企業(yè)獎金到底該如何發(fā)放?
作者:胡八一 127
也許有管理者會說,這些大道理我們都明白,激勵員工不僅要精神激勵,還要物質(zhì)激勵,要發(fā)獎金。之所以會約束自己“不要發(fā)獎金”,是因為獎金不好操作,操作不好不但不能產(chǎn)生激勵作用,反而會打擊員工的積極性。這種隱憂我們在做咨詢項目的過程中經(jīng)常會碰到。
還是上面說的那家貿(mào)易型公司,最初的時候,人人都有獎金,而且獎金與其工資的比例接近1:1,可是這種獎金發(fā)放方式,在一線的銷售人員就不樂意了,“我們天天在外面風(fēng)里來雨里去的,累死累活把單拿下來,最后拿的獎金反到不如一個前臺文員。”在調(diào)研時一個銷售人員這么對我說。因此該公司的一線銷售人員流動性特別大,在公司工作超過一年以上的,不足10%,相對而言,公司的輔助部門,尤其是非關(guān)鍵崗位上的員工都不愿意走,因為月收入相對同行業(yè)來說,是非??捎^的。公司的人力成本越來越高,真正能給企業(yè)帶來直觀效益的銷售人才流動越來越大,從而直接影響到銷售業(yè)績的提成,對公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略產(chǎn)生了很大的威脅。在這種背景下,該公司想到了請專業(yè)的人力資源咨詢公司介入,主要目的就是為其解決獎金分配的問題。
在調(diào)研過程中,我們發(fā)現(xiàn)不僅僅是一線銷售人員對獎金分配有極大意見,配件銷售人員、售后服務(wù)人員、維修人員等都普遍存在這個問題。問題的根源是起源于,分公司的獎金分配是總公司給一個獎金總額,由分公司自己來實行二次分配,分公司經(jīng)理考慮到全體員工的利益,有飯就大家吃,拍著腦袋就往下分,過程中參考一下原本就不完善的績效考核得分,和印象中員工的平時表現(xiàn),再綜合一下幾個部門負責(zé)人的意見,就定下了分配方案。由此可見,在這套方案既沒有標(biāo)準(zhǔn),又不能體現(xiàn)公平性的情況下,員工自然不滿意,最后不但一線銷售人員流失,營銷部長、辦事處主任等直線銷售管理干部,也頻繁被同行業(yè)競爭對手挖走,給公司帶來了巨大的損失。
這樣看來,發(fā)獎金的確很重要,這樣的物質(zhì)激勵不僅能調(diào)動員工的積極性,而且為公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供了人員穩(wěn)定的保障。
1.1 分配獎金的目的
獎金無疑是薪酬里面非常重要的一塊,是企業(yè)管理者、人力資源部門和員工關(guān)注的焦點。員工對物質(zhì)激勵最敏感,更直白地說,員工對薪酬最敏感,無論企業(yè)中什么層次的員工,都對這個問題表現(xiàn)出極大的關(guān)注。
企業(yè)的員工普遍有這樣一個認知,“不患寡而患不均”。對于獎金來說,“不患寡而患不均”主要體現(xiàn)在誰分配了多少的比例問題。一個好的獎金機制必然是一種相對公平、公正的分配機制,這種分配機制會形成一種公正的文化氛圍。相反,如果無法實現(xiàn)干好干壞不一樣的話,那么整體效率不但不會提高,反而會降低。不公平的制度必然會導(dǎo)致人的惰性產(chǎn)生,如果有人不勞而獲的話,就會鼓勵大家都去采取這樣的方式。所以,“公平”是設(shè)計獎金的一個重要原則。說到公平,就不能不提到另外一個問題——“標(biāo)準(zhǔn)”問題。因為如果要公平,就一定要有一個“標(biāo)準(zhǔn)”,按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行,才有可能公平。
1.2 分配獎金的標(biāo)準(zhǔn)
討論如何發(fā)獎金,首先需要考慮的就是標(biāo)準(zhǔn)問題,按照什么樣的標(biāo)準(zhǔn)來發(fā)獎金。如果沒有一個合適的標(biāo)準(zhǔn),獎金是無論如何也發(fā)不好的,不但起不到激勵的作用,甚至可能起到負面的作用。獎金的標(biāo)準(zhǔn)會涉及很多方面的因素,看起來簡單,要做好卻有相當(dāng)?shù)碾y度。在企業(yè)分配獎金的過程中,這個問題是不可回避的——按照什么樣的標(biāo)準(zhǔn)進行評價,從而給員工發(fā)獎金。
1.標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是統(tǒng)一的,是上下一致認可的
如果沒有對這個標(biāo)準(zhǔn)的共同認可,那么操作起來也就達不到預(yù)先設(shè)想的目的。企業(yè)發(fā)獎金的評價標(biāo)準(zhǔn)一定要取得企業(yè)上下共同的認可,按照這個標(biāo)準(zhǔn)評價出來的員工才是大家認可的,按照這個結(jié)果發(fā)獎金才能起到激勵的作用,否則,只會產(chǎn)生不公平的心理。
2.標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該事先制定,而不能到最后再來確定
評價標(biāo)準(zhǔn)如果是事后再制定,那么其存在就基本沒有什么意義了。就像體育比賽一樣,肯定是先有一套比賽規(guī)則,然后進行競技,最后給出成績。如果改變這種次序,先進行競技,然后再給出比賽規(guī)則,那么就會變成裁判想要誰獲勝就可以讓誰獲勝了。所以,標(biāo)準(zhǔn)一定要事先設(shè)定好。
所以要發(fā)好獎金,一定需要事先制定好標(biāo)準(zhǔn),而且有些標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是非常清晰的,否則就沒有可操作性,這也是很多企業(yè)感到困惑的一點。
1.3 獎金分配的公平性問題
公平的分配對于企業(yè)來說是非常重要的,可以提高勞動生產(chǎn)效率,而平等的分配則會促使企業(yè)勞動生產(chǎn)率的降低。所以,這里所說的公平并不是指結(jié)果的公平,結(jié)果的公平不但起不到激勵的作用,反而會降低效率,以往國有企業(yè)的大鍋飯便是這樣的。現(xiàn)在我們強調(diào)的公平是指機會公平,只要能夠做到機會的公平,就可以起到提高效率的作用。在設(shè)計獎金的時候,需要考慮機會的公平。但是如何才能做到機會公平呢?
公平分配,首先需要有一個標(biāo)準(zhǔn),確定一個上下共識的標(biāo)準(zhǔn)后,再按照這個標(biāo)準(zhǔn)進行衡量,最后,根據(jù)衡量的結(jié)果進行分配,這是公平的一個重要前提。很多企業(yè)在發(fā)獎金的時候,老板和經(jīng)理憑感覺來發(fā),將感覺當(dāng)成標(biāo)準(zhǔn),但這個標(biāo)準(zhǔn)是模糊的,事前沒有被約定,含糊不清的,是沒有的到上下共識的標(biāo)準(zhǔn),所以這樣發(fā)獎金的效果就可想而知了。所以,要想實現(xiàn)公平地分配獎金,激勵員工,就必須有一個標(biāo)準(zhǔn),并且這個標(biāo)準(zhǔn)是事先制定好的,而且是上下之間取得共識的標(biāo)準(zhǔn)。在獎金設(shè)計的過程中,我們需要考慮以下幾個問題:
業(yè)務(wù)部門、分公司、銷售片區(qū)如何公平
一個公司里面往往有很多部門、分公司或銷售片區(qū),這些地方的盈利狀況肯定是不一樣的,可想而知,在盈利狀況好的部門的人當(dāng)然不愿意調(diào)換到盈利狀況不好的部門,而盈利狀況不好的部門的人當(dāng)然會覺得公司的獎金政策不公平。那么面對這樣的情況如何解決公平性的問題呢?
1. 輪流坐莊
一個管理干部在效益好的片區(qū)工作三年后,再調(diào)配到不好的片區(qū)工作三年。但是這個辦法只能適用于高層管理人員,而基層管理人員卻無法頻繁的調(diào)配。
2. 平衡片區(qū)
有些公司為了解決銷售片區(qū)之間的不公平現(xiàn)象,在片區(qū)的劃分上做文章。比如,銷售難以展開的地區(qū),所劃定的區(qū)域就非常大,而銷售容易開展的地方,所分配的地域相對就比較小。這樣可以從理論上保障大家都有獲得獎金的機會。
3. 采用不同的提成比例
還有一些公司對不同的銷售片區(qū)采取不同的提成比例。比如,工作難以開展的銷售片區(qū)提成比較比較高,另外一個銷售容易開展的片區(qū)提成比例就相對較低。這樣,也能實現(xiàn)一定程度的公平。
4. 目標(biāo)達成率
也有些公司干脆不按照業(yè)績貢獻的多少來分配獎金,只是按照目標(biāo)達成率來分配獎金,所有分公司、銷售片區(qū)都有一樣的獎金基數(shù),但是給他們定的目標(biāo)不一樣,完成目標(biāo)后,按照目標(biāo)達成率乘以獎金基數(shù)來分配獎金。
5.從財務(wù)貢獻和工作難易綜合考慮
從財務(wù)角度來看,上面幾種方式對哪些對公司貢獻大的分公司、銷售片區(qū)更應(yīng)該受到激勵。因此,還需要從開展工作的難易程度來進行考慮,開展工作難度大的區(qū)域也需要受到照顧,否則,就沒有人去難度大的區(qū)域了。
能力不同的員工如何公平
在企業(yè)中都會存在這么一種情況,兩個員工的職位相同,一個能力強,一個能力差,一般而言,上級布置工作任務(wù)時,往往會把艱巨的任務(wù)交給能力強的人,久而久之,能力越強的人工作也會越多。但是企業(yè)不同于家庭,如果長此以往,對能者就是一種不公平。
其實公平與否取決于一個條件——多勞是否多得,如果多勞可以多得,那么,能者多勞是公平的。如果能者多勞了,卻不能多得,能者多勞就是不公平的,而且因為能者的多勞還產(chǎn)生了一些無能的懶人。能者多勞是一個普遍存在的問題,要想能者持續(xù)多勞的話,就需要能者多得,這樣,能者的收入提高了,不能者為了提高自己的收入也想讓自己變成能者,這樣才能夠起到激勵的作用。對能者多得可以不僅僅只體現(xiàn)在物質(zhì)上,可以從精神上給予獎勵,這有時候是可以彌補物質(zhì)上的不足,但是單單只有精神上的獎勵是不夠的,能者多勞后,應(yīng)該還能獲得更多被提拔的機會,這也可以算是能者多勞多得了。
1.4 營銷團隊與營銷人員的獎金發(fā)放
每個企業(yè)都有很多部門,包括業(yè)務(wù)部門,如生產(chǎn)、銷售、采購、研發(fā)等與生產(chǎn)經(jīng)營直接相關(guān)的部門,有職能部門,如財務(wù)、人力資源等部門。從管理層次上分,有高層管理者、中層干部和基層員工。不同類別的員工獎金特點是不同的,在此,我們不可能對企業(yè)中不同類型、層次員工的獎金發(fā)放特點進行詳細的探討。在本文中,只對企業(yè)中最關(guān)注的營銷人員和營銷團隊,這兩種典型的銷售類型的獎金發(fā)放的特點進行初步的討論,希望能對讀者起到一個拋磚引玉的作用。
1.項目類型的獎金發(fā)放
要討論項目型的獎金發(fā)放問題,首先要考慮獎金的總額問題。目前有很多公司在確定獎金總額的時候,往往用項目整體金額的一個比例作為項目的總體額度。比如,一個項目的總金額為100萬,那么就拿100萬的5%作為項目的獎金總額,即5萬。這樣的獎金發(fā)放方法相對來說比較簡單,但是也存在很大的問題。單純以項目金額作為獎勵的基礎(chǔ)是有問題的,我們需要對項目進行評價,既要考慮項目的金額,還要考慮項目的風(fēng)險、客戶難易度以及項目的創(chuàng)新性,也就是說要綜合各種因素對項目進行評級。不同級別的項目有不同的獎金比例,千萬不能一刀切,單純只定一個獎金比例。
那么,在項目獎金的總額確定以后,項目組內(nèi)部成員的獎金應(yīng)該如何發(fā)放呢?針對這個問題,一般有兩種不同的做法:
一種是分別設(shè)定項目組內(nèi)各成員的考核標(biāo)準(zhǔn),然后按照標(biāo)準(zhǔn)進行發(fā)放。按照這種標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放有一個前提,就是項目組內(nèi)部的分工是比較明確的,而且每個分工的成果相對而言比較清晰。只有在這種情況下,項目組內(nèi)部成員按照各自的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放獎金才可行。
另一種是項目組內(nèi)部成員不進行評估,而是按照固定的比例進行發(fā)放。這種發(fā)放方法適用于項目組內(nèi)部成員的工作界限或各自的工作成果不是非常明晰,需要內(nèi)部成員互相協(xié)作,各自的成果往往建立在別人成果基礎(chǔ)上,而且非常需要項目成員之間的交流、溝通、協(xié)作、互相啟發(fā)。
在現(xiàn)實中,很多公司的項目操作都是屬于第二種情況,當(dāng)然,單純按照固定比例發(fā)放會在項目成員之間產(chǎn)生不公平。有人能力高、有人能力低;有人工作積極、有人工作消極等因素,都會產(chǎn)生了不公平的現(xiàn)象。為了解決這個問題,很多公司采取一種自由組合的方式,就是項目經(jīng)理可以挑選項目成員,而項目成員也可以挑選項目經(jīng)理。這樣,經(jīng)常表現(xiàn)差的員工,時間長了,自然就沒有人愿意與其共為一組了,該員工就自然會被淘汰。這種按照固定比例發(fā)放獎金,再加上自由組合的模式,雖然在一定程度上可以解決發(fā)獎金的不公平問題,但同時又帶來了新的問題,就是不但工作態(tài)度不好、差錯多的人沒有人愿意要,新手也同樣沒有人愿意要了。因此不少公司在自由組合的時候,采取的是有限制的自由組合,即每個項目采取搭配的組合模式和以老帶新的模式,這樣就可以解決這個問題了。
總之,項目型獎金發(fā)放要綜合考慮多個方面,但無論怎么樣設(shè)計項目獎金模式都必須考慮一個前提,就是不能拆散項目內(nèi)部成員之間的利益關(guān)系,當(dāng)項目成員各自的利益與項目整體利益不一致的時候,這樣的獎金模式就和發(fā)獎金的初衷背道而馳了。
2. 銷售人員的獎金發(fā)放
銷售人員的獎金發(fā)放對很多企業(yè)來說是一個很敏感的問題,銷售人員的獎金模式一般有兩種。一種是提成制,指預(yù)先設(shè)定一個標(biāo)準(zhǔn),達到標(biāo)準(zhǔn)后給予一定比例的提成。另一種是獎金制,指預(yù)先設(shè)定一個目標(biāo),達到目標(biāo)后給予事先設(shè)定好的一個獎金標(biāo)準(zhǔn)。比如,提成制的銷售人員收入=固定發(fā)放工資+業(yè)績提成,而業(yè)績提成=銷售收入×1%(這個1%是事先設(shè)定好的一個提成比例);獎金制的銷售人員收入=固定發(fā)放工資+業(yè)績獎金,而業(yè)績獎金=目標(biāo)達成率×3000元(這個3000元是事先設(shè)定好的一個獎金標(biāo)準(zhǔn))。
現(xiàn)實中我們無論是采用獎金制還是提成制都會遇到一個問題,就是采取什么樣的標(biāo)準(zhǔn)來評價銷售人員,因為不同的標(biāo)準(zhǔn)會得到不同的結(jié)果。但是不管采取哪種模式,銷售額都是一個很重要的指標(biāo),只不過提成制是直接用銷售額,而獎金制一般是用銷售目標(biāo)達成率。但是單純的用銷售額這個標(biāo)準(zhǔn)是不夠的,除非公司處在追求規(guī)模,追求市場占有率的階段。比如,當(dāng)一個企業(yè)初涉某個產(chǎn)品市場時,對銷售人員使用這個指標(biāo)是合適的。
那么,除了銷售額之外,還應(yīng)該采取哪些標(biāo)準(zhǔn)來評價銷售人員呢?有些公司為了促使銷售人員多銷售利潤高的產(chǎn)品,銷售額的考核是分項進行的,而不是籠統(tǒng)的用總銷售額進行考核;在有些行業(yè)中,價格信息不是很透明的情況下,銷售人員對產(chǎn)品價格有較大主導(dǎo)權(quán)的時候,有些公司就用毛利貢獻率來考核。同時,對銷售人員的考核標(biāo)準(zhǔn)還需要采取一些非財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和行為標(biāo)準(zhǔn)。
我們知道,任何措施都有可能是雙刃劍,主要看企業(yè)當(dāng)時所面臨的主要矛盾是什么,當(dāng)主要矛盾發(fā)生變化后,策略措施也應(yīng)該相應(yīng)地發(fā)生變化。
1.5獎金制度推行應(yīng)注意的幾點問題
大范圍獎金制度的變化對于企業(yè)來說不亞于一場革命,在這場變革當(dāng)中,除了專業(yè)技術(shù)的問題之外,還要考慮如何推行。推行的問題需要明確兩個難題:誰來做?怎么做?
一般獎金制度的推行,企業(yè)有兩種做法:第一種是自己做,就是由公司的人力資源部門或者相關(guān)的管理部門來做;第二種是借助外力,就是尋找外部的咨詢機構(gòu)操作。
無論是自己推行還是請外部咨詢機構(gòu)推行,我們都要注意采用逐步推行的辦法,建議先從上到下,也就是以先高層、再中層、最后基礎(chǔ)的方式推行。在設(shè)計方案的時候,一定要反復(fù)地與各個部門保持溝通,力求方案能夠更加貼近現(xiàn)實,一定不要急于求成。
獎金機制變革的成功,從宏觀上講,以來兩個大的方面:一是獎金方案設(shè)計要科學(xué)合理;二是在設(shè)計方案的時候要注意標(biāo)準(zhǔn)問題。獎金制度要想能夠成功地推行,除了方法問題以外,還需要注意人的因素或者公司的政治因素對推行的影響,這里重點要去考慮誰來推行與怎樣推行的問題。這兩個方面的問題解決得好,變革的成功是可以預(yù)期的。
獎金在企業(yè)中作為一種重要的激勵員工的手段,需要根據(jù)企業(yè)情況的變化逐步變化。世界上沒有完美的制度,獎金制度也是一樣,它會隨著企業(yè)戰(zhàn)略重點、規(guī)模、環(huán)境的變化而變化,永遠只有最適合的制度,而沒有最好的制度。另外,作為激勵員工的一種手段,獎金并不是萬能的,期望單純依靠這種管理工具與手段解決所有的問題是不現(xiàn)實的,企業(yè)需要綜合分析企業(yè)現(xiàn)狀,綜合運用各種管理工具與手段。
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