

當(dāng)時洪榕服務(wù)的券商有20多家營業(yè)部，但營業(yè)部經(jīng)理站在洪榕的對立面，按照他們的理解，網(wǎng)上交易等于侵占了他們的地盤。他們認為，客戶應(yīng)該到營業(yè)部來交易，這樣他們的業(yè)績才會有所保障，“否則，豈不是不需要我這個營業(yè)部經(jīng)理了？原先兩千平米排場的營業(yè)部，是不是要縮減到五百平米？”營業(yè)部經(jīng)理的心結(jié)一直解不開。

可想而知溝通會多么艱難，洪榕要做的事情表面是改變交易方式，改變管理模式。而這場變革的核心是利益沖突，“你似乎動了他的奶酪”。

對于空降兵洪榕來說，事實上，只要有老板的信任和支持就能把網(wǎng)上交易強制推行下去。但洪榕感覺這顯然有違做事情的初衷，“從源頭上解決問題，把事情真正做成功才是我的目標。”

“你要讓他感覺你不是他的競爭對手，而是他的合作伙伴，要化敵為友。”洪榕主動聯(lián)絡(luò)營業(yè)部經(jīng)理來進行溝通。為了打消營業(yè)部經(jīng)理的顧慮，洪榕從理念到利益，展開了游說。他說，“技術(shù)讓你更自由。技術(shù)發(fā)展是任何個體無法阻擋的。網(wǎng)上交易就是通過技術(shù)手段，讓客戶可以自由交易，這是為客戶著想的一種思路，對企業(yè)發(fā)展很有利。”洪榕打比方說，“網(wǎng)上交易這個工具就是導(dǎo)彈，比你拿著步槍戰(zhàn)斗強大多了，導(dǎo)彈使你的地盤在擴大，而不是在縮小。勢力范圍不再是營業(yè)部那個小房子。”

穩(wěn)定人心之后，洪榕又對大家誘之以利。2002年證券行業(yè)業(yè)務(wù)很難做，這個時候營業(yè)部經(jīng)理拿不到什么績效獎金，“要是年度的網(wǎng)上交易占比提高比較快，我申請讓公司對你們進行重獎，第一名10萬，第二名5萬。”

化敵為友的策略果然有了效果，證券營業(yè)部經(jīng)理積極配合洪榕開展網(wǎng)上交易業(yè)務(wù)。讓洪榕印象深刻的是，浙江奉化的一個小營業(yè)部，在推廣網(wǎng)上交易一年后，營業(yè)部的網(wǎng)上交易占比超過了50%，在全公司排到了第一位，營業(yè)部經(jīng)理如愿拿到了10萬元的獎金。

關(guān)心你，說明我要平倉了

平倉是指賣出股票。洪榕喜歡把自己做得事情用做股票的術(shù)語來形容。

作為公司的一把手，對于下屬握有“生殺大權(quán)”。已經(jīng)有著這么強勢的先天條件，根本不需要再用那種嚴厲的手段和方法來對待下屬。這是洪榕做證券之星總經(jīng)理的一個原則。但這個原則實施起來也有個壞處，有些員工認為在貌似寬容的洪榕的手下可以“混”。

碰到這種員工，曾經(jīng)做過證券公司資產(chǎn)管理總部總經(jīng)理的洪榕說，“我這么多年從事證券行業(yè)，我做股票有個特點，就是看中哪只股票后，我會堅決買進，但買進之后我基本不看這只股票。等到哪天我再關(guān)注我手里的這只股票，說明我就要平倉了。我對待員工也一樣，等到我非常強勢地找你談話的時候，也是我平倉的時候，是你離開團隊的時候。”

洪榕平常不愿去跟下屬提過細的要求，也不太去跟他們進行過多的溝通，因為他感覺他們“走勢很好”，不需要他過多操心。“因為我選擇了你，說明我信任你”。他認為做股票和管理員工一樣，“做股票有兩種結(jié)果，一是獲利平倉，一是斬倉出局。對于員工管理，對好的員工是不可能獲利平倉的，我要做長線，因為做企業(yè)就是做長線。但對于選錯的員工來說，只能斬倉出局（虧本賣掉股票）。”

為什么敢于這樣信任自己選擇的員工。洪榕說，“我擅于從冗雜的信息中，抓住事物的本質(zhì)。不太容易受外界和市場的東西所左右，不愿意去追風(fēng)，而要自己去追究本質(zhì)的東西。這樣就會讓自己看得很遠。發(fā)現(xiàn)了事物的本質(zhì)之后，就會知道什么重要，什么不重要。”

無論是員工問題還是企業(yè)的管理中，肯定有矛盾和問題存在，不去管不代表問題不存在。洪榕說，“一個良性發(fā)展的企業(yè)必然有著自動修復(fù)功能。”

什么是洪榕所講的自動修復(fù)功能？這其實讓洪榕跟他的環(huán)境工程專業(yè)掛上了鉤：和環(huán)境生態(tài)一樣，只要對于企業(yè)系統(tǒng)的破壞沒有超過它所能承受的界限，企業(yè)系統(tǒng)會自動修復(fù)。

敢于撒手的洪榕經(jīng)常碰到的問題是，經(jīng)常要面對下屬反映的各種問題、請示意見的報告和郵件，而這些事件中有很多其實是不需要匯報的。

“下屬之所以會跟我匯報這些不需要匯報的事情，我認為從人最原始的本性中，是想推卸責(zé)任，而不是真正解決問題。表達的意思無非有兩個：

第一：我正在解決問題，如果還有問題就不是我的責(zé)任了；

第二：你看到了我的努力過程，結(jié)果不是我能控制的。”

“作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，你如果經(jīng)常接他的招，以后他就形成習(xí)慣，不思考，碰到問題不是千方百計去解決，而是往上推。就跟踢皮球一樣，有一點點問題，就會拋給我。對于下屬來說，他可能感覺，我已經(jīng)反映過了，再出問題，責(zé)任就不在我。”洪榕這種不鼓勵什么都匯報的做法并不是不計結(jié)果，“我不在乎過程，但不代表我不問你結(jié)果。”洪榕說。對下屬，洪榕常說的一句話是，“先不談過程，結(jié)果呢？”還不習(xí)慣的下屬反應(yīng)自然是：原來問題還是需要自己去解決，結(jié)果比過程重要。

“對于下屬來說，他會知道有很多困難，但也知道這些困難最終一定會解決掉，他們會認為你想得比他透。你不能強迫他能每一刻都跟上你的思維，這需要耐心。”

假想敵：不需要去解決的問題

別人還沒看到，你看到了，這就是問題。洪榕喜歡主動思考事情的本質(zhì)，最終用通俗的語言表達給老板或同事，他對事情的看法很超前，正因為如此，洪榕發(fā)現(xiàn)自己很容易成為一些人的“假想敵”。他們會處處給他設(shè)置障礙，到領(lǐng)導(dǎo)那里打小報告。

洪榕沒有跟他們針鋒相對，也沒有回避這個問題，如果這樣，支持你的領(lǐng)導(dǎo)會很為難；他主動去跟這些所謂的“競爭對手”去談，告訴他們說，“我志不在此。”

“中國的發(fā)展速度這么快，機會這么多，可利用資源這么充足，根本沒必要你死我活去搶，把蛋糕做大不就行了。每一個企業(yè)只要好好做，空間比很多人想像的都要大，我們大家的機會都很多啊。為什么不這樣想呢？”

洪榕曾經(jīng)的上司——一家證券公司的董事長，在過了多年之后，見了已經(jīng)成為證券之星總經(jīng)理洪榕的第一句話就是，“我知道你行的。”接著感嘆說，“當(dāng)年我頂著壓力用你沒有錯。”言下之意當(dāng)年打洪榕小報告的人不少，可以想像打小報告的同階同事他們也許感到洪榕對他們是一種“威脅”。因為每次在開會時，洪榕都會在會議上提出自己新鮮獨到的觀點和解決方案，時間長了之后，有些領(lǐng)導(dǎo)干脆不讓其他人發(fā)言，直接點名洪榕分享觀點。

把問題看得很透的人，給人的感覺就是城府很深。當(dāng)然這是表象，其實，洪榕不太愿意在小事上糾纏，尤其涉及到兩個部門之間合作的時候，合作部門的主管碰到問題做推卸責(zé)任的解釋時，洪榕往往不做解釋，希望用最終的事實說話。“但謊話說一千遍就成了真理。”洪榕知道這種推卸責(zé)任的小報告的確會影響到一些人對自己的看法，但是不是一定要去理會呢？

洪榕不愿意為了某些人短視的眼光而改變自己的行為方式，因為他很清楚，一是自己和那些不理解他的人溝通不夠，再就是從人性的角度考慮，感到威脅后，有這種行為是正常的事情。用開放、長遠的心態(tài)看，這些其實都是不需要去解決的問題，時間是可以化解一切誤解的。

支撐洪榕保有自己信念的是：最成功的下屬是不讓上司為難的下屬。那些被事實證明有效的解決方案，只要你的上司信任你，別人對你的不理解終究是暫時的，不會影響到你做事情的結(jié)果。

有了私心，團隊就是你的敵人

洪榕空降到任何一個職位上，都沒有帶進自己的部隊。以前洪榕并沒有給自己的這種做法找到理論依據(jù)，最近看了兩集《貞觀長歌》，發(fā)現(xiàn)自己的行為原來叫“不黨不私”——不拉幫結(jié)派、不私結(jié)黨羽。

因為洪榕的目的很明確，帶領(lǐng)一個新團隊，就要把團隊的所有人變成自己的人，如果帶了原先的部屬過來，難免會讓新團隊的人產(chǎn)生異心，認為洪榕和他們不是一條心，自然埋下了其他高管拉幫結(jié)派的隱患。

“其實帶自己的隊伍來，也并不是沒有益處，根本的好處就是保證自己的位置會坐得很穩(wěn)。”但洪榕認為這不符合自己的性格，因為是要把事情做成功，位置穩(wěn)與不穩(wěn)不是做事業(yè)的最終目的。

其實，洪榕也并沒有真正做到“不黨”。2005年6月洪榕到了證券之星，10月時，洪榕把昔日的一位部下挖到了證券之星，幫助洪榕搭建金融產(chǎn)品銷售平臺。因為洪榕開展的這個業(yè)務(wù)，要對金融業(yè)有很深了解的人才能勝任，基于洪榕對一位舊部的了解，他相信這位部下是非常合適的人選。這位部下到了證券之星后，幾乎每天都最晚下班，做業(yè)務(wù)最努力，人緣也很好。但是前不久，這位“戰(zhàn)友”離開了證券之星。這位“戰(zhàn)友”說他做得非常累，因為是洪榕以前的部下，所以比別人付出得更多。

經(jīng)過這件事情后，洪榕發(fā)現(xiàn)要按照自己做事的原則，也只有真的不黨不私，自己及團隊才不必那么“累”。“如果有死黨，反而把大部隊放在了自己的對立面，也就是你的團隊不敢、也無法和你一條心，結(jié)果變成了你的敵人。”

“開放、創(chuàng)新、互信、共贏”是洪榕給證券之星確立的公司理念，這其實正是洪榕對人生的感悟，亦是他超越管理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格展現(xiàn)。

點評：沉靜領(lǐng)導(dǎo)之風(fēng)

洪榕的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

由案例的描述內(nèi)容，我們了解洪榕的領(lǐng)導(dǎo)主風(fēng)格是戰(zhàn)略型，次風(fēng)格是戰(zhàn)術(shù)型及人際性。洪副總裁是有三重全腦優(yōu)勢的領(lǐng)導(dǎo)人。

A．洪榕領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的優(yōu)勢

洪榕是一位能平衡于理性及感性間的領(lǐng)導(dǎo)人。擅長化干戈為玉帛。除了具備技術(shù)領(lǐng)域的素養(yǎng)，他擅長發(fā)展一些新穎而實用的觀點，再透過資源的整合，發(fā)揮團隊最大的效益；他的特性是對事的執(zhí)著，只要是他能看懂看透的事情，他就會著手去做，并且著眼于長遠利益上。洪榕做事情總是訴求多贏的原則，做任何事情不以傷害他人利益為前提。

洪榕是一個能將抽象概念具象化的領(lǐng)導(dǎo)人，亦即能以簡單的語言進行抽象概念的溝通，將自己的變革藍圖清楚地點撥，同時運用好的策略來聯(lián)盟同事內(nèi)在需求，最終完成預(yù)定的目標。

“一個良性發(fā)展的企業(yè)必然有著自動修復(fù)功能。”采取此種觀點對員工至少有兩種益處，第一是組織在正常的氣氛里運作，沒有刻意的問題需要回避或掩飾，較能建立正直真誠的人際互動品質(zhì)；第二則是投機取巧者較難在組織中興風(fēng)作浪，將不必要的復(fù)雜度減到最低，使組織的戰(zhàn)斗力能集中在最重要的事情上，成功幾率高。

在問題處理及解決對策上，洪榕采取將猴子交由員工自己來照料的方式處理，而不將猴子背在自己的身上。這樣的領(lǐng)導(dǎo)方式讓領(lǐng)導(dǎo)、管理角色清楚區(qū)隔，同時培養(yǎng)了管理者正確的責(zé)任認知及隨時建立管理者或員工自己思考解決問題的能力，讓員工的才能得到真正伸展的機會。

對于將其視為競爭者的同事，洪榕則大度地正面回應(yīng)，讓對方了解自己志不在此的態(tài)度。這種心態(tài)也充分顯示了洪榕凡事不強求，必要時可以“舍”的寬宏，頗有無欲則剛的灑脫。最后，洪榕發(fā)現(xiàn)只有真的不黨不私，自己才不必那么“累”。“如果有死黨，你的團隊就是你的敵人。”

綜合而論，洪榕是一位能堅持運用正確領(lǐng)導(dǎo)原則的總經(jīng)理，具理想性且追求卓越，清楚自己角色的定位及責(zé)任。是一個有作為、能擔(dān)當(dāng)，且能真正攝服人心的領(lǐng)導(dǎo)。

B．洪榕領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的弱勢有：

洪榕的問題是未能理解自己是具有三重優(yōu)勢的領(lǐng)導(dǎo)人，并將優(yōu)勢發(fā)揮到更高層面，尤其是對企業(yè)、員工、顧客、自己及其他相關(guān)利益關(guān)系人，更廣泛層次上的領(lǐng)導(dǎo)作用，并使自己得到更高層面的滿意水平。

洪榕的領(lǐng)導(dǎo)能力

A．領(lǐng)導(dǎo)能力的優(yōu)勢

具有經(jīng)營風(fēng)格鮮明，建設(shè)優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化、整合人力資源的優(yōu)勢，并能發(fā)展配套的體系，來落實執(zhí)行及結(jié)果管理等領(lǐng)導(dǎo)能力。

B．領(lǐng)導(dǎo)能力的弱勢

總體或全面的經(jīng)營模式及構(gòu)架的能力是在案例上未見洪榕作用出來的能力。

建議洪榕副總裁可以藉由以下策略來提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力

善用自己的天賦潛能，確立經(jīng)營方向與愿景：在案例內(nèi)容中沒有看見洪榕以自主創(chuàng)新或宏觀的角度提出企業(yè)未來的愿景與戰(zhàn)略，較多還是執(zhí)行組織賦予的任務(wù)及責(zé)任。而做這些確立經(jīng)營方向及戰(zhàn)略的能力，以洪榕的思維優(yōu)勢言，是輕而易舉可以做到的，未能將自己的優(yōu)勢發(fā)揮到極致誠屬可惜。建議洪榕能善用這些天賦潛能，提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力到策劃愿景及格局的層面。

孫虹鋼 從金剛到彌勒的權(quán)變

西方理念明晰卻并不好用，因此從實際出發(fā)，中國式管理就帶有一種世故和人情的風(fēng)格，那就像太極象征的模糊和變化。與此匹配，這種形勢造就了中國式領(lǐng)導(dǎo)。這種繼承能追溯到煙霧中的佛像：以濃厚的人情味、鮮明的魅力率領(lǐng)眾人，他們的智慧玄妙而無從把握，既無法傳遞到組織，也無法再被其他領(lǐng)導(dǎo)者仿效。中國式領(lǐng)導(dǎo)如此迷戀這種特征，以致他們更喜歡像兩千年以前，老子和孔子那樣示范追隨者，悟而不是解析成為學(xué)習(xí)的關(guān)鍵詞。

孫虹鋼這樣的領(lǐng)導(dǎo)者也許應(yīng)稱為新傳統(tǒng)主義領(lǐng)導(dǎo)。傳統(tǒng)而多姿：他們像屈原一樣憤世嫉俗，同時又像紀曉嵐一樣調(diào)侃現(xiàn)實。有大男子主義外殼，有溫柔的感情和社會良心，富于生活趣味——到處說說黃色笑話，他喜歡學(xué)習(xí)思考，然后對自己能推翻的那部分進行挖苦。他們喜歡自立門戶，努力找證據(jù)把弗洛伊德歸到孔子門下，并以權(quán)威姿態(tài)來反對權(quán)威。這幅總體形象就構(gòu)成了奇妙的引力，孫虹鋼很多下屬有像讀一本天書一樣，感受到風(fēng)格的力量，他們尊重、好奇、服從，感覺他是激起興奮感的磁場。

正在研究易經(jīng)的華聲在線副總裁孫虹鋼，直言優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的性格就是沒有性格，而好的優(yōu)勢是無所謂優(yōu)勢。

這句話好像總有一些沒有那么有道理。所謂妙，就在那里嗎？

管過界

剛過40的孫虹鋼按照易經(jīng)推演，把2007年定義為健康年，他很注意飲食，現(xiàn)在已經(jīng)比半年前更顯精神煥發(fā)。不只如此，舊下屬遇到他時，發(fā)現(xiàn)的另一轉(zhuǎn)變是，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格已經(jīng)更為圓熟。

在以前，孫虹鋼的每一個下屬都在他面前掉過眼淚。有一晚，佳琪在為會議做流程表，連加了兩天夜班，孫虹鋼看到結(jié)果后，要求重新設(shè)計升級這個表格格式，雖然新格式更好，但佳琪覺得完成任務(wù)時間緊迫，否則會影響下面的會議。孫虹鋼毫不通融，要求她先升級格式。佳琪感到委屈，一邊干一邊抽泣了起來。
性格溫和的曉燕也和孫虹鋼摔過電話。她被逼迫干一件幾乎無法完成的任務(wù)。幾乎每個人都被孫虹鋼質(zhì)問：你有沒有找到問題，找到問題的核心，核心的核心？他還促使他們在方法上下功夫。除了迫使他們一遍又一遍地改文章，還幫他們一遍又一遍地弄懂事件的價值。盡管流過眼淚，回想起來，清敏覺得那是自己成長最快的一段時光。“他是一個有著讓人服從的魅力的領(lǐng)導(dǎo)者。”

而現(xiàn)在，他身上起了深刻的變化，他不強迫別人也減少參與指導(dǎo)。“干得最少的領(lǐng)導(dǎo)就是好領(lǐng)導(dǎo)。”一些理念來自易經(jīng)和老子。例如，幾天前，他的一篇論及股市大跌的評論成為熱點，按道理應(yīng)該把這篇博客放在顯著位置，但編輯們似乎沒有這樣的視野，他召集編輯們開會來說明這個問題，等他對此進行提醒時，事情走向了另一極端，所有網(wǎng)頁的主要位置都放上了這篇博客。對一個網(wǎng)站來說，這就變成一件荒唐事了。

管還是不管？

這是一個錯誤的提問。所有問題的后面是，為什么如此管？我們的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該達到什么樣的境界？“你應(yīng)該了解易經(jīng)。”他說。“它稱領(lǐng)導(dǎo)的最高境界為：群龍無首。”

是你，是我

1987年，孫虹鋼就職于《中國工商報》，他是典型的媒體人，頗具行動力，媒體職業(yè)能幫助他在思考和行動的兩個軌道上都得到訓(xùn)練。從性格上講，孫虹鋼真正喜歡的是，和一群人在一起，贏得他們的尊重。在這方面他進展得很快。他找來很多記者，告訴他們哪里有什么有價值的東西，然后一起做這做那。他把白羊座熱情和追求第一的精神發(fā)揮得淋漓盡致。影響別人對他來說毫不困難，你只要“讓每個人把事當(dāng)作自己的事來做。”在職業(yè)內(nèi)外，他已經(jīng)能夠領(lǐng)導(dǎo)一批朋友了。

1992年春天，他和兩個新朋友飛快地達成一致，創(chuàng)立了自己的公關(guān)公司，開始了創(chuàng)業(yè)生涯。此謂：見龍在田（易經(jīng)語）。“見龍在田”是耕耘、上升之意。他頭腦敏銳、善于謀劃的優(yōu)勢凌厲而出，人脈關(guān)系更如風(fēng)生火起，他們代理減肥茶、為大公司做咨詢、進行公關(guān)活動，公司很快就有上千萬的流水（現(xiàn)金流）。惟一的問題是，他發(fā)現(xiàn)自己越來越累。1993年他們策劃了一個公關(guān)活動，活動中計劃推出一塊超大型月餅，邀請領(lǐng)導(dǎo)和嘉賓們品嘗。這件稍稍超出常規(guī)的事，引發(fā)了一片混亂：工廠到開工前才突然發(fā)現(xiàn)沒有那么大的模具，做出來月餅又無遮蓋食品的罩蓋，任務(wù)布置下去后，更發(fā)現(xiàn)大家知而不行。孫虹鋼忙前忙后，等最后一刻月餅出現(xiàn)在嘉賓面前時，他已經(jīng)在休息室里睡著了。

這種事情讓爽直隨性的孫虹鋼有些郁悶，他從小就是孩子王，現(xiàn)在更是身形魁梧，但他感到空虛而疲憊，一個領(lǐng)導(dǎo)究竟意味著什么能力？創(chuàng)業(yè)前，他喜歡聊天交友，可以振臂一呼弟兄云集?，F(xiàn)在公司蒸蒸日上，他的熱情、精力怎么顯得不夠用了？

一天，他的客戶大發(fā)雷霆，按照協(xié)議應(yīng)該準時發(fā)布的廣告，因為媒體方的困難，致使違約。夾在中間的孫虹鋼實在無能為力，他聽著客戶在電話里爆粗口，感到深深的挫折，雖然一時咽下了這口氣，那天晚些時候，他卻病倒了。

這場病本不嚴重，但一連幾天，公司里都沒再聽到他部署任務(wù)的大嗓門。他燒到了41度，有一次他想爬起來到公司看看情況，但沿著熟悉的路，走到了一個奇怪的地方。樹林掩映的道路兩邊種著無人修剪的冬青，石板路通往清幽之地，走到盡頭，在一個銹跡斑斑的石門上刻著：你是你、我是我，我不是你；我是我，你是我，我也是你。中間寫：有無我。

這一小會兒，他腦子里清晰閃過所有的過去。他了解自己，他喜歡成功，但同時他太喜歡尊重感和個人表現(xiàn)了，他能幫助下屬發(fā)現(xiàn)問題，“如果有一樣的理解，”孫虹鋼想，“他們就可以像我一樣。”他在《壹周便利》對36個版面的編輯手把手地做指導(dǎo)，他曾經(jīng)為此感到驕傲，可是，他也走到了極限，再多一個，他就會明白自己的局限性。當(dāng)他強硬的風(fēng)格使組織過度緊張時，尤其下屬哭鼻子時，孫虹鋼覺得自己也一樣難受。他在組織能力系統(tǒng)化方面學(xué)習(xí)了西方管理理論，但遇到了不適癥：制度一細就僵化，一松就混亂。想想這些年來，他按照自己個性干了很多事，他滿足過，但空虛又循環(huán)不止。我們這么做是為了什么？

這句話不禁脫口而出，回蕩在安靜的樹林間。他想不到城市中心竟還有這么一塊寧靜的林地。等孫虹鋼走到下一個半掩的鐵門面前，想到剛才的“有無我”，他暗猜這是一個什么題刻：“空世界？”抬頭看了看匾額：閻羅殿。突然激出一身冷汗，正在此時，屋內(nèi)正閃出一個身影，孫虹鋼大叫一聲從臺階上翻落下來，摔落在一塊石板上——

馭勢者

這樣的一個奇夢讓孫虹鋼陡然變化，他在夢中的那扇門前，突然領(lǐng)悟到一個領(lǐng)導(dǎo)者的內(nèi)涵，也許生命短暫這一點給了他頓悟，你必須像了解生命那樣，了解領(lǐng)導(dǎo)意義：成為一個領(lǐng)導(dǎo)和成為一個完整的人的過程沒有什么不同。

領(lǐng)導(dǎo)者上任那一天就意味著承諾小我的消失、大我的誕生。大我就是領(lǐng)導(dǎo)者代言的組織人格化，領(lǐng)導(dǎo)者必須以組織角度思考和行動，把自己融化給組織的同時成為了組織真正的主人。這是一種完全的投入。

一直以來，孫虹鋼內(nèi)在的成就驅(qū)動型人格，使他喜歡成功帶來的“一種自然的亢奮狀態(tài)”。從短期來看，對成就的渴望，會讓組織取得出色的業(yè)績，但是，這種成就動機不利的一面也可能損害業(yè)績。

例如，在下屬面前，追求高成就的領(lǐng)導(dǎo)者，普遍喜歡采取命令和強制式的手段，因此他們會扼殺下屬的積極性。此外，這類管理者經(jīng)常走捷徑，忽略關(guān)鍵信息的溝通，不考慮他人的感受和憂慮。長此以往，團隊的業(yè)績就會下滑，而且目標也可能實現(xiàn)不了——而當(dāng)初激發(fā)他們努力工作的，恰恰就是這些目標所帶來的成就感。過分追求成就還會破壞信任，打擊士氣，進而極大地降低員工的生產(chǎn)力，并削弱公司的信心。

“見龍在田”同時意味著艱難。一些才華彰顯的領(lǐng)導(dǎo)者不斷對員工、對自己加壓，最終適得其反，沉沙折戟。反思之后，孫虹鋼自知要控制成就欲了，他開始減少強制，鼓勵協(xié)作；運用自己的影響，而不只是發(fā)號施令；更加關(guān)注人，而不是數(shù)字和結(jié)果。使這一切發(fā)生改變的核心力量是：轉(zhuǎn)變自我，令小我消亡。此謂易經(jīng)中的“或龍在淵”。

或龍在淵，無咎：君子在更順遂的形勢下，與環(huán)境一體，沒有錯過。

領(lǐng)導(dǎo)者的玄

“你看我跟以前不一樣了吧？”孫虹鋼問曉燕。

“溫柔多了。”

佳琪掉過幾次眼淚后，孫虹鋼顯得格外溫柔。“這個表面大男子主義的領(lǐng)導(dǎo)，心里很柔軟。”佳琪說，“他富于同情心，雖然不輕易表達，但他還是運用各種方式來消除障礙。”他會到你跟前，拍拍肩膀。他天生的親和力又把你拉向身邊。

孫虹鋼集很多矛盾現(xiàn)象于一身，號稱霸氣，其實很多人都挖到他溫柔的一面。他觀點叛逆極端，但為人處事深得傳統(tǒng)；他重理義、實際上卻是性情中人。一夢之后，他更善于把社會需要的和自我需要的描繪在一個臉譜中，這有更多矛盾，卻也有更多權(quán)力。

領(lǐng)到者的權(quán)力類型只有少數(shù)是來自職位的，其他更多是來自精神、感情、資源和專業(yè)性。深妙的領(lǐng)導(dǎo)能夠融會這些權(quán)力來源，運用文化，發(fā)展一條屬于自己的領(lǐng)導(dǎo)者之路。

而中國式領(lǐng)導(dǎo)帶有一種理想和現(xiàn)實的混合意味，以“大我”帶領(lǐng)組織實現(xiàn)目標時，他們清楚中國現(xiàn)實：那是一個多種成分、多種目標、多種價值共存的地區(qū)，沒有統(tǒng)一的精神，要想捏合成組織，需要自己建造“廟堂”和“塑像”。中國式領(lǐng)導(dǎo)者需要自己構(gòu)建一個復(fù)雜矛盾的價值體系。

例如孫虹鋼說，“我必須真誠地講，中國公司文化中的特點就是忽悠。”那一刻，記者看著這個真誠地解析自己忽悠文化的領(lǐng)導(dǎo)者時，油然而生一種矛盾的感情：似乎懷疑都屬于窗外，真誠都可以交給屏風(fēng)里。這真是一套玄妙的邏輯。

一個實際的領(lǐng)導(dǎo)者如何在股東和職員之間，平衡“利益”與“正直”，如何使理想?yún)^(qū)別于偽善，中國式領(lǐng)導(dǎo)者必須善于唱不同的臉譜。所謂時勢造“領(lǐng)導(dǎo)”——在“中國環(huán)境”下它不是個個固定典范，而是流動不居形象。在前階段，人們內(nèi)心更需要一個“先鋒”，而不是一個“僧侶”。一種強勢領(lǐng)導(dǎo)者才被稱為“英雄”，從雇員到社會都更信服“英雄式領(lǐng)導(dǎo)”，而非沉靜謙遜的“第5級領(lǐng)導(dǎo)者”（柯林斯《從優(yōu)秀到卓越》）。但這是第一套形像：依次還有“慈悲”“懲戒”“恐嚇”的角色，孫虹鋼有時也必須像婆婆一樣敏銳，誰生病了，誰鬧情緒了，誰不服教管。

孫虹鋼確實實踐著這種流動的領(lǐng)導(dǎo)力：他在電視節(jié)目里扮叛逆英雄，在公司和朋友面前富于人情；他在沖在前面肩負重則，也時時后退幾步給他人機會；他立論出書，交結(jié)名流；明白時，還要裝裝糊涂，老練處，也得扮扮天真；對外凌厲、對內(nèi)溫潤。

自稱在周易中深得要領(lǐng)的孫虹鋼，除了人格魅力繼續(xù)，還多了人性技巧，當(dāng)人們內(nèi)心天然地具有追隨動機時，就要有人來滿足這種動機，習(xí)得這種技藝，即激發(fā)人們的集體感、服從感、興奮感。最后，你發(fā)現(xiàn)所有人可以自我領(lǐng)導(dǎo)，而領(lǐng)導(dǎo)本人已經(jīng)無形。“那景象就是群龍無首。”孫虹鋼說。像兩千年里的中國知識分子一樣，他們修煉魅力，自立門戶，創(chuàng)造追隨者，并使這一切帶有不可言說的玄妙風(fēng)格。

點評：魅力領(lǐng)導(dǎo)者的實力

孫虹鋼總裁的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

孫虹鋼總裁是對角雙重的權(quán)威型及人際型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。能兼營人的感受及成果。這兩種組合風(fēng)格的優(yōu)弱勢如下:

1.孫總裁領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的優(yōu)勢

擅長由關(guān)照與兼顧人性需求的角度來達成經(jīng)營結(jié)果。讓很多下屬感受到風(fēng)格的力量，他們尊重、好奇、服從，感覺領(lǐng)導(dǎo)是激起興奮感的磁場。能平衡利益與正直和真誠，屬于內(nèi)在成就驅(qū)動型人格，喜歡成功及英雄式的領(lǐng)導(dǎo)。自我要求甚嚴，不斷追求卓越，在經(jīng)營上鼓勵協(xié)作，期待“讓每個人把事當(dāng)作自己的事來做。”對外凌厲、對內(nèi)溫潤。

2.孫總裁領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的弱勢

在細節(jié)管理上不擅長，有時會因短利而失去長期利益的平衡經(jīng)營，甚至在面對權(quán)威與人際的矛盾時，對角的優(yōu)勢會發(fā)生互相拉扯的沖突現(xiàn)象。由于弱在戰(zhàn)略，因此較欠缺宏觀或全面思維及發(fā)展愿景的能力。由于他對外在環(huán)境變化的敏覺度不足，可能無法及時回應(yīng)市場的變化。

孫總裁的領(lǐng)導(dǎo)能力評析

1.領(lǐng)導(dǎo)能力的優(yōu)勢

360°利益關(guān)系人需求及經(jīng)營風(fēng)格。

2.領(lǐng)導(dǎo)能力的弱勢

愿景領(lǐng)導(dǎo)，戰(zhàn)略構(gòu)架。

建議孫總裁可以藉由以下策略來提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力

由上面的領(lǐng)導(dǎo)力評析，我們了解孫虹鋼擅長經(jīng)營360°利益關(guān)系人需求、領(lǐng)導(dǎo)人風(fēng)格，在人才管理的技能方面具優(yōu)勢，但在發(fā)展戰(zhàn)略及構(gòu)架上需要進一步提升自己的能力。在案例分享的過程中，我們無法感受到孫總的遠見與使命感，較多的是談孫總個人的改變，做人做事的觀點及一些堅持的領(lǐng)導(dǎo)原則，因此就孫總的領(lǐng)導(dǎo)力在宏觀思維、規(guī)劃及戰(zhàn)略上必須加強，才能將自己培養(yǎng)成“全方位”的領(lǐng)導(dǎo)人。

關(guān)平 寧可缺少策略 也不能缺少個性

這個像鄰家大哥的人，背后經(jīng)過了一系列華麗的職業(yè)旅程：從西安楊森藥業(yè)、麗珠集團到法國德美克制藥公司、惠氏百宮，最終加盟東盛科技股份公司副總裁。審視這一系列的職業(yè)經(jīng)歷，很多人都會認為關(guān)平身上應(yīng)該有著醒目的外企行事風(fēng)格，但在見到關(guān)平本人之后，給人的感覺卻是如小院里的大哥般“隨和”。

“你想問什么就隨便問，我這里沒有什么忌諱，只要我能說清楚的都會回答你。”作為一家國內(nèi)知名醫(yī)藥企業(yè)的副總裁，關(guān)平并沒有企業(yè)高層那種高高在上的氣質(zhì)，更像是多年的老友。事實上，在采訪過程中，所有的準備工作都是關(guān)平親自完成的，在確定了自己能夠接受采訪之后，他親自打電話通知記者，并將地點通過短信詳細囑咐。

令人感同身受，這些細節(jié)增加了一個高層管理者的影響力。如果對他做一個簡單的素描，那就很容易讓人聯(lián)想到武俠小說中的那些“大俠”：和善、有幽默感卻暗藏威嚴。

從來不用錢來激勵下屬

“我感覺最能體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的時刻就是在喝酒的時候，可這又不能公開說。”這種舒適、放松的氣氛貫穿了整個采訪。面對著記者，關(guān)平?jīng)]有馬上回答而是以玩笑的方式起頭。

對于性格領(lǐng)導(dǎo)力，關(guān)平把自己劃分到了親和型的范疇。從絕大多數(shù)部下對關(guān)平的評價——關(guān)平總能產(chǎn)生一種讓自己言聽計從的力量，就不難看出關(guān)平給自己的定位是正確的。“我最喜歡用和風(fēng)細雨的方式中解決問題。”關(guān)平這樣形容。

領(lǐng)導(dǎo)力的形成和持續(xù)正是完全取決于領(lǐng)導(dǎo)者是否能有效地與下屬進行溝通。在日常的工作中，關(guān)平和下屬之間確實沒有什么森嚴的等級區(qū)別。由于關(guān)平主管的是東盛藥業(yè)的營銷工作，對于許多營銷業(yè)務(wù)上的問題，部屬可以隨時敲開關(guān)平辦公室的門向關(guān)平反映想法，即使所持觀點與關(guān)平或公司的意見大相徑庭，只要時間允許，關(guān)平都會耐心聽完。

“關(guān)總不會直接打擊自己的想法，所以職員們就敢于表達。”一位下屬這樣說道。對于不同的意見和觀點，關(guān)平很少采用強硬的方式強迫下屬去改變，而是更多的溝通，雙向溝通意味著他也要允許別人來說服他。在一些日常的事務(wù)乃至生活問題上，關(guān)平也經(jīng)常主動關(guān)心，并給下屬提出一些自己的建議。

關(guān)平親和力不僅表現(xiàn)在與下屬的管理上，與合作伙伴也是如此。東盛的經(jīng)銷商們也紛紛表示“喜歡和關(guān)總打交道；和這樣的人交朋友放心”，由此就不難理解，為什么東盛藥業(yè)在幾年當(dāng)中就能建立起一個擁有100多個一級經(jīng)銷商，1000多個二級分銷商的龐大銷售網(wǎng)絡(luò)。

“這與我的性格有著直接的關(guān)系。”在關(guān)平看來，人與人之間交往的基礎(chǔ)是相互尊重，只有充分理解當(dāng)事人的需要、感覺、抱負和憂慮，才可能恰當(dāng)?shù)奶幚砗脝栴}，也只有理解了他人的需要才可能說服他人服從自己的意見。對此，關(guān)平深有體會。

1989年，在武漢全國醫(yī)藥行業(yè)訂貨會召開的前夕，作為東北大區(qū)的總經(jīng)理，當(dāng)時的“東家”西安楊森集團在戰(zhàn)略規(guī)劃會上給關(guān)平下達了三千萬訂單的任務(wù)。事實上，就當(dāng)時的經(jīng)濟大環(huán)境來看，這個任務(wù)幾乎是不可能實現(xiàn)的。事實上，企業(yè)也知道三千萬的任務(wù)對他們的壓力極大，因為當(dāng)年許多外資企業(yè)紛紛抽回了在華投資，楊森藥業(yè)也遭遇到了這樣的境地，如果當(dāng)年的訂單達不到一定的數(shù)量，由于缺乏資金支持，企業(yè)的運轉(zhuǎn)就可能會出現(xiàn)極大的問題。

當(dāng)關(guān)平屬下負責(zé)黑龍江、吉林、遼寧三個省份的經(jīng)理在得知各自的任務(wù)量時，反應(yīng)卻出奇地一致，拍著胸脯表示“無論如何，都必須完成任務(wù)”。按照這三位經(jīng)理的直爽脾氣，此前遇到總部布置這樣不太可能完成的指標，立即就會在業(yè)務(wù)會議上暴跳如雷，而這次卻表現(xiàn)得相當(dāng)平靜。

道理其實并不復(fù)雜，他們認為“士為知己者死”，“我們更像是兄弟，而非上下級關(guān)系”，與自己如同哥們兒般的上司關(guān)平值得他們?nèi)ヌ魬?zhàn)這個困難。故事圓滿告終，時長一周的訂貨會，3位經(jīng)理在三天內(nèi)就完成總部下達的任務(wù)。

“所以我從來不拿過多的物質(zhì)去激勵自己的部屬，首先，錢不是我的，是老板和投資人的；其次，對于一個團隊而言，團隊所有成員愿意跟隨領(lǐng)導(dǎo)者前進，歸根結(jié)底的原因并不是依靠行政權(quán)力，而是依靠領(lǐng)導(dǎo)者的思想和魅力，與錢的關(guān)系不大。”

有時候，關(guān)平的親和力卻讓自己為難。

關(guān)平的部下大多是年輕人，工作之余總喜歡外出娛樂，一起唱唱歌，跳跳舞。正因為關(guān)平平日的親和，一開始，關(guān)平經(jīng)常收到部下的邀請，而且是死纏爛打式的邀請，“我有時真的抹不開面子，無法拒絕這些年輕人。”

但為了不挫傷下屬的積極性，關(guān)平想出了一個好辦法——裝醉。在娛樂場所，關(guān)平經(jīng)常是一開始就“沾酒即醉”，如此幾次，下屬知道這個習(xí)慣之后，就不再強求關(guān)平參與他們的活動。

“先酒后拳”的規(guī)定

從辯證的觀點看，任何事物都有兩面性，性格上的親和成就了關(guān)平的成功，使得關(guān)平能夠在管理上有效地與下屬進行溝通，激發(fā)員工的主觀能動性，促使整體更好的實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標，但其反作用也同樣明顯。

例如，在下屬面前，過分的親和會使部分員工認為自己的上司好說話，容易產(chǎn)生懈怠情緒，而對工作的態(tài)度也會隨著懈怠情緒的出現(xiàn)而降低，同時也這種親和也會使得領(lǐng)導(dǎo)者在決策時受到一些來自員工的不必要因素的干擾，往往會影響決策的效率甚至引起某種不必要的混亂。相比較而言，雖然強勢性的領(lǐng)導(dǎo)者所采取命令和強制式的手段，會扼殺下屬的積極性，但不至于降低員工的工作效率。

為此，陜西人關(guān)平給自己定下了一個“先酒后拳”的規(guī)定。“先酒后拳”的本意來自陜西關(guān)中地區(qū)的一種喝酒習(xí)俗，為了防止有人輸了酒令之后逃避罰酒，行酒令的雙方在劃拳之前先把各自的酒杯倒?jié)M，之后，再開始行令。

關(guān)平的“先酒后拳”就是指日常業(yè)務(wù)在實施前，允許每一個參與者發(fā)表意見，大家可以相互參考，修訂方案，但如果一旦付諸實施，就不允許再有人發(fā)出不同的聲音。曾經(jīng)有新員工就一個已經(jīng)進入實施階段的營銷方案提出了自己的看法，結(jié)果被關(guān)平呵斥了一頓。一些不明就里的外人看到關(guān)平這種行為，直接就將關(guān)平定位為公司的“鐵腕”人物。“其實不信你去問問，公司里沒人會說我是鐵腕人物。”

對于“先酒后拳”原則，在開始階段，關(guān)平就對部下們解釋的非常清楚，“必須告訴他們原則是什么，為什么要制定這樣的原則，這樣他們才不會產(chǎn)生負面情緒。”其實從內(nèi)心里講，關(guān)平并不想這樣做，他覺得這樣有可能對部下不公平，但作為職業(yè)經(jīng)理人，不這樣做就不能解決問題。“因為這種事情一旦成為慣例，只會帶來沒完沒了、無窮無盡的麻煩。” “我其實還想告訴我的部下，做事情一定要強調(diào)執(zhí)行力。”關(guān)平認為做企業(yè)產(chǎn)品營銷的關(guān)鍵就是執(zhí)行力的問題，既然做了就要堅持到底。

對于自己的親和作風(fēng)，其實關(guān)平也并不能完全地避免負面效應(yīng)。他坦白講：“與老板的交流中，有時表現(xiàn)得有些軟弱，不太愿意去爭。”

做自己

“一個領(lǐng)導(dǎo)者所表現(xiàn)出來的性格，會因他自身所能掌控的資源數(shù)量發(fā)生相應(yīng)的改變”，一些領(lǐng)導(dǎo)者的性格表現(xiàn)會因為外部條件的改變而發(fā)生變化，例如有些企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)階段性格非常溫和，當(dāng)企業(yè)做到一定的程度之后，性格就變得極端強勢，關(guān)平認為這才是對領(lǐng)導(dǎo)者能否保持領(lǐng)導(dǎo)力的最大考驗。

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格本身并沒有高下之分，自己屬于哪種風(fēng)格也并不重要，一個指揮型的領(lǐng)導(dǎo)者和一個親和型的領(lǐng)導(dǎo)者都可以贏得員工的信任和支持，最關(guān)鍵的問題就是自己的風(fēng)格能否得到最大化的發(fā)揮。

許多領(lǐng)導(dǎo)者往往容易陷入誤區(qū)，總想去靠近一個所謂的正確的風(fēng)格，比如模仿蘋果的喬布斯、甲骨文的埃里森……但由于每個人的性格都存在著差異，這樣做的結(jié)果只會導(dǎo)致邯鄲學(xué)步。

已經(jīng)過了不惑之年的關(guān)平對自己的期望就是能夠把自己的風(fēng)格繼續(xù)保持下去，雖然這可能會有一些難度，但還是要做最好的自己——“領(lǐng)導(dǎo)力是策略與個性的有機結(jié)合，但如果只能擁有其一，寧可缺少策略，也不能缺少個性。”

點評：創(chuàng)造價值 不要停

關(guān)平的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

由案例的描述內(nèi)容，我們了解關(guān)平的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的主風(fēng)格是人際親和型，次風(fēng)格是戰(zhàn)術(shù)型。

A．關(guān)平領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的優(yōu)勢

關(guān)平容易創(chuàng)建為客戶創(chuàng)造價值的組織與企業(yè)文化，組織內(nèi)具有優(yōu)質(zhì)的人際關(guān)系、向心力強及和諧愉悅的氛圍。企業(yè)內(nèi)運作較少因謀略而增添干擾，較重視企業(yè)內(nèi)部人才的培育，上下溝通順暢，人員擅于掌握細節(jié)，并有較強的組織、規(guī)劃及執(zhí)行力。

B．關(guān)平領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的弱勢

組織較缺乏創(chuàng)意及創(chuàng)新的能力，宏觀及全面性不足，較不擅長整合除了人才以外的資源來為組織創(chuàng)造價值;市場變化的回應(yīng)能力及速度較慢，經(jīng)營思維上較多時候采取守勢或穩(wěn)健的做法。對于數(shù)據(jù)、量化、方向感及目標績效時效性的掌控能力也較弱。

關(guān)平的領(lǐng)導(dǎo)能力優(yōu)弱勢

我們由關(guān)平領(lǐng)導(dǎo)能力雷達圖（如圖5）可以清楚地看見：

關(guān)平領(lǐng)導(dǎo)能力優(yōu)勢有：體系、經(jīng)營風(fēng)格。

領(lǐng)導(dǎo)能力的弱勢則有：技能、戰(zhàn)略及共享使命。

建議關(guān)副總裁可以藉由以下策略來提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力

1．互補的策略：短期關(guān)平副總可以選擇與上腦，亦即權(quán)威型或戰(zhàn)略型人才協(xié)作來強化自己領(lǐng)導(dǎo)力的不足。

2．?dāng)U展的策略：長期則可以思考是否自己能發(fā)展以下幾個領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵能力：研擬戰(zhàn)略、發(fā)展構(gòu)架、經(jīng)營結(jié)果的品質(zhì)及全局的視野。

專家分析：解剖領(lǐng)導(dǎo)力

早期的領(lǐng)導(dǎo)力探索，把人們的個性特征作為最關(guān)鍵因素來研究，這是一些相對穩(wěn)定的特征，不會從一種情境到另一種情景而改變。最早的關(guān)注點在領(lǐng)導(dǎo)者的智力因素，后來則包括精力、教育、年齡、闖勁。逐漸發(fā)現(xiàn)在身體、社會特征、心理和個人背景特征及任務(wù)和能力標量方面有密切的聯(lián)系。某些特性在特定情形下顯然能使領(lǐng)導(dǎo)者變得更有效率。而另一些所謂的領(lǐng)導(dǎo)者特性是后天學(xué)來的能力和技巧。后來則發(fā)現(xiàn)，最有效的領(lǐng)導(dǎo)行為方式不是固定不變的，它因領(lǐng)導(dǎo)情形和相關(guān)的員工不同而不同。在中國現(xiàn)階段，領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮處于“摸著石頭過河”階段，領(lǐng)導(dǎo)者由于缺乏監(jiān)督及自省，往往奔波在由個性而成功，又被個性帶入失敗的迷宮中。本文試圖用解剖的手段對領(lǐng)導(dǎo)者自身特質(zhì)進行分析，從而引起領(lǐng)導(dǎo)者“察己”的重視和組織化“修煉”。

我們一共進行了以下四位領(lǐng)導(dǎo)人的評析:歐典地板總裁閆培金；中國金融在線副總裁、證券之星總經(jīng)理洪榕；華聲在線副總裁孫虹鋼；東盛科技股份公司副總裁關(guān)平。

領(lǐng)導(dǎo)力分析可以透過幾種診斷工具來相互驗證，以達到最客觀的評析結(jié)果。此次的分析僅用一種簡單的領(lǐng)導(dǎo)力模型，同時是由案例進行的分析，不可諱言的是，幾位被評析者的結(jié)果有可能受限于信息的不全而不完全精準，但讀者可藉由此評析領(lǐng)導(dǎo)力的方法，作為企業(yè)內(nèi)人才診斷分析的參考。

標桿的方法

對上述每一位領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)評析時，分析者透過整合兩個工具：

1）全腦優(yōu)勢圖：該圖說明領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

2）領(lǐng)導(dǎo)力簡易雷達圖：該圖說明領(lǐng)導(dǎo)力的優(yōu)弱勢。

結(jié)合了領(lǐng)導(dǎo)四角色、7S及企業(yè)文化工具，我們發(fā)展了一份40個問題的問卷，用此問卷將四位領(lǐng)導(dǎo)人的分數(shù)一一做了評析，再將評析結(jié)果畫出以下的雷達圖進行領(lǐng)導(dǎo)者間的標桿分析。

我們由領(lǐng)導(dǎo)力雷達圖可以明顯看到每一位領(lǐng)導(dǎo)人與四位領(lǐng)導(dǎo)者平均分數(shù)的優(yōu)弱勢，以及領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)之間相互比較的優(yōu)弱勢，由分數(shù)可以看出洪榕總經(jīng)理是幾位領(lǐng)導(dǎo)者中評析分數(shù)最高者，次高分的是閆培金總裁。無論結(jié)果如何，對領(lǐng)導(dǎo)者進行這類解剖很有意義，一方面構(gòu)建了領(lǐng)導(dǎo)者的必要素質(zhì)、能力和任務(wù)，另一方面，對領(lǐng)導(dǎo)者的個性差異，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，都可以進行測量、分析和回饋，從而避免領(lǐng)導(dǎo)陷阱。領(lǐng)導(dǎo)者須熟悉一些方法和程序，用以發(fā)展追隨者的能力并可以調(diào)整情境幫他們提高生產(chǎn)性。

自我的發(fā)現(xiàn)和征服

杰克·韋爾奇一語中的：別沉溺于管理了，趕緊領(lǐng)導(dǎo)吧。

領(lǐng)導(dǎo)學(xué)界權(quán)威約翰.科特發(fā)現(xiàn)：高效率的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)花在領(lǐng)導(dǎo)上的時間超過了70%，而管理工作將繼續(xù)縮小到20%。

領(lǐng)導(dǎo)能使整個組織充滿活力，擺脫管理離不開的僵化氣。擺脫僵化，差不多是中國企業(yè)發(fā)展到戰(zhàn)略階段面對的普遍問題，而中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在放手領(lǐng)導(dǎo)的過程中，突然發(fā)現(xiàn)，這真是永久性的考驗，它暴露了自我，暴露了藏于企業(yè)問題下的所有“根源”：你是誰——正直？真誠？無私？開闊？

這不是一朝一夕培養(yǎng)出來的，領(lǐng)導(dǎo)者品質(zhì)既來自于個性，又來自和個性的角斗，領(lǐng)導(dǎo)智慧告訴我們，他們會孤獨而仁愛地走向一條“覺醒之路”。但這與很多的企業(yè)家面貌太不相符了，剛剛從家長制作風(fēng)中摸爬出來的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，處于變革腦筋，并汲取勇氣的階段。

每個人都有獨特的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，本刊選了四位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，他們個性鮮明，差別相當(dāng)大，但相同之處是他們都以自己的風(fēng)格影響著公司，我們由此很清楚地看到這些公司被賦予的個性色彩。

經(jīng)過專家分析，閻培金的成就驅(qū)動型性格導(dǎo)致了他對他人的漠視，他偏愛結(jié)果，過度追求成功，結(jié)果卻在自己疏忽的地方上栽了跟頭。管人管心的教訓(xùn)對中國家長式領(lǐng)導(dǎo)者最具普遍意義。

但很多時候，借口中國文化，我們竊取了謀略、厚黑等含義來維護“中國式領(lǐng)導(dǎo)”。像我們已經(jīng)看透的那樣，那變成了一場集體忽悠，不要寄予太高期望，這是一條漏水的大船，所有人很快就各自游泳了。

我們也看到在“中國式領(lǐng)導(dǎo)”的發(fā)現(xiàn)之旅中，孫虹鋼尋求領(lǐng)導(dǎo)的辯證關(guān)系，并最終一樣證明：領(lǐng)導(dǎo)最終是退出者，領(lǐng)導(dǎo)是融化在其他人中的水，領(lǐng)導(dǎo)的終極個性是凸現(xiàn)別人的個性。

關(guān)平是一個“在路上”的實踐者，他懂得發(fā)揮個性優(yōu)勢，并使其成為能量源泉；洪榕則非常清晰領(lǐng)導(dǎo)角色和個性之間的尺度，感性如何和理性相互作用，并產(chǎn)生實際的領(lǐng)導(dǎo)效果。西方理念和中式智慧在洪榕身上得到了綜合，他對領(lǐng)導(dǎo)概念的清晰認識使他得到了專家的最高評分。

其實領(lǐng)導(dǎo)者的問題就是，如何個性地生產(chǎn)企業(yè)的永續(xù)資產(chǎn)：領(lǐng)導(dǎo)品格。盡管個性不同，我們的確還感覺到了復(fù)雜情景中，領(lǐng)導(dǎo)者人格所具有的力量，這是一種懾服力：思想與意志；遠見與心胸；魄力與氣度；勇敢與堅韌。

這一條路的特點是方向明確，但極少人能跨越，在這位置上想要完成私利目標的領(lǐng)導(dǎo)者將不稱職，而號角已經(jīng)吹響，習(xí)慣于征服別人的領(lǐng)導(dǎo)者們要開始征服自己了。

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