MBA市場(chǎng)營(yíng)銷案例集(doc)
MBA市場(chǎng)營(yíng)銷 案 例 集 | | 第一章 市場(chǎng)營(yíng)銷的基本原理 案例一 不斷創(chuàng)新的惠普公司 案例二 紳寶汽車的“牛排”戰(zhàn)略 案例三 百事可樂(lè)——可口可樂(lè)之戰(zhàn) 第二章 企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和營(yíng)銷管理過(guò)程 案例一 “居安思?！钡穆?lián)華超市 第三章 營(yíng)銷環(huán)境分析 案例一 萬(wàn)家樂(lè)為何“樂(lè)”不下去了 案例二 石英技術(shù)譽(yù)滿全球 第六章 市場(chǎng)調(diào)研 案例一 美國(guó)塑料公司所窺視的市場(chǎng) 案例二 道格拉斯公司的新產(chǎn)品 第七章 市場(chǎng)預(yù)測(cè) 案例一 三次失測(cè) 苦汁自飲 案例二 康師傅方便面的成功之道 第八章 市場(chǎng)細(xì)分化、目標(biāo)化和定位 案例一 “狀元紅”瓶酒二進(jìn)大上海 案例二 美勒啤酒公司的市場(chǎng)細(xì)分策略 第九章 產(chǎn)品策略 案例一 推陳出新的施樂(lè)復(fù)印機(jī)公司 案例二 顧客需要購(gòu)買哪種電話機(jī)——美國(guó)電報(bào)電話公司 案例三 建筑玩具的市場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn) 第十章 定價(jià)策略 案例一 超低價(jià)的出口車 案例二 漢堡包的價(jià)值到底為多少 案例三 凱特比勒公司的感覺(jué)價(jià)值定價(jià) 第十一章 分銷渠道策略 案例一 加州冷飲無(wú)心插柳柳成行 案例二 “佩珀”飲料怎樣才能抓住消費(fèi)者 第十二章 促銷策略 案例一 高明的阿拉姆租車公司 案例二 廣告中的英雄——美國(guó)男童子軍 第十四章 國(guó)際營(yíng)銷 案例一 拱型“m”標(biāo)記走向世界 案例二 國(guó)際營(yíng)銷中的語(yǔ)言困擾 附思考題答案 第一章 市場(chǎng)營(yíng)銷的基本原理 本章是市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)的引言部分，學(xué)習(xí)本章應(yīng)明確市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)的性質(zhì)、對(duì)象和方法，準(zhǔn)確 把握市場(chǎng)和市場(chǎng)營(yíng)銷的有關(guān)概念，正確認(rèn)識(shí)市場(chǎng)營(yíng)銷管理的實(shí)質(zhì)與任務(wù)，全面理解市場(chǎng) 營(yíng)銷管理哲學(xué)的演變以及市場(chǎng)營(yíng)銷管理的新發(fā)展。通過(guò)本章的學(xué)習(xí)對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)有一個(gè) 總體的概念，認(rèn)識(shí)到本課程學(xué)習(xí)的重要性和必要性，為以后的學(xué)習(xí)打下基礎(chǔ)。 案例一 不斷創(chuàng)新的惠普公司 45年多來(lái)，惠普公司一直上是硅谷高科技主要的制造商之一。該公司以其優(yōu)絕的工程 技術(shù)聞名于世，它在早期便成功地研制出了電子試驗(yàn)裝置，這一成功使它成為集高技術(shù) 于一身的飛速發(fā)展的公司。1968年，惠普研制成了第一臺(tái)小型計(jì)算機(jī)。1972年推出的惠 普3000型計(jì)算機(jī)始終是整個(gè)時(shí)期中電腦工業(yè)的暢銷產(chǎn)品。80年代中期，計(jì)算機(jī)成為惠普 公司最大的銷售產(chǎn)品，占公司銷售額和稅前利潤(rùn)的一半以上。 惠普公司以技術(shù)為先導(dǎo)，歷來(lái)強(qiáng)調(diào)各部門高度自治，如由一部分銷售人員出售試驗(yàn)儀 器、另一部分銷售人員出售計(jì)算機(jī)。在整個(gè)過(guò)程中，惠普失去了協(xié)調(diào)分析儀器、試驗(yàn)儀 器和計(jì)算機(jī)銷售工作的寶貴機(jī)會(huì)。然而在1984年7月，惠普公司改進(jìn)了它的組織結(jié)構(gòu)，以 便集中權(quán)力、更好地銷售產(chǎn)品。公司任命了新的主管人員，形成了新的合作營(yíng)銷部門， 并將計(jì)算機(jī)銷售和儀器銷售這兩支隊(duì)伍二合為一。 惠普公司于1982年成立個(gè)人計(jì)算機(jī)組。在改進(jìn)公司的醞釀、研制和銷售產(chǎn)品的方式這 一過(guò)程中，該機(jī)組起了至關(guān)重要的作用。根據(jù)公司常務(wù)董事約翰·揚(yáng)的說(shuō)法，建立個(gè)人計(jì) 算機(jī)組是著眼于營(yíng)銷的一種極妙的做法，它似乎從一開(kāi)始舊使每個(gè)人獲得這樣一個(gè)信息 ：只有這樣的營(yíng)銷才能取得成功。 然而，個(gè)人計(jì)算機(jī)組在爾后的一個(gè)階段內(nèi)不得不面臨一個(gè)不愉快的事實(shí)：惠普公司出 售這條大眾化生產(chǎn)線產(chǎn)品的努力一直未能奏效。實(shí)際上，惠普公司在1984年中期僅占了 個(gè)人計(jì)算機(jī)零售額的2%。失敗的一個(gè)明顯的原因是，惠普公司無(wú)視其個(gè)人計(jì)算機(jī)及其周 圍的實(shí)際情況，盲目堅(jiān)持以工程為基礎(chǔ)的生產(chǎn)決策。例如惠普150型個(gè)人計(jì)算機(jī)使用了3 .5英寸的軟盤，而不是使用更普遍的5.5英寸的軟盤。在該機(jī)剛投入市場(chǎng)時(shí)，這種3.5英 寸軟盤上只有25個(gè)軟件程序，而IBM（國(guó)際商用機(jī)器公司）個(gè)人計(jì)算機(jī)的軟盤卻可容納5 千多個(gè)程序。此外，150型計(jì)算機(jī)不能與IBM的產(chǎn)品配套使用。雖然150型的速度要比IBM 的個(gè)人計(jì)算機(jī)的速度更快些、儲(chǔ)存信息也更多，但它在零售點(diǎn)上的銷售情景卻顯得相當(dāng) 慘淡。 惠普個(gè)人計(jì)算機(jī)組牢記這次慘敗，轉(zhuǎn)而開(kāi)始改進(jìn)產(chǎn)品研制、試銷和市場(chǎng)營(yíng)銷定量調(diào)查 等常用的營(yíng)銷技術(shù)。公司用于個(gè)人計(jì)算機(jī)及其附件的廣告宣傳預(yù)算也從1983年的500萬(wàn)美 元猛增到1984年的3000萬(wàn)美元。 新產(chǎn)品研制是個(gè)人計(jì)算機(jī)組努力扭轉(zhuǎn)惠普市場(chǎng)失利局面的另一個(gè)方面。1984年惠普共 研制出三種新產(chǎn)品：稱之為便攜式的小型計(jì)算機(jī)及噴墨式智慧打印機(jī)和激光打印機(jī)?；?普公司以往一直用數(shù)字來(lái)表示計(jì)算機(jī)和附件的型號(hào)（如惠普150型），而以上述產(chǎn)品的名 稱中，我們已很能看出惠普公司轉(zhuǎn)向營(yíng)銷策略的重要意圖。個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)營(yíng)銷人員的 目標(biāo)，是創(chuàng)造出一種零售商及消費(fèi)者雙方都能公認(rèn)的“名牌家族”。 盡管惠普公司的營(yíng)銷組合產(chǎn)生了上述變化，公司仍面臨著與工業(yè)巨頭IBM公司越來(lái)越 艱難的競(jìng)爭(zhēng)。IBM和惠普在公共消費(fèi)者的印象得分分別為80%和15%；此外，IBM在價(jià)格經(jīng) 濟(jì)這一刻度盤上也已占盡上風(fēng)；它的PC/AT組合件擁有個(gè)人計(jì)算機(jī)和硬盤雙倍的內(nèi)儲(chǔ)存量 ，且1986年年底的銷售價(jià)僅為3000美元。 惠普公司要與IBM的低價(jià)格相抗?fàn)帋缀跏遣豢赡艿模ㄒ坏霓k法是使購(gòu)買者相信：惠 普的技術(shù)優(yōu)勢(shì)值得人們都花些錢。該公司個(gè)人計(jì)算機(jī)組的副總裁西里爾·揚(yáng)桑尼也承認(rèn)： 我不斷告誡我的工程師們，他們做一筆生意只能花5分鐘時(shí)間，而不能象過(guò)去那樣花上5 個(gè)小時(shí)。我們必須著眼于顯而易見(jiàn)的用戶利益。 思考題： 1. 試說(shuō)明惠普公司對(duì)“近視營(yíng)銷”的看法。 2. “市場(chǎng)營(yíng)銷近視”是（ ）觀念下出現(xiàn)的一種現(xiàn)象。 A. 商品觀念 B. 產(chǎn)品觀念 C. 推銷觀念 D. 市場(chǎng)營(yíng)銷觀念 3. 市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)屬于（ ）的范疇。A. 經(jīng)濟(jì)學(xué) B. 管理學(xué) C. 社會(huì)學(xué) D. 心理學(xué) 4市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)的研究對(duì)象包括（ ）。 A. 產(chǎn)品 B. 地點(diǎn) C. 需要 D. 價(jià)格 E. 促銷.（本題多選） 5. （ ）是市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)的主要內(nèi)容。 A. 消費(fèi)者行為 B. 購(gòu)買行為 C. 供應(yīng)商行為 D. 市場(chǎng)營(yíng)銷機(jī)構(gòu)行為 E. 政府行為（多選） 案例二 紳寶汽車的“牛排”戰(zhàn)略 當(dāng)企業(yè)的財(cái)力、物力、人力有限時(shí)，當(dāng)一家大公司憑實(shí)力采用無(wú)差別營(yíng)銷策略占領(lǐng) 了大片市場(chǎng)時(shí)，一些小公司怎么辦？是作為大公司的附屬企業(yè)或生產(chǎn)一些配套產(chǎn)品，還 是憑借本身的技術(shù)等優(yōu)勢(shì)集中針對(duì)某一細(xì)分市場(chǎng)，闖出一個(gè)柳暗花明又一村呢？紳寶汽 車公司選擇了后一條成功之路。二次大戰(zhàn)期間，紳寶以制造戰(zhàn)斗機(jī)而聞名，戰(zhàn)后，紳寶 利用自己的一批技術(shù)力量，生產(chǎn)一種小型、廉價(jià)、注重駕駛樂(lè)趣的汽車。工程師們?cè)O(shè)計(jì) 汽車，是按照飛機(jī)駕駛的高要求，因此這種汽車空氣阻力小、座位舒適、控制系統(tǒng)比較 精確、安全裝置十分完善。這種汽車中采用的技術(shù)，如橫量引擎設(shè)計(jì)，前輪驅(qū)動(dòng)、四輪 碟式剎車、齒輪方向盤操作，獨(dú)立懸吊系統(tǒng)及流通式通風(fēng)設(shè)備，是其他汽車20年后才考 慮配備的東西。因此，直到70年代末，人們一直把紳寶車視作“瑞典人的手工藝品”。每 年在美國(guó)賣出1萬(wàn)輛左右。其顧客多半是工程師、大學(xué)教授及喜愛(ài)長(zhǎng)途旅行的人。 70年代末期，汽車業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，美國(guó)的通用和日本的豐田在生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)車方面競(jìng)爭(zhēng)十 分激烈。紳寶公司也面臨著兩種選擇，要么生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)車，要么生產(chǎn)昂貴車。紳寶汽車公 司選擇了后者，因?yàn)榘凑账慕?jīng)濟(jì)實(shí)力及設(shè)備能力，很難與通用、豐田等大公司競(jìng)爭(zhēng)， 如果它也生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)車，必須年產(chǎn)25萬(wàn)輛才能有利可圖，顯然它在競(jìng)爭(zhēng)中處于不利地位。 而昂貴車市場(chǎng)雖然很小，但由于每部車?yán)麧?rùn)高，又能發(fā)揮紳寶的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，因此進(jìn)軍昂 貴車市場(chǎng)才是出路。但哪些人來(lái)買，能有多少人買得起？紳寶汽車公司也作了市場(chǎng)分析 。 它估計(jì)，到80年代末，跑車市場(chǎng)將急劇擴(kuò)大，購(gòu)買這類跑車的顧客其年齡在25至44 歲之間，這一年齡群增長(zhǎng)較快，而且大都是雙職工，夫妻都有較好的工作，薪水較高， 比較富有，他們需要質(zhì)量高、性能好、駕駛舒適和服務(wù)良好的汽車，貴也買得起。 從1979年起，紳寶汽車公司推出新的SAAB9000渦輪增壓汽車，價(jià)格每輛為2萬(wàn)元，把 它說(shuō)成是高性能、新款式、獨(dú)特形象而獨(dú)一無(wú)二的高級(jí)車。而且提供其他附加設(shè)備，如 空調(diào)設(shè)備，三用音響、全套儀器裝置、動(dòng)力方向盤、車窗除霧設(shè)備、電動(dòng)暖椅設(shè)備等， 以上配件正是消費(fèi)者想要的，它都能滿足。在陳列室里，它還分發(fā)一本長(zhǎng)達(dá)50頁(yè)的詳細(xì) 功能說(shuō)明書(shū)，詳細(xì)地向買主說(shuō)明該車的每一特色。加上促銷和銷售渠道策略，有錢人對(duì) 紳寶車情有獨(dú)鐘，買車的顧客為30至40歲受過(guò)良好教育的男性，他們大多是經(jīng)理及知識(shí) 分子，他們的平均家庭收入在5至8萬(wàn)美元之間。更為可喜的是，這類顧客對(duì)紳寶車的信 賴度極高，有75%的人說(shuō)將來(lái)買車還要買紳寶車。 這種市場(chǎng)細(xì)分策略取得了很大的成功，紳寶車1983年在美國(guó)的銷售量超過(guò)2.5萬(wàn)輛， 市場(chǎng)出現(xiàn)供不應(yīng)求，有些經(jīng)銷商甚至以拍賣方式，將車賣給出價(jià)高的人。這一年，紳寶 車年增長(zhǎng)率為42%，成為所有汽車行業(yè)中銷售增長(zhǎng)率最高的一家。 小公司以少量的財(cái)力、生產(chǎn)能力，針對(duì)規(guī)模小但品質(zhì)要求高的某一細(xì)分市場(chǎng)集中營(yíng) 銷，其利潤(rùn)反而超過(guò)大公司。正如該公司的高級(jí)管理人員所說(shuō)的：“通用汽車公司要賣出 幾百萬(wàn)個(gè)漢堡包，而我們只要賣極少的牛排便可與它競(jìng)爭(zhēng)?！睂?shí)在令人深思。在我國(guó)，生 產(chǎn)的汽車、摩托車直至自行車、幾乎是同樣的類型、同樣的價(jià)格水平，很少考慮市場(chǎng)細(xì) 分和目標(biāo)市場(chǎng)，他們不是滿足不同顧客的需要，而是20年代福特汽車公司的舊觀念：“不 管顧客需要什么顏色，我們生產(chǎn)的汽車只有一種黑色的顏色。” 思考題： 1. 面對(duì)大公司的雄厚經(jīng)濟(jì)實(shí)力，小公司可以采取哪些有效的市場(chǎng)營(yíng)銷策略？ 2. 在潛伏需求情況下，市場(chǎng)營(yíng)銷管理的任務(wù)是（ ）。 A. 改變市場(chǎng)營(yíng)銷 B. 刺激市場(chǎng)營(yíng)銷 C. 開(kāi)發(fā)市場(chǎng)營(yíng)銷 D. 協(xié)調(diào)市場(chǎng)營(yíng)銷 3. 市場(chǎng)包括以下主要因素（ ）。 A. 銷售者 B. 購(gòu)買者 C. 購(gòu)買力 D. 市場(chǎng)營(yíng)銷機(jī)構(gòu) E. 購(gòu)買欲望（多選） 4. 企業(yè)戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的根本就在于它能向顧客提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更多的（ ）。 A. 品牌 B. 服務(wù)項(xiàng)目 C. 使用價(jià)值 D. 顧客讓渡價(jià)值 案例三 百事可樂(lè)——可口可樂(lè)之戰(zhàn) 半個(gè)多世紀(jì)以來(lái)，百事可樂(lè)與可口可樂(lè)之間一直進(jìn)行著激烈的競(jìng)爭(zhēng)。早在30年代，百 事飲料便在世界上首次通過(guò)廣播宣布，將當(dāng)時(shí)最高價(jià)為10美分的百事飲料降價(jià)一半，使 顧客用5美分就能買到雙倍的飲料，從而拉開(kāi)了軟飲料工業(yè)中首場(chǎng)價(jià)格爭(zhēng)奪戰(zhàn)的序幕。 爾后幾十年中，百事可樂(lè)的銷售額一直遠(yuǎn)次于可口可樂(lè)，位居第二。60年代初期，這 兩種飲料的銷售量比例超過(guò)2：1。然而到1963年，百事便聲稱其成功地掀起了一場(chǎng)稱之 為“百事新一代”的市場(chǎng)營(yíng)銷運(yùn)動(dòng)，并以年輕人為目標(biāo)大做起“生活方式廣告”，以各種形 式使其產(chǎn)品得以幸存下來(lái)。 百事公司于60年代初決定將重點(diǎn)放在考慮用戶的需求上。作出了長(zhǎng)期占領(lǐng)市場(chǎng)的戰(zhàn)略 性決策。一方面它努力改進(jìn)自身產(chǎn)品在市場(chǎng)的占有額，另一方面又特別注重改進(jìn)這些產(chǎn) 品在人們頭腦中的占有額。百事飲料的銷售人員決定，將產(chǎn)品打入當(dāng)時(shí)尚未完全依賴于 可口可樂(lè)的新一代消費(fèi)者市場(chǎng)。公司認(rèn)為，與其說(shuō)艱難地吸引可口飲料的忠實(shí)客戶，讓 他們變換口味改飲百事飲料，不如努力贏得尚未養(yǎng)成習(xí)慣而又迫切需求的目標(biāo)市場(chǎng)。 現(xiàn)在回顧起來(lái)，甚至百事的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們也不得不承認(rèn)這一決策的明智果斷性。整個(gè)世 界充滿了十幾歲的兒童，另有大約7000多萬(wàn)戰(zhàn)爭(zhēng)嬰兒，就在這時(shí)，百事可樂(lè)來(lái)到了他們 身邊。 大約25年后，百事可樂(lè)仍然依賴著它的這種“世代”策略大事銷售。1983年，百事開(kāi)始 將銷售方針修正為“新一代的選擇”，并一直持續(xù)到80年代。百事以它富有獨(dú)創(chuàng)性的強(qiáng)有 力的廣告攻勢(shì)，包括邀請(qǐng)搖滾歌星邁克爾·杰克遜和萊昂內(nèi)爾·里奇、電視演員唐·約翰遜 和邁克爾·?？怂?，以及喜劇演員比利·克里斯特爾等出面大做電視廣告，來(lái)吸引新的一 代人。1985年，百事可樂(lè)在廣告上的花費(fèi)估計(jì)有4.6億美元之巨，超過(guò)其1983年花費(fèi) 的29%。 在可樂(lè)商業(yè)大戰(zhàn)史上，百事可樂(lè)不僅以其“百事新一代”，而且以其至今仍聞名于世的 “百事挑戰(zhàn)”這兩大運(yùn)動(dòng)成功地沖擊了可口飲料的統(tǒng)治地位?！鞍偈绿魬?zhàn)”運(yùn)動(dòng)1974年始于 得克薩斯州，做法是讓可口可樂(lè)的忠實(shí)飲用者作盲目的嘗試試驗(yàn)，并將他們飲用時(shí)的反 映用錄相實(shí)錄下來(lái)作進(jìn)一步觀察。經(jīng)過(guò)如此反復(fù)發(fā)現(xiàn)，這些可口可樂(lè)的忠實(shí)飲用者們?cè)?這些盲目嘗飲試驗(yàn)中，有半數(shù)以上都聲稱他們更喜歡百事的味道。 毋須置疑，“百事挑戰(zhàn)”所造成的威脅使可口可樂(lè)公司不得不在萬(wàn)般無(wú)奈的情況下，于 1985年作出決定生產(chǎn)“新可樂(lè)”，來(lái)取代人們長(zhǎng)期以來(lái)所熟悉的可口可樂(lè)?？煽诠镜亩?事們或許開(kāi)始這樣認(rèn)為，如果他們要保住其產(chǎn)品在軟飲料工業(yè)史上曾有過(guò)的霸主地位， 產(chǎn)品的味道就必須更好些。意想不到的是，很多忠實(shí)于可口可樂(lè)的消費(fèi)者對(duì)新可樂(lè)的引 進(jìn)大為惱火，成千上萬(wàn)只抱怨電話打到可口可樂(lè)公司總部。于是，可口公司便在短短的 幾個(gè)月內(nèi)又“請(qǐng)”回了“老牌可樂(lè)”，但接著便發(fā)現(xiàn)自己又面臨著一個(gè)新的...
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