培訓(xùn)的創(chuàng)新
　知識(shí)的折舊越來(lái)越快，沒(méi)有任何人可以抗拒學(xué)習(xí)培訓(xùn)，沒(méi)有任何企業(yè)可以不重視培訓(xùn)。正如美國(guó)未來(lái)學(xué)家約翰•奈斯比特所說(shuō)：“在這個(gè)時(shí)期成功的公司要解決兩個(gè)問(wèn)題—— 一個(gè)是對(duì)最有競(jìng)爭(zhēng)力、更富生產(chǎn)性的管理人員的需求；一個(gè)是把辦公室與教室連在一起。”

　　我國(guó)很多企業(yè)的培訓(xùn)方式（請(qǐng)幾位老師來(lái)企業(yè)上上課、辦辦講座）已經(jīng)不能適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的發(fā)展，培訓(xùn)內(nèi)容僅僅提供新員工“廠史教育”、上崗培訓(xùn)也是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。人力資本既然需要培訓(xùn)這種投資，就應(yīng)尋找投入產(chǎn)出比最大的投資方式。外企在培訓(xùn)方面有很多創(chuàng)新的舉措，本文做了一個(gè)粗略的歸納，希望給我國(guó)企業(yè)培訓(xùn)帶來(lái)一點(diǎn)啟發(fā)：原來(lái)培訓(xùn)還可以這樣做??！

　　◇ 培訓(xùn)理念的創(chuàng)新

　　一直到現(xiàn)在，我國(guó)很多企業(yè)的培訓(xùn)體系都存在嚴(yán)重的問(wèn)題：領(lǐng)導(dǎo)對(duì)培訓(xùn)重視不夠，投資嚴(yán)重不足；一些企業(yè)沒(méi)有設(shè)立專門(mén)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和培訓(xùn)人員。根據(jù)對(duì)部分國(guó)有企業(yè)抽樣調(diào)查顯示，只有5%的國(guó)企增加了培訓(xùn)投資；20%左右的國(guó)企年人均教育培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)只有10-30元；30%的國(guó)企人年均不足10元；其他國(guó)企因連年虧損早已停止對(duì)培訓(xùn)投資。這樣的投入，不要說(shuō)激勵(lì)、保留員工，連基本的業(yè)務(wù)培訓(xùn)都做不到。

　　人力資本需要培訓(xùn)才能增值，離開(kāi)了培訓(xùn)只能是不斷折舊、貶值。不僅普通員工是如此，企業(yè)的管理者更是這樣。國(guó)企大面積虧損的一個(gè)重要原因其實(shí)是經(jīng)營(yíng)者素質(zhì)的欠缺，期權(quán)、期股、MBO等產(chǎn)權(quán)激勵(lì)是無(wú)法解決這個(gè)問(wèn)題的，可是這些經(jīng)營(yíng)者認(rèn)識(shí)不到自身的人力資本正在不斷退化貶值，只是一味在產(chǎn)權(quán)問(wèn)題上轉(zhuǎn)圈圈。于是我們的國(guó)企陷入了這樣一個(gè)惡性循環(huán)：不重視培訓(xùn)→ 素質(zhì)低、人力資本貶值→ 只拼物質(zhì)資本競(jìng)爭(zhēng)（最典型的是彩電價(jià)格戰(zhàn)）→ 虧損→ 忙著扭虧、培訓(xùn)成了被遺忘的角落（培訓(xùn)的資金更緊張）→員工士氣低落、人力資本繼續(xù)貶值→ …“虧損”與“缺乏學(xué)習(xí)培訓(xùn)”成了“先有雞還是先有蛋”這樣一個(gè)說(shuō)不清楚的問(wèn)題。其實(shí)，培訓(xùn)并不是說(shuō)一定需要很多資金投入，關(guān)鍵看領(lǐng)導(dǎo)是否重視——我黨在延安時(shí)期夠困難了吧，照樣辦大學(xué)培養(yǎng)人才。所以說(shuō)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)首先在培訓(xùn)的觀念上要?jiǎng)?chuàng)新，把培訓(xùn)當(dāng)作一件投資回報(bào)率最大的投資來(lái)抓。

　　與我國(guó)國(guó)企形成對(duì)比的是：在過(guò)去50年間，西方組織和企業(yè)的培訓(xùn)費(fèi)用一直在穩(wěn)定增加。美國(guó)企業(yè)每年在培訓(xùn)上的花費(fèi)約300億美元，約占雇員平均工資收入的5%。目前，已有1200多家美國(guó)跨國(guó)公司包括麥當(dāng)勞、肯德基在內(nèi)，都開(kāi)辦了管理學(xué)院，摩托羅拉則建有自己的大學(xué)，每年在培訓(xùn)上的投資高達(dá)1、2億美元，GE公司每年投入培訓(xùn)、教育的經(jīng)費(fèi)高達(dá)9億美元，董事長(zhǎng)不惜花費(fèi)大量時(shí)間投入人力資源管理，包括親自授課等。英國(guó)大東電報(bào)公司1993年投資1600萬(wàn)英鎊，在伯明翰附近興建了一所非常現(xiàn)代化的管理學(xué)院，平均每月培訓(xùn)各級(jí)主管和技術(shù)人員150人，講課人90%以上來(lái)自公司高層，或是有關(guān)方面的權(quán)威專家。一些跨國(guó)公司來(lái)華投資后，也紛紛辦起培訓(xùn)中心或管理學(xué)院，如愛(ài)立信、西門(mén)子、摩托羅拉等。

　　培訓(xùn)費(fèi)用的巨額增長(zhǎng)說(shuō)明外企管理思想的變化。過(guò)去，培訓(xùn)常常被看成是昂貴且得不償失的活動(dòng)，培訓(xùn)者在西方國(guó)家總是被最后雇用而最先解雇的人。目前，雖然仍有一些組織認(rèn)為培訓(xùn)預(yù)算應(yīng)隨利潤(rùn)大小而波動(dòng)，但是，將人員培訓(xùn)作為一種投資已成為明顯的趨勢(shì)。

　　大通曼哈頓銀行規(guī)定：“凡無(wú)正當(dāng)理當(dāng)且多次拒絕參加培訓(xùn)者，銀行予以解雇”，可見(jiàn)其對(duì)培訓(xùn)的高度重視。大通曼哈頓銀行把培訓(xùn)與晉級(jí)、提升、獎(jiǎng)勵(lì)緊密結(jié)合，使用這種辦法極大地調(diào)動(dòng)了員工主動(dòng)參加培訓(xùn)的積極性。銀行搞了一個(gè)員工鑒定表，每人每年都要填寫(xiě)一次，其中是否參加培訓(xùn)是重要的一欄，這一欄的情況關(guān)系到將來(lái)加資晉職的機(jī)會(huì)。重視更體現(xiàn)在對(duì)教育費(fèi)用的重金投入上，重金的投入加快了人才培訓(xùn)的步伐，也間接地加速了大通曼哈頓銀行內(nèi)部素質(zhì)的提高，大通曼哈頓銀行總裁說(shuō)：企業(yè)的實(shí)力是一定要讓人才隊(duì)伍超前于事業(yè)發(fā)展，才能更快地適應(yīng)國(guó)際金融市場(chǎng)并得以發(fā)展。

　　“職工培訓(xùn)是老板給職工最好的禮物。”韋爾奇任GE總裁以后，對(duì)幾乎所有部門(mén)削減成本，卻對(duì)它的培訓(xùn)中心——克羅頓投資4500萬(wàn)美圓，改善原有的教學(xué)設(shè)備。韋爾奇的目標(biāo)是把GE建設(shè)成為非正式的學(xué)習(xí)組織。克羅頓是重要的學(xué)習(xí)、溝通、交流基地。韋爾奇每月都到克羅頓為公司領(lǐng)導(dǎo)上課、說(shuō)服、辯論?？肆_頓的課程直接與公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)相聯(lián)系，經(jīng)理人員到那里尋求辦公室里困擾他們問(wèn)題的鑰匙。這個(gè)培訓(xùn)中心為GE的高層主管和接受訓(xùn)練的基層主管之間提供一個(gè)開(kāi)放的溝通渠道；激發(fā)出史無(wú)前例的坦誠(chéng)，通過(guò)毫無(wú)限制的辯論刺激創(chuàng)意，從而消除各個(gè)部門(mén)的文化傳統(tǒng)支持的任何官僚主義的殘余；向GE的主管灌輸GE的新價(jià)值觀；每個(gè)在此進(jìn)修的主管把它作為傳播公司經(jīng)營(yíng)概念到整個(gè)組織的“修道院”。通用的教育立足于解決實(shí)際的問(wèn)題，而不是空洞的理論。

　　◇ 培訓(xùn)的責(zé)任：從人事部向直線經(jīng)理傾斜

　　一些學(xué)者認(rèn)為：人力資源發(fā)展部門(mén)的最重要職能就是將經(jīng)理們培訓(xùn)為培訓(xùn)者。換句話說(shuō)，應(yīng)該使所有層次的經(jīng)理懂得，他們所采取的每一個(gè)行動(dòng)既可能促進(jìn)也可能有礙于人力資源的發(fā)展。首先，直線職能部門(mén)的經(jīng)理應(yīng)該參與培訓(xùn)設(shè)計(jì)的各個(gè)環(huán)節(jié)，如推廣、營(yíng)銷、分析和評(píng)估等；其次，應(yīng)向權(quán)力中心闡明培訓(xùn)的作用，以便將培訓(xùn)納入組織的戰(zhàn)略計(jì)劃；最后，應(yīng)圍繞更多的任務(wù)來(lái)組織人員培訓(xùn)，這些任務(wù)注重人的行為效果而不是人的能力。

在上海通用汽車公司（SGM），經(jīng)理就是教員。車間經(jīng)理助理就是車間的培訓(xùn)協(xié)調(diào)員，公司培訓(xùn)科的培訓(xùn)需求調(diào)查表經(jīng)由助理交車間經(jīng)理親自填寫(xiě)。車間各級(jí)干部還親自為員工講課。例如，由工段長(zhǎng)組成為班組長(zhǎng)培訓(xùn)的開(kāi)課班子，在備課中要整理自己以前受培訓(xùn)時(shí)的筆記，加上自己的實(shí)踐和更加深入的理解，從而理清思路，并把這些內(nèi)容應(yīng)用到新產(chǎn)品的生產(chǎn)中去，這對(duì)自己是一個(gè)很大的提高。同時(shí)，由各位工段長(zhǎng)寫(xiě)出的各門(mén)教材匯總起來(lái)就能形成車間的標(biāo)準(zhǔn)化文件，培訓(xùn)既是培養(yǎng)的過(guò)程，又成為貫徹標(biāo)準(zhǔn)化文件的過(guò)程，對(duì)改進(jìn)工作十分起作用。

　　在外資企業(yè)，一般已經(jīng)形成這樣的觀念：培訓(xùn)的責(zé)任在各級(jí)經(jīng)理。由經(jīng)理分析和提出所屬員工的崗位要求和培訓(xùn)需求；由經(jīng)理審定所屬員工填報(bào)的計(jì)劃并決定其取舍；由經(jīng)理評(píng)估所屬員工經(jīng)培訓(xùn)后的技能水平，經(jīng)理每年有1-2次與員工面對(duì)面地討論其優(yōu)缺點(diǎn)，并明確其下一年的培訓(xùn)方向。

　　在DELL公司，培訓(xùn)銷售人員采取“太太式培訓(xùn)”。他們把銷售經(jīng)理比喻為銷售新人的“太太”，銷售經(jīng)理像太太一樣不斷地在新人耳邊嘮叨、鼓勵(lì)，讓新人形成長(zhǎng)期的良好銷售習(xí)慣，從而讓銷售培訓(xùn)最終發(fā)揮作用。培訓(xùn)由培訓(xùn)經(jīng)理和銷售經(jīng)理一起完成的。銷售新人不僅向培訓(xùn)經(jīng)理匯報(bào)，還要向直線經(jīng)理匯報(bào)。培訓(xùn)經(jīng)理承擔(dān)技能培訓(xùn)和跟蹤、考核職能（每周給銷售新人排名，用e-mail把排名情況通知他們），銷售經(jīng)理承擔(dān)教練和管理職能，通過(guò)新人的最終執(zhí)行，達(dá)到提高業(yè)績(jī)的目的。先是為期三周的集中培訓(xùn)，由專家講解銷售的過(guò)程和技巧，邀請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員來(lái)分享經(jīng)驗(yàn)。然后每周末召開(kāi)會(huì)議，銷售經(jīng)理與培訓(xùn)經(jīng)理都參加，檢查新人上周進(jìn)度，討論分享工作心得，分析新的銷售機(jī)會(huì)，制定下周的銷售計(jì)劃。銷售經(jīng)理與培訓(xùn)經(jīng)理、新人們一起討論新人的成長(zhǎng)、下一步的走向。最終，“太太”在工作中能夠自覺(jué)指導(dǎo)新人運(yùn)用銷售技巧，及時(shí)鼓勵(lì)新人、有效管理新人。“太太式培訓(xùn)”的效果非常驚人，用數(shù)字可以說(shuō)明。DELL銷售代表每季度平均銷售額是80萬(wàn)美圓，沒(méi)有“太太式培訓(xùn)”的時(shí)候，新人第一季度平均銷售為20萬(wàn)美圓，經(jīng)過(guò)這樣培訓(xùn)，新人在第一季度的平均業(yè)績(jī)達(dá)到56萬(wàn)美圓，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于以前銷售新人20萬(wàn)的銷售。

　　◇ 培訓(xùn)部門(mén)：從只管培訓(xùn)到更深介入企業(yè)管理

　　培訓(xùn)部門(mén)要把自己的隊(duì)伍建設(shè)成為專家型隊(duì)伍，必須能夠成為決策層的顧問(wèn)，同時(shí)影響決策者大力推進(jìn)項(xiàng)目，這樣只有通過(guò)培訓(xùn)提升管理水平，培養(yǎng)良好的組織習(xí)慣。這將是國(guó)內(nèi)規(guī)模較大的企業(yè)培訓(xùn)部門(mén)在今后幾年中的工作重點(diǎn)和難點(diǎn)。

　　一方面，培訓(xùn)經(jīng)理必須掌握企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況、發(fā)展戰(zhàn)略、公司文化與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，并且利用各個(gè)層面的不同溝通渠道，了解企業(yè)中各級(jí)各類人員的關(guān)注點(diǎn)和發(fā)展需要，只有這樣，培訓(xùn)經(jīng)理才能準(zhǔn)確地把握并在一定程度上引導(dǎo)培訓(xùn)需求。另一方面，培訓(xùn)經(jīng)理又必須具備培訓(xùn)的專業(yè)素質(zhì)，了解培訓(xùn)的規(guī)律以及培訓(xùn)的最新理念與技術(shù)，熟知培訓(xùn)市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)，具有設(shè)計(jì)課程的專業(yè)能力和準(zhǔn)確審視培訓(xùn)資源的專業(yè)眼光并能做出有效評(píng)估。

　　在大通曼哈頓銀行，培訓(xùn)部門(mén)除了負(fù)責(zé)組織落實(shí)各種培訓(xùn)工作外，還要負(fù)責(zé)組織銀行領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的信息交流，定期讓員工與銀行領(lǐng)導(dǎo)會(huì)面，把自己的想法和愿望反饋給銀行領(lǐng)導(dǎo)，這樣直接地溝通了員工與領(lǐng)導(dǎo)之間的思想，并縮短了他們之間的距離，對(duì)日后的工作起著重要的作用；根據(jù)銀行領(lǐng)導(dǎo)或董事會(huì)的要求，組織員工撰寫(xiě)個(gè)人年度培訓(xùn)計(jì)劃。

　　◇ 培訓(xùn)的接受者：從被動(dòng)到主動(dòng)

　　按中國(guó)的傳統(tǒng)，培訓(xùn)意味一種應(yīng)用技能或?qū)I(yè)技巧的學(xué)習(xí)，
培訓(xùn)的創(chuàng)新