ABC煤業(yè)集團財務(wù)集中管理解決方案(doc)
ABC煤業(yè)（集團） 財務(wù)集中管理解決方案 目 錄 1. 前言 4 2. 現(xiàn)狀分析 5 2.1. 應(yīng)用現(xiàn)狀 5 2.1.1. 財務(wù)核算： 5 2.1.2. 資金管理： 6 2.1.3. 成本管理： 7 2.1.4. 預(yù)算和考核評價： 7 2.2. 問題分析： 7 3. 集中財務(wù)管理應(yīng)用方案： 8 3.1. 方案應(yīng)用目標(biāo) 8 3.2. 財務(wù)集中核算方案 9 3.2.1. 會計核算基本方案： 12 3.2.2. 費用控制方案： 15 3.2.3. 固定資產(chǎn)、薪資的核算與管理方案： 16 3.2.4. 應(yīng)收應(yīng)付款項的核算與管理方案： 17 3.2.5. 存貨的核算與管理方案： 19 3.3. 預(yù)算管理方案 20 3.3.1. 應(yīng)用架構(gòu) 21 3.3.2. 邏輯角色設(shè)置 22 3.3.3. 應(yīng)用流程 22 3.3.4. 功能實現(xiàn) 25 3.4. 資金管理方案 28 3.4.1. 資金計劃 28 3.4.2. 資金結(jié)算 29 3.4.3. 資金融通 33 3.5. 成本管理方案 34 3.5.1. 煤炭生產(chǎn)成本管理 35 3.5.2. 機械制造成本管理 38 3.5.3. 應(yīng)用價值分析 46 3.5.4. 項目成本管理： 48 3.6. 財務(wù)分析 48 4. 應(yīng)用價值 49 前言 ABC煤業(yè)（集團）有限責(zé)任公司是煤炭行業(yè)特大型國有企業(yè)，1955年建礦，是新中國 自行勘探設(shè)計建設(shè)的第一個特大型煤炭基地，地質(zhì)儲量75億噸，被譽為“中原煤倉”。經(jīng) 過40多年的發(fā)展，ABC煤業(yè)（集團）已成為一家橫跨煤炭生產(chǎn)和銷售、運輸、機械制造、 施工、房地產(chǎn)、科教文衛(wèi)等多種行業(yè)，是以煤為本、以煤化工、發(fā)供電為主要支柱的特 大型能源化工企業(yè)集團，為國民經(jīng)濟建設(shè)做出了重要貢獻。現(xiàn)有職工人數(shù)12.8萬人，年 產(chǎn)商品煤2000多萬噸，年銷售收入60億元，下屬二級獨立核算全民單位有60多家。 2002年7月30日至8月9日，我們在ABC煤業(yè)（集團）財務(wù)處的組織和安排下，先后調(diào) 研了ABC煤業(yè)（集團）財務(wù)處、內(nèi)部結(jié)算中心、以及下屬多家公司財務(wù)科，并和各單位財 務(wù)負(fù)責(zé)人就信息化建設(shè)進行了充分細(xì)致的交流，得到了他們的大力支持。為此，我們要 特別感謝ABC煤業(yè)（集團）財務(wù)處、內(nèi)部結(jié)算中心以及其他生產(chǎn)單位財務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)與工 作人員的幫助！ 現(xiàn)狀分析 1 應(yīng)用現(xiàn)狀 由于對ABC煤業(yè)（集團）有限責(zé)任公司的調(diào)研時間較短，還不能全面把握ABC煤業(yè)（ 集團）的財務(wù)應(yīng)用現(xiàn)狀，下面僅根據(jù)初步了解的情況進行簡要的分析。 1 財務(wù)核算： 下圖（圖1）為ABC煤業(yè)（集團）核算組織架構(gòu)： [pic]圖1 目前ABC煤業(yè)（集團）采用多級核算的集團財務(wù)管理模式。集團的采購、生產(chǎn)、銷售 等經(jīng)濟業(yè)務(wù)運作由各分子公司、供應(yīng)處、運銷處等二級分子公司承擔(dān)，各二級分子公司 作為利潤中心，對集團負(fù)責(zé)，二級公司的財務(wù)科獨立核算本公司的經(jīng)濟業(yè)務(wù)，并定期將 本公司的財務(wù)報表和其它財務(wù)數(shù)據(jù)報送到集團財務(wù)處。二級單位通常還下設(shè)有三級集體 所有制的獨立核算單位（三產(chǎn)和多種經(jīng)營單位），三級集體單位的報表要分別報送集團 財務(wù)處集體財務(wù)科和上級單位財務(wù)科，上級單位的財務(wù)報表不與集體單位的財務(wù)報表進 行合并和匯總。 集團財務(wù)處主要管理集團本部的財務(wù)活動并接收下級公司的數(shù)據(jù)、評價考核下屬公 司的經(jīng)營業(yè)績，負(fù)責(zé)對外報送集團財務(wù)報表。集團財務(wù)處下設(shè)會計科、資金科、成本科 、稅價科、機關(guān)財務(wù)科、基建財務(wù)科、集體財務(wù)科、綜合科，實行科目責(zé)任制的管理模 式。 會計科負(fù)責(zé)管理集團的電算化、總賬、明細(xì)賬、部分科目的會計核算，是集團賬證 表等財務(wù)資料的最終匯集處，并負(fù)責(zé)對外報送集團財務(wù)報表。 資金科負(fù)責(zé)集團專項資金的核算和管理。 成本科負(fù)責(zé)集團目標(biāo)成本的下達和核算以及匯總下屬公司的成本報表并對其進行考 核。 稅價科負(fù)責(zé)稅收賬目的核算、報表和統(tǒng)計方面的資料編報以及物價的政策制定和協(xié) 調(diào)。 機關(guān)財務(wù)科主要負(fù)責(zé)集團本部各經(jīng)費機關(guān)單位的會計核算，向會計科報送集團本部 的財務(wù)報表。 基建財務(wù)科負(fù)責(zé)管理集團全局的基本建設(shè)項目的籌投資，以及所有基建項目的賬務(wù) 處理。 集體財務(wù)科負(fù)責(zé)匯總集團以及二級分子公司設(shè)立的三產(chǎn)單位和多種經(jīng)營等集體性質(zhì) 單位的財務(wù)報表。 綜合科是財務(wù)處類似辦公室性質(zhì)的管理后勤的科室，不負(fù)責(zé)會計核算。 由此可見，各公司財務(wù)獨立核算，通過報表進行信息傳遞，集團財務(wù)處匯總編制全 集團報表，公司與集團總部之間及各公司之間財務(wù)信息不共享。 2 資金管理： ABC煤業(yè)（集團）通過下設(shè)內(nèi)部結(jié)算中心，來集中管理資金。內(nèi)部結(jié)算中心下設(shè)資金 科、信貸科、結(jié)算科、證券科。資金科負(fù)責(zé)審批各單位貨幣資金收支計劃，組織內(nèi)部結(jié) 算中心的票據(jù)交換、負(fù)責(zé)外部開戶行的結(jié)算業(yè)務(wù)、對賬業(yè)務(wù)。信貸科負(fù)責(zé)集團的外部籌 資，主要面向銀行系統(tǒng)。結(jié)算科負(fù)責(zé)分子公司內(nèi)部結(jié)算、內(nèi)部信貸等業(yè)務(wù)、參與核定各 單位定額流動資金定額工作。證券科負(fù)責(zé)內(nèi)外部債券的發(fā)行、計息等管理業(yè)務(wù)。 集團對分公司采用完全集中的資金管理模式，即所有分公司（路途偏遠(yuǎn)的分公司除 外）只能在內(nèi)部結(jié)算中心開戶，所有的收入和支出全部通過內(nèi)部結(jié)算中心進行結(jié)算。子 公司作為獨立的法人單位，在內(nèi)部結(jié)算中心開設(shè)有內(nèi)部賬戶，同時在外部銀行開設(shè)賬戶 ，子公司與集團內(nèi)部其它公司發(fā)生的內(nèi)部交易必須通過內(nèi)部結(jié)算中心進行結(jié)算。子公司 與集團外的公司發(fā)生業(yè)務(wù)往來可以通過外部賬戶進行結(jié)算。內(nèi)部結(jié)算中心不負(fù)責(zé)管理子 公司的外部賬戶。分子公司每月底向內(nèi)部結(jié)算中心申請下月資金使用計劃，內(nèi)部結(jié)算中 心依據(jù)資金狀況進行審批，在月初下達資金使用計劃。在日常生產(chǎn)經(jīng)營過程中，分子公 司依據(jù)批復(fù)的資金使用計劃從內(nèi)部結(jié)算中心換取外部支票。 每月內(nèi)部結(jié)算中心對分子公司在內(nèi)部結(jié)算中心的存貸款進行計息。對分子公司在內(nèi) 部結(jié)算中心賬戶的赤字積數(shù)計算罰息，收取貸款利息，藍(lán)字積數(shù)計算活期存款利息。 3 成本管理： ABC煤業(yè)（集團）是一個跨多種行業(yè)經(jīng)營的企業(yè)，各單位的成本核算和管理的需求不 相一致，但總體上是實行目標(biāo)成本管理模式。每年10月份，計劃處和各生產(chǎn)單位制定次 年的產(chǎn)量計劃，運銷公司依據(jù)市場情況預(yù)測產(chǎn)品的售價，通過產(chǎn)量和售價算出銷售收入 。然后，銷售收入減去各單位的利潤指標(biāo)（資產(chǎn)回報額），算出各單位的目標(biāo)成本。各 公司再把集團下達的目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤在本單位內(nèi)進行層層分解。 各生產(chǎn)單位在發(fā)放工資、領(lǐng)用材料、報銷費用、計提折舊時，首先按照費用的用途 在生產(chǎn)成本、制造費用、管理費用等科目進行歸集。然后按產(chǎn)品產(chǎn)量或計劃（定額）工 時等在各產(chǎn)品之間分配制造費用。最后，所歸集的生產(chǎn)成本在在產(chǎn)品和產(chǎn)成品之間進行 分配，算出產(chǎn)品的實際生產(chǎn)成本。這是產(chǎn)品成本的核算過程。 月末通過對產(chǎn)品實際生產(chǎn)成本和目標(biāo)成本比較分析，結(jié)合各單位的成本費用控制計 劃和經(jīng)濟責(zé)任制考核辦法，對責(zé)任單位進行考核和評價，實行獎優(yōu)罰劣。 4 預(yù)算和考核評價： ABC煤業(yè)（集團）實行的是利潤起點型的預(yù)算管理模式。集團首先確定全集團需要完 成的全年目標(biāo)利潤，然后核定事業(yè)單位和機關(guān)部門的事業(yè)經(jīng)費。全集團的目標(biāo)利潤加上 核定的事業(yè)經(jīng)費之和，就是生產(chǎn)礦和地面廠等經(jīng)營單位需要完成的總利潤指標(biāo)。然后， 以各單位占有的經(jīng)集團公司調(diào)整確認(rèn)的凈資產(chǎn)為動因，分解總利潤指標(biāo)，形成各單位的 資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任考核指標(biāo)——資產(chǎn)回報額（利潤），計劃處和各生產(chǎn)單位制定產(chǎn)量計劃，運 銷公司依據(jù)市場情況預(yù)測產(chǎn)品的售價，通過產(chǎn)量和售價算出銷售收入，然后，根據(jù)銷售 收入減去資產(chǎn)回報額（利潤）核定各單位的成本費用目標(biāo)。 各公司再把集團下達的目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤在本單位內(nèi)生產(chǎn)隊（段）進行層層分解 ，所有的指標(biāo)均落實到具體的責(zé)任人。 集團公司對經(jīng)營者定期進行考核，考核周期為月度、季度、年度和責(zé)任期。經(jīng)營者 在經(jīng)營期限內(nèi)，全面完成主體指標(biāo)和輔助指標(biāo)的，可以領(lǐng)取年薪。超額完成資產(chǎn)回報額 指標(biāo)的，可酌情增加經(jīng)營者的風(fēng)險收入。未完成指標(biāo)的，有相應(yīng)的處罰。 2 問題分析： 根據(jù)上述情況的分析，可以看出ABC煤業(yè)（集團）在財務(wù)管理方面有一定的基礎(chǔ)，也 確實采取了一些財務(wù)管理方式，但也存在一些問題。其中有些問題嚴(yán)重影響了企業(yè)整體 效率，并且這些問題在分散核算、以報表方式手工傳遞財務(wù)信息條件下是無法解決的。 1、信息化工作層次低、范圍小。雖然各公司部分部門采用了一些軟件系統(tǒng)，但都是 立足于本公司的部門級軟件系統(tǒng)，這樣雖提高了本部門工作效率，但是卻為企業(yè)總體管 理帶來了不便，形成了大大小小“信息孤島”，使得公司管理信息無法集成。手工管理的 部門與局部信息化的部門不能信息共享，已經(jīng)信息化的部門之間也不能信息共享，由于 缺少統(tǒng)一的工作平臺，正如“木桶原理”所說，企業(yè)內(nèi)部的管理依然受效率最低的部門的 制約。 2、在各個“信息孤島”之間，只能以報表方式手工傳遞財務(wù)信息，造成各級管理者不 能及時獲取企業(yè)運作中的數(shù)據(jù)信息，只能得到零散的、滯后的、不準(zhǔn)確甚至是不真實的 數(shù)據(jù)，影響了決策和管理的質(zhì)量和效率。 3、資金收支雖然高度集中管理，但由于信息量大、分散，不能在業(yè)務(wù)發(fā)生時及時進 行資金結(jié)算，不利于及時的資金監(jiān)控。一筆內(nèi)部結(jié)算數(shù)據(jù)在集團內(nèi)部相關(guān)單位需要多人 在不同的系統(tǒng)中重復(fù)輸入，浪費大量的人力物力，而且產(chǎn)生錯誤的可能性大大增加。資 金的收支缺乏籌劃和控制，不便于資金的預(yù)測和分析，無法提高資金的利用效率。 4、由于各職能單位之間信息不共享，財務(wù)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)不集成，手工計算成本工作繁 瑣，無法準(zhǔn)確有效地進行產(chǎn)品的成本分析，以及為價格制定提供準(zhǔn)確數(shù)據(jù)。 5、信息管理成本高。財務(wù)信息的處理及核算需要人工操作較多，耗時費力；會計報 表層層傳遞，人工匯總編制，合并報表工作量大、效率低。 6、預(yù)算和考核評價獨立于會計核算系統(tǒng)，需要通過報表等形式獲得預(yù)算執(zhí)行數(shù)，然 后手工進行分析比較，使預(yù)算的事前和事中控制作用大大削弱。 由此可見，信息孤島使企業(yè)的管理水平難以提高。企業(yè)需要一個完整的信息化管理 平臺，使集團內(nèi)的各個公司以及公司的各個部門都在統(tǒng)一的管理平臺上實現(xiàn)管理和控制 ，不但優(yōu)化了企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程，而且合理配置企業(yè)資源，從而大大提升企業(yè)的管理 水平，提高企業(yè)的運營效率。 針對上述管理問題和需求，下面結(jié)合XXERP_財務(wù)，給出ABC煤業(yè)（集團）有限責(zé)任公 司的財務(wù)集中應(yīng)用解決方案。 集中財務(wù)管理應(yīng)用方案： 1 方案應(yīng)用目標(biāo) 1、為企業(yè)提供一個完整的信息化管理平臺，使集團內(nèi)的各個公司以及公司的各個部 門都在統(tǒng)一的管理平臺上實現(xiàn)管理和控制，打通各個信息孤島，實現(xiàn)“集團一本賬”。 2、實現(xiàn)業(yè)務(wù)財務(wù)一體化，業(yè)務(wù)單據(jù)對應(yīng)的財務(wù)信息將實時傳至財務(wù)系統(tǒng)，方便決策 層及時準(zhǔn)確地獲取各項管理信息，并提供相關(guān)輔助決策手段供管理層使用。 3、實現(xiàn)全面計劃預(yù)算管理，包括各種計劃及資金預(yù)算、費用預(yù)算等。合理編制預(yù)算 ，通過對下屬各業(yè)務(wù)單位項目執(zhí)行情況的跟蹤、核算與管理，實現(xiàn)對預(yù)算執(zhí)行情況跟蹤 控制，有效控制部門、項目費用，降低成本。 4、加強公司總部的監(jiān)控職能，滿足公司總部對其下屬各級分支機構(gòu)管理與實時監(jiān)控 的要求。對下級分支機構(gòu)的銷售反映的財務(wù)資金運作狀況能夠?qū)崟r查詢與控制，及時掌 握其經(jīng)營動態(tài)，便于管理層科學(xué)決策。 5、功能強大的分析、查詢體系，提高企業(yè)的應(yīng)變能力?？梢赃M行橫向的多角度查詢 及縱向的跨年度查詢，全面滿足不同使用人員的需要；同時系統(tǒng)支持溯源查詢，可以根 據(jù)經(jīng)濟業(yè)務(wù)發(fā)生后反映到帳面的結(jié)果追溯到最原始單據(jù)，對各級公司做最直接、最有效 的控制。 6、滿足集團公司的資金集中管理需要。可以模擬銀行核算進行資金計息，允許用戶 自定義資金利率，以及在不同范圍內(nèi)的超定額利率。利息計算的結(jié)果，通過動態(tài)會計平 臺，過入到總賬。 7、滿足集團內(nèi)部各核算單位多種成本核算方法并存的需要。提供品種法、分批法、 分步法多種成本核算方法，分步法支持逐步結(jié)轉(zhuǎn)和平行結(jié)轉(zhuǎn)兩種方法，逐步結(jié)轉(zhuǎn)提供成 本還原。使成本的核算真實準(zhǔn)確，簡化成本核算工作量。 8、滿足集團公司固定資產(chǎn)折舊資金、維簡及井巷費以及其他專項資金的集中管理， 分級核算的需求。 基于以上目標(biāo)，以下將劃分集中財務(wù)核算、預(yù)算管理、資金管理、成本管理、財務(wù) 分析等幾大部分進行詳細(xì)說明，闡述具體的應(yīng)用方案。 2 財務(wù)集中核算方案 通過應(yīng)用財務(wù)系統(tǒng)，建立集團財務(wù)處、以及各獨立核算的分子公司建立核算帳，一 方面滿足集團財務(wù)處的科目責(zé)任制核算模式，以及各分子公司獨立核算需要，另一方面 又使各分子公司核算數(shù)據(jù)集中，便于集團進行統(tǒng)一管理，集中監(jiān)控，解決目前只進行報 表傳遞，集團無法及時了解分子公司會計核算情況的問題，實現(xiàn)集團一本帳。 賬套建立情況如圖： [pic] 多組織企業(yè)應(yīng)用時，需要首先在集團控制賬套中，進行集團級參數(shù)設(shè)置和集團內(nèi)需統(tǒng) 一的一些基礎(chǔ)設(shè)置，以實現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行統(tǒng)一的會計政策，并為下級單位核算處理中 的個性化需求預(yù)...
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