論經(jīng)營中企業(yè)跨國的知識管理(doc)
論企業(yè)跨國經(jīng)營中的知識管理 中國軟科學 秦儀、羅霄 摘要：傳統(tǒng)跨國經(jīng)營理論體現(xiàn)出來的單向的階梯性的以輸出為主的知識管理模式已經(jīng)過 時了。事實上知識經(jīng)濟和全球化競爭的進一步發(fā)展使得全球經(jīng)營所需要的知識并不偏于 一隅，跨國公司必須學會識別分散在全球的知識，加以整合和創(chuàng)新，在此基礎上創(chuàng)造出 適合全球的產(chǎn)品和服務，在全球市場上推廣和銷售。而這正是全球化經(jīng)營戰(zhàn)略的核心。 關鍵詞：跨國公司,知識管理 　20世紀末全球化的趨勢已不可阻擋，新世紀跨國公司都把如何更好地全球化作為自己 的經(jīng)營戰(zhàn)略。在全球化過程中，知識管理顯得越來越為重要，以前跨國公司提供的產(chǎn)品 和服務往往只是按其本國需求而設計，然后到世界市場去銷售，到現(xiàn)在跨國公司的產(chǎn)品 和服務卻是全球知識管理的結果。比如，一個IT企業(yè)提供的最新計算機產(chǎn)品其設計是在 美國硅谷進行的，芯片是在韓國生產(chǎn)的，軟件是在印度設計的，整機組裝是在中國大陸 進行的，營銷活動則是在香港進行的。對于跨國公司而言，在世界各地建立一套生產(chǎn)、 分銷和銷售的有效網(wǎng)絡并不能構筑其競爭優(yōu)勢。只有通過識別、整合分散在世界各地的 知識，并在此基礎上進行創(chuàng)新，從而設計出符合全球市場的產(chǎn)品和服務，這才是跨國公 司競爭優(yōu)勢之所在。換句話說，就是通過向世界學習來創(chuàng)新。 　　一、傳統(tǒng)跨國經(jīng)營理論中的知識管理模式 　　壟斷優(yōu)勢理論和產(chǎn)品生命周期理論是西方較早的對外直接投資和跨國經(jīng)營理論。壟 斷優(yōu)勢理論由美國學者海默(Stephen H．Hymer)于1960年提出，其中心觀點為壟斷優(yōu)勢是企業(yè)對外直接投資的根本原因。企業(yè) 的壟斷優(yōu)勢分為兩類：一是包括生產(chǎn)技術、管理技能、營銷能力等所有無形資產(chǎn)在內(nèi)的 知識資產(chǎn)優(yōu)勢；二是企業(yè)憑借規(guī)模巨大而產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢。產(chǎn)品生命周期理論是美 國哈佛大學教授弗農(nóng)(Raymond Vernon)于1966年提出，他主要從產(chǎn)品和技術壟斷的角度分析了產(chǎn)生對外直接投資的原因 ，認為產(chǎn)品生命周期的發(fā)展規(guī)律決定了企業(yè)必須為占領國外市場而進行對外直接投資。 產(chǎn)品生命周期可分為三個階段：創(chuàng)新階段、成熟階段和標準化階段。在產(chǎn)品創(chuàng)新階段， 應首先在像美國這樣的發(fā)達國家小進行，因為在開發(fā)新產(chǎn)品、采用新技術以及國內(nèi)市場 容量上這些國家都具有優(yōu)勢地位，在產(chǎn)品成熟階段，隨著國外仿制品的出現(xiàn)，創(chuàng)新企業(yè) 就應到海外設立子公司。西歐經(jīng)濟、技術水平和消費需求與美國比較相似，而生產(chǎn)成本 低于美國，所以美國的企業(yè)首先投資于西歐。在產(chǎn)品的標準化階段，創(chuàng)新企業(yè)的壟斷優(yōu) 勢逐漸消失，生產(chǎn)的相對優(yōu)勢已轉移到生產(chǎn)成本較低和勞動密集型經(jīng)濟模式的國家和地 區(qū)，一般為發(fā)展中國家。 從上述兩理論，我們可以看出知識管理模式為單向的知識輸出，即跨國公司帶著其在 母國市場上獲得的技術訣竅、管理技能以及生產(chǎn)的產(chǎn)品和服務，在東道國市場上進行制 造、銷售來充分利用這些經(jīng)驗。這樣一方面跨國公司可以獲得全球規(guī)模經(jīng)濟，另一方面 由于母國市場和東道國市場間技術訣竅和管理知識間存在的差異跨國公司可以進行套利 活動?？鐕驹谶M行跨國經(jīng)營時既可以為其他的跨國公司顧客提供服務，又可以利用 其能運用全球資源的能力對當?shù)氐母偁幷呤┘訅毫?。其知識管理模式可以用圖1概括如下 ： [pic] 圖1 傳統(tǒng)跨國經(jīng)營理論中的知識管理模式 　　由于以往跨國經(jīng)營理論存在的某些局限性，英國經(jīng)濟學家鄧寧(John H．Dunning)在綜合了各位學者觀點的基礎上提出了國際生產(chǎn)折衷理論，其核心是強調(diào)跨 國公司從事國際生產(chǎn)要同時受到所有權優(yōu)勢、內(nèi)部化優(yōu)勢和區(qū)位優(yōu)勢的影響，對外直接 投資是這三項優(yōu)勢整合的結果：所有權優(yōu)勢是指一國企業(yè)擁有或能夠獲得的國外企業(yè)所 沒有或無法獲得的資產(chǎn)及其所有權，包括對無形資產(chǎn)的獨占和企業(yè)經(jīng)濟規(guī)模兩方面所產(chǎn) 生的優(yōu)勢，或泛指任何能夠不斷帶來未來收益的東西。內(nèi)部化優(yōu)勢是指企業(yè)有能力將所 有權優(yōu)勢在企業(yè)內(nèi)部配置、轉讓和有效利用。區(qū)位優(yōu)勢是東道國具有的，指跨國公司在 選擇對外直接投資的地點和國別時，必須充分考慮東道國的生產(chǎn)要素優(yōu)勢。這種優(yōu)勢不 僅包括東道國的自然資源、勞動力、地理位置，而且包括東道國的政治經(jīng)濟制度、市場 規(guī)模、基礎設施、外貿(mào)和稅收政策等，跨國公司總是把資金投向那些具有區(qū)位優(yōu)勢的國 家和地區(qū)。 　　鄧寧的國際生產(chǎn)折衷理淪對于前面提到的壟斷優(yōu)勢理論和產(chǎn)品生命周期理論有一 定的改進，即除了強調(diào)跨國公司擁有的壟斷知識優(yōu)勢的轉移，也強調(diào)利用東道國市場的 知識和資源。跨國公司將生產(chǎn)制造及其他低價值的活動轉移到發(fā)展中國家，獲得成本優(yōu) 勢，而將高附加值的活動，如研究與開發(fā)、生產(chǎn)設計、營銷、戰(zhàn)略、融資等活動留在國 內(nèi)。從知識管理的角度，仍然只是一種稍加改良的單向知識輸出模式，即在知識輸出的 過程中要和當?shù)氐闹R和資源結合起來，適應當?shù)鼗男枰?　　這種單向階梯性的以輸出為主的知識管理模式在跨國公司中屢見不鮮。全球運動 服飾的巨人耐克公司就是這樣的例子。它的總部位于美國俄勒岡的彼凡爾頓(Beaverdon )，是研究與開發(fā)、產(chǎn)品設計、品牌管理、質(zhì)量控制系統(tǒng)、財務和其它相關職能的神經(jīng)中 樞。它在一些低成本區(qū)位的國家如中國、印度尼西亞和泰國以契約的方式建立了穩(wěn)定的 生產(chǎn)網(wǎng)絡，并在這些亞洲國家建立了質(zhì)量控制和采購網(wǎng)絡。同時它還在全球重要的市場 建立了營銷中心。其他跨國公司如西門子、寶潔、通用汽車等也是如此發(fā)展壯大的。 　　隨著世界全球化的發(fā)展，跨國公司也在不斷改進這種模式，并將這種模式發(fā)展到 了極致?？鐕驹谌蚋偁幹袑W會了根據(jù)當?shù)厥袌龅牟町愓{(diào)整產(chǎn)品、服務和管理系統(tǒng) ，同時他們依然尋求保持全球一體化戰(zhàn)略和運作的優(yōu)勢。"從全球著眼，從當?shù)刂?這 句口號正是最好的說明。然而無論這種模式有何改進，隱藏其中的一個邏輯是：全球化 意味著用母國產(chǎn)生的產(chǎn)品、服務和優(yōu)勢去征服世界，然而這在知識經(jīng)濟時代已顯得過時 ，"向世界學習"成為全球競爭的主旋律。 　　二、知識經(jīng)濟時代跨國公司知識管理新模式 　　1996年，經(jīng)濟發(fā)展與合作組織首次正式提出了知識經(jīng)濟的概念，這一新概念一經(jīng) 提出就得到了廣泛的歡迎和認同。究其原因，是因為人們都認識到知識對經(jīng)濟發(fā)展和人 類進步所起的巨大作用。知識經(jīng)濟是建立在知識和信息的生產(chǎn)、分配和使用之上的經(jīng)濟 。工業(yè)經(jīng)濟社會里的戰(zhàn)略資源是資本，而在知識經(jīng)濟則是知識和信息。知識經(jīng)濟改變了 全球競爭的環(huán)境，并對傳統(tǒng)跨國經(jīng)營模式提出了挑戰(zhàn)，一種新的全球知識管理模式呼之 欲出。 　　(一)知識經(jīng)濟對傳統(tǒng)跨國經(jīng)營模式的挑戰(zhàn) 　　1．知識經(jīng)濟大大改變了全球競爭的環(huán)境 (1)競爭優(yōu)勢的來源是建立在知識的識別、整合和創(chuàng)新基礎上，而不是其它。美國管理學 家彼得·德魯克曾經(jīng)說過："在現(xiàn)代經(jīng)濟中，知識正成為真正的資本與首要的財富"。這個 說法毫不夸張。在工業(yè)經(jīng)濟時代，企業(yè)的競爭優(yōu)勢在于規(guī)模經(jīng)濟和以此為基礎的成本降 低。而在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)的發(fā)展必須通過知識的積聚和創(chuàng)新來實現(xiàn)。代表美國新經(jīng) 濟的微軟公司、甲骨文公司等在較短的時間內(nèi)就超過了通用汽車、福特等老牌跨國公司 在股票市場上的市值。因此，知識是長遠的可持續(xù)競爭優(yōu)勢的唯一源泉。知道如何利用 其知識優(yōu)勢的個人和組織將增大其產(chǎn)品在整個產(chǎn)出中的份額。(2)企業(yè)全球化經(jīng)營所需要 的知識來源不再偏于一隅，而是分布在世界各地。過去，跨國公司開展跨國經(jīng)營時多半 是將國內(nèi)市場的生產(chǎn)、銷售管理經(jīng)驗帶到東道國的經(jīng)營活動中去，并適當根據(jù)當?shù)氐那?況加以修正。隨著世界經(jīng)濟的發(fā)展，許多發(fā)展中國家的崛起，使得世界真正成為一個全 球化的市場，若還是依賴跨國公司總部的做法已不能滿足企業(yè)全球化經(jīng)營的需要。其中 最明顯的跡象是企業(yè)間的技術聯(lián)盟和合作的日益增多以及許多跨國公司將研發(fā)機構設置 在靠近顧客的市場。(3)通信技術的發(fā)展和運輸成本的大大降低便利了商品、資本和信息 的自由流動。美國管理學家錢德勒在《看得見的手》一書中談到鐵路和電報的出現(xiàn)是促成 工業(yè)革命發(fā)生的重要因素，同樣現(xiàn)代運輸業(yè)和通訊業(yè)的發(fā)展也是促成世界經(jīng)濟由工業(yè)經(jīng) 濟轉向知識經(jīng)濟的革命要素。空中運輸、電信和計算機的成本自1950年以來已大幅度下 降，以計算機和電信業(yè)為例，成本的大幅度下降以及像電視會議和電子郵件技術的廣泛 應用已經(jīng)使得對范圍廣泛的經(jīng)營活動的協(xié)調(diào)不僅更加可行，而且更加可靠和效率更高。 運輸成本由于集裝箱的發(fā)明也大大降低了。這一切都使得商品、資本和信息在世界范圍 的自由流動更為方便、快捷和廉價，從而為跨國公司在世界范圍內(nèi)進行知識管理提供了 有利的條件。 　　2．知識經(jīng)濟對傳統(tǒng)跨國經(jīng)營中的知識管理模式的挑戰(zhàn) (1)全球的生產(chǎn)和銷售網(wǎng)絡并不能構成全球經(jīng)營的競爭優(yōu)勢。一個有效的全球生產(chǎn)、分銷 和銷售的網(wǎng)絡是建立全球競爭優(yōu)勢的必要條件，而非充分條件。全球化經(jīng)營不能確保其 有全球競爭優(yōu)勢。90年代初，百事可樂公司制定了一個將其國際軟飲料收入增加兩倍多 的雄心勃勃的目標-- 從1990年的15億美元增加到1995年的50億美元。為實現(xiàn)這一目標，百事可樂公司發(fā)起了 勇敢的沖鋒。到90年代中期，該公司的經(jīng)營遍及全球廣大地區(qū)。不過這種全球擴張并沒 有轉變?yōu)樵鲩L和贏利。實際上，到了1997年，百事可樂公司已經(jīng)從諸如南非這樣的一些 主要市場上撤出，擺在面前的是國際飲料經(jīng)營近10億美元的虧損。此外，大部分產(chǎn)業(yè)中 的主要競爭者都已知曉如何進行全球化經(jīng)營，更有許多進行數(shù)字革命的公司已經(jīng)在使用 互聯(lián)網(wǎng)迅速地為全世界提供標準化的產(chǎn)品和服務。(2)單一國內(nèi)市場的需求不再是許多產(chǎn) 業(yè)的主導力量。過去，跨國公司都是根據(jù)本國市場的需求來開發(fā)產(chǎn)品和服務，并將此產(chǎn) 品和服務銷售到世界各地。特別是美國市場由于其消費能力高、國內(nèi)市場容量大往往成 為新產(chǎn)品和服務的誕生地。但這決不意味著美國市場的需求就可以完全代表世界市場的 需求。特別是在知識經(jīng)濟時代，許多引導市場的需求出現(xiàn)在一些跨國公司經(jīng)營網(wǎng)絡的邊 緣市場。比如對移動電話的新需求更多地出現(xiàn)在中國這樣的發(fā)展中國家。如果跨國公司 不能比競爭對手更好地識別這些分散的和多元化的市場需求，并且利用其全球知識管理 的力量，則將會在競爭中敗北。(3)跨國公司僅利用從母國市場上建立起來的壟斷知識和 訣竅已不能在全球競爭中取勝?；谀竾袌錾辖⒌膲艛嘀R和技術訣竅不再能保證 跨國公司在全球競爭中勝出，因為可以令跨國公司超越競爭對手的技能分散在世界各地 的具有專長的專家手中。今天的獲勝者必須能夠懂得識別和獲取分散在世界范圍內(nèi)的新 技術、能力和技術訣竅，并將它們整合，從而創(chuàng)造出世界一流的產(chǎn)品和服務。(4)有價值 的知識通常是復雜的和棘手的，因此為知識管理增加了很大的難度。由于有價值的知識 通常是細微的、復雜的和棘手的，這意味著它們可能深深地隱藏在遠距離和不熟悉的環(huán) 境當中，無疑為知識的識別、整理和積聚帶來了很大的困難。比如了解總部設在世界另 一端的顧客企業(yè)的內(nèi)部運轉，或者弄清楚先進計算機模擬技術和機器人在藥品開發(fā)中的 應用就是這樣的例子。先進的通信技術和互聯(lián)網(wǎng)或許能為復雜知識的傳遞和互動提供便 利，然而這并不能保證對復雜知識的理解。企業(yè)需要新的組織結構和運作過程來獲取、 解碼、編碼和整合利用這些復雜知識，并將其有效地傳遞給能有效應用這些知識的人。 　(二)新的知識管理模式 　　由于傳統(tǒng)跨國經(jīng)營模式中的知識管理模式的局限性，因此需要一種新的知識管理 模式。這種新的知識管理模式主要是從全球化的角度進行知識管理，而不是從母國出發(fā) 。該管理模式分為三個階段，如圖2所示： 　[pic] 圖2 知識經(jīng)濟時代跨國經(jīng)營的知識管理模式 　　雖然大部分的跨國公司還沉醉于過去的成功，已有不少企業(yè)正在運用新的知識管 理模式取得了驚人的經(jīng)營績效。SGS- 湯姆遜微電子集團就是一例。該公司是1987年由意大利的SGS微電子公司和法國的湯姆遜 半導體合并而成的。在半導體業(yè)務上SGS- 湯姆遜微電子集團大大落后于同在歐洲的其他牛導體公司，比如德國的西門子、荷蘭的 飛利浦公司，而日許多專家認為歐洲的半導體業(yè)務是沒有前途的，因為歐洲的企業(yè)已在 芯片競爭中喪失了優(yōu)勢，當時領先的競爭者是美國、日本及環(huán)太平洋的一些國家。對于 歐洲的半導體生產(chǎn)商還不利的條件是其主要顧客市場并不在歐洲，而且半導體核心技術 的發(fā)源地和制造專家遍布在美國的加利福利亞、日本的東京以及中國臺北。然而SGS- 湯姆遜微電子集團證明了懷疑者的擔心是多余的，到2000年其銷售額達到78億美元，凈 利潤超過 14億美元，公司股票市值也超過了500億美元。之所以取得如此不俗的經(jīng)營業(yè)績，可以說 與SGS-湯姆遜微電子集團的知識管理模式密切相...
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