成功者的修煉
作者:白立新 130
研究那些長壽的企業(yè),我發(fā)現(xiàn)了一個共同點:自討苦吃,也就是主動修煉、超前修煉。
有這么一家企業(yè),就準備在這個冬天給自己找點苦差事。這家服務(wù)型企業(yè),雖然處于行業(yè)的領(lǐng)軍地位,其市場份額卻只有1%,因而它面臨的市場整合空間非常廣闊?;谌缦聝蓚€判斷,CEO認為2011年將是行業(yè)整合的最佳時機:
1. 此次金融危機雖然并未降低18%的行業(yè)成長速度,但是行業(yè)平均利潤率已經(jīng)從12%降低到7%,因而經(jīng)營利潤將從原來的平均狀態(tài),向管理優(yōu)異的企業(yè)聚集。即便是中國經(jīng)濟能夠在2009年復(fù)蘇,行業(yè)平均利潤也不會迅速改善。除去那些不值得整合的街邊小店,許多稍具規(guī)模的企業(yè)最多只能撐到2010年底。
2. 中國共產(chǎn)黨“十七大”在2007年召開,促成了經(jīng)濟的一片走紅,中國的GDP基本上能與德國比肩。展望即將于2012年召開的“十八大”,各地政府為了向“十八大”獻禮,勢必會推動又一輪強勁的經(jīng)濟增長,以使中國GDP能夠趕超日本。所以,2011與2012年肯http://m.fanshiren.cn定是上風(fēng)上水的擴張年份:政策靈活、貨幣寬松、勞動市場火熱。
原本,CEO是想通過冬眠練內(nèi)功,低調(diào)熬過這兩年。按計劃,這家企業(yè)將在全國開設(shè)8家分公司,員工從6000人增加到8000人。
但是,在6月份的一次戰(zhàn)略研討會上,CEO及其管理層對未來做出了新的判斷。引發(fā)這一改變的是來自于IBM公司CEO彭明盛在2009年全球員工動員大會上的講話。
“今天的許多企業(yè)選擇了一條不同的道路:他們不是將關(guān)注焦點放在使他們有別于競爭對手的因素上或者直面他們的問題……而基本上只是把艙門關(guān)上并試圖安然渡過風(fēng)暴。”“我們不這樣做。我們將投資于未來 ……
投資于新發(fā)明:我們將保持我們每年 60 億美元左右的研發(fā)投資。
投資于成長性市場:我們將在金磚四國(巴西、俄羅斯、印度、中國)以外的眾多國家繼續(xù)尋找大量具有吸引力的機會。
深化我們的戰(zhàn)略能力:通過具有戰(zhàn)略意義的收購 — 就像我們在過去幾年所做的那樣。
投資于我們的人員:通過具有競爭力的薪酬計劃……激勵計劃和績效獎勵……以及培訓(xùn)和發(fā)展計劃,如 Global Citizen’s Portfolio(全球公民一攬子計劃)。”
對照IBM的經(jīng)驗,這家公司的CEO發(fā)現(xiàn),按現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式復(fù)制幾家分公司,只不過是在同一個平面上擴張業(yè)務(wù)而已,這是競爭對手也可以隨時采取的舉動,因而算不上戰(zhàn)略能力。如果認定2011年是產(chǎn)業(yè)整合年,并購與整合將成為公司的關(guān)鍵戰(zhàn)略能力,而這項戰(zhàn)略能力不會在你需要的時候就從地里自動地冒出來,這是一種需要錘煉和磨難才能造就的能力,因而這項能力應(yīng)該提早兩年就著手儲備。
于是,CEO決定提早在2009年就啟動第一項中型并購。她想在這個冬天就開始“折磨”她的管理團隊,讓他們有兩年的時間在并購及隨后的整合中吃苦頭練功夫,這樣在2011年產(chǎn)業(yè)整合機會成熟的時候,他們剛好處于巔峰之上。
相反,那些試圖躲過麻煩的人現(xiàn)在真正遇到麻煩了。不要說長命百歲,就連眼前的冬天都熬不過去。市場換技術(shù),失敗了;股權(quán)換管理,一樣不會有好下場。換來換去,最后只有換腦袋、換座次、換人了。
豐田汽車50年來一直在推進JIT及時生產(chǎn),JIT的核心是維持最低庫存甚至是零庫存。其實,零庫存的目的不只是為了減少成本;本質(zhì)上,它營造了一種苛刻的運營環(huán)境,使得任何問題都無處遁形。豐田長期堅持這樣的冬泳,以確保其基因不至于退化。
世界上那么多的企業(yè)想學(xué)JIT而不得要領(lǐng),根本原因是沒勇氣像豐田那樣冬泳。零庫存不只是一項運營層面的策略,而是一個確保機體健康的長效機制。
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