你信任你所在的企業(yè)、事業(yè)、機關嗎？換句話說，你“信任組織”嗎？你相信這個組織的使命、愿景、綱領以及組織的領導者嗎？

在幾個研討會上，我都這樣問現場的參會者。遺憾的是，我很少得到明確的“是”或者“不是”的回答，多少情況下，大家對我的這個問題回報以一片茫然或者不屑一顧。

這個問題一直困擾著我。在當今的組織，人力資源已經超過資金和設備而成為其最重要的資產；如果一個組織的成員不能信任這個組織，他會為這個組織全力以赴地奉獻才智嗎？在這種情況下，如果遇到金融危機等突發(fā)危難，這個組織憑什么化險為夷？

“信任組織”曾經是中國革命取得成功的法寶。正是這種基于信任而形成的必勝信念，打造了革命戰(zhàn)爭時期極其強大的戰(zhàn)斗力。根據我的粗淺理解，下面幾個因素促成了人民群眾對組織的信任：

1. 打土豪，分田地；近期利益，眼見為實；

2. 三大紀律，八項注意；領導垂范，增強信心；

3. 社會主義民主社會，人民當家作主；宏偉藍圖，堅定信念。

今天，也有個別優(yōu)秀的企業(yè)，成功地獲得了員工的信任。對照革命成功的經驗，我們可以看到這樣一些相似之處：

1. 獎罰分明，公開公正，將員工利益落到實處；

2. 領導坦誠，戰(zhàn)略明確，員工對于企業(yè)的未來充滿信心；

3. 機制明晰，利益均沾，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能夠為員工提供長期成功的舞臺。

套用托爾斯泰的話我們可以說，成功的企業(yè)都是相似的，不成功的企業(yè)則各有各的“不地道”之處。

有的企業(yè)經理人奉行“上市是爹，期權是娘，員工的利益放兩旁”。

有的企業(yè)領導則“把道義放兩旁，利字擺中間”；

有的企業(yè)家試圖通過“文化專政”，強迫員工接受其所謂的文化和行為準則。

如此說來，員工無法“信任組織”的根源是企業(yè)家或者單位領導的胸懷或者意志了。這樣說公平嗎？其中的職業(yè)經理人以及職業(yè)化的員工應該承擔怎樣的責任？

我理解，近期和遠期的利益機制，構成了員工“信任組織”的硬環(huán)境，與此同時，企業(yè)還必須營造相互信任的軟環(huán)境；而軟環(huán)境的打造，管理者有責任，其他人也脫不了干系。

關于坦誠與互信，杰克.韋爾奇觀點明確：缺乏坦誠是商業(yè)生活中最卑劣的秘密。

韋爾奇認為，唯有建立坦誠和信任的氛圍，企業(yè)才能走向成功。其途徑有三條：

1. 首要的一點是，坦誠將把更多的人吸引到對話中。如果你有更多的人參與對話，那么顯而易見，你能獲得的想法也將變得多姿多彩起來。我的意思是，如果保持著坦誠相待的空氣，那就會有更多的想法被大家提交出來，并可以加以討論、展開批評，進而得以改進。與人人都閉而不談的過去相反，大家會敞開心扉、互相學習。任何一個組織、單位或者團隊，如果能把更多的人和他們的頭腦吸引到對話當中，馬上就能獲得一種優(yōu)勢。

2. 其次，坦誠可以推動速度的加快。大家一旦把想法開誠布公地表達出來以后，就能夠迅速地展開爭論，進行補充和改進，然后予以落實。這一套快速落實的辦法—表述、討論、改進和決策—并不只是一種優(yōu)勢，而是在全球市場環(huán)境中生存下去的必要條件。要知道，在大街兩旁、在上海、在班加羅爾，所有那些三五個人新創(chuàng)辦的企業(yè)在采取行動時都比你的公司更加敏捷，要想跟上別人的步伐，坦誠是必需的方法。

3. 最后，坦誠可以節(jié)約成本，而且是節(jié)約許多成本。雖然說，你可能無法精確地算出最終的數字，但可以想到的是，有了坦誠精神之后，我們可以少開多少形式主義的會議，少費多少精力去完成大家都已經知道結果的報表。再想一想，有了這樣的精神，在探討公司戰(zhàn)略、新產品或者個人業(yè)績表現的話題時，我們就可以少畫多少用心良苦的幻燈片，少做多少令人昏昏欲睡的演示，少開多少乏味的秘密會議，而用簡單真實的對話取而代之。

“在GE，我們花費了將近10年的時間才使得坦誠精神成為一件理所當然的事情。但即使在整整20年之后，這種精神也不能算得到了普及。

“現在，我在GE的生涯結束了，但我要告訴你，是坦誠精神幫助GE獲得了巨大的成功。是這種精神把更多的人、更多的聲音、更多的活力吸引到了GE的事業(yè)中來。我們相互鼓勵，讓每個人都能更開放、做得更好。”

昨天我又遇見了那位講“日本人：胸無大志，國家棟梁”的人力資源專家，他再次口吐金言：

講實話成本最低；信任的成本最低。

然而，即便是家族企業(yè)也難以達到80%以上的坦誠和“信任組織”，而低于20%信任度的企業(yè)根本就不可能有生存的余地。

我們的絕大多數企業(yè)或者組織的內部信任程度會是多大呢？平均分會是60%嗎？

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