中國某某國際信托投資公司績效管理體系實施手冊
中國某某國際信托投資公司 業(yè)務流程體系管理手冊 第三部分 績效管理體系實施手冊 （草案討論稿） ADX公司 二○○二年一月 目 錄 第一章 戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預算與績效管理關系模型 4 第一節(jié) 戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預算與績效管理的關系 4 第二節(jié) 績效管理的概念 4 2.1 績效管理的定義 4 2.2 績效管理的目的 4 2.3 績效管理的作用 4 第二章 績效管理的流程 4 第一節(jié) 部門績效管理流程 4 1.1 主要控制點 4 1.2 關鍵績效指標考核的職責分工 4 1.3 部門績效管理流程圖 4 1.4 部門績效管理的流程說明 4 1.5 部門績效管理流程涉及的表單流轉及職責分工 4 1.6 績效考核總體時間表 4 第二節(jié) 績效管理體系審閱調(diào)整流程 4 2.1 主要控制點 4 2.2 涉及部門 4 2.3 績效管理體系審閱調(diào)整流程圖 4 2.4 績效管理體系審閱調(diào)整流程說明 4 第三章 關鍵績效指標的來源 4 第一節(jié) 產(chǎn)出績效指標 4 1.1 產(chǎn)出績效指標的定義 4 1.2 產(chǎn)出績效指標的來源 4 第二節(jié) 流程績效指標 4 2.1 流程績效指標的定義 4 2.2 流程績效指標的來源 4 第四章 關鍵績效指標的篩選與整理 4 第一節(jié) 平衡分數(shù)卡 4 1.1 平衡分數(shù)卡的分類方法 4 1.2 人員發(fā)展、內(nèi)部營運、客戶市場、財務表現(xiàn)指標 4 1.3 四大類指標的相互關系 4 第二節(jié) 關鍵績效指標的篩選 4 2.1 單個指標的特性測試 4 2.2 CQT平衡性測試 4 2.3 指標相互關系測試 4 第三節(jié) 平衡分數(shù)卡的制作與體系的完善 4 3.1 平衡分數(shù)卡的制作 4 3.2 平衡分數(shù)卡表格 4 第五章 關鍵績效指標權數(shù)的確定 4 第一節(jié) 權數(shù)確定的方法 4 1.1 小組評分法的確立 4 1.2 評分小組的組成 4 第二節(jié) 確定關鍵績效指標的權數(shù) 4 2.1 確定關鍵績效指標的重要程度 4 2.2 確定關鍵績效指標的權重 4 2.3 關鍵績效指標權重設定的表格 4 第六章 關鍵績效指標目標值的制定與修正 4 第一節(jié) 目標值制定的方法 4 1.1 關鍵績效指標的目標值 4 1.2 目標值制定的方法 4 第二節(jié) 確定關鍵績效指標的目標值 4 2.1 確定目標值所需數(shù)據(jù)的來源 4 2.2 獲取行業(yè)內(nèi)外的最佳實踐借鑒信息 4 2.3 獲取以公司全面預算為基礎的績效數(shù)據(jù) 4 2.4 關鍵績效指標目標值的制定 4 2.5 逐級交流關鍵績效指標目標值 4 2.6 將目標值逐級下發(fā) 4 第三節(jié) 目標值的調(diào)整 4 3.1 相關部門的職責 4 3.2 填表說明 4 第七章 績效考核結果的數(shù)據(jù)收集和分值計算 4 第一節(jié) 績效考核結果的數(shù)據(jù)收集 4 1.1 部門績效考核原始數(shù)據(jù)來源 4 1.2 相關部門的職責 4 第二節(jié) 績效考核結果的分值計算 4 2.1 績效考核結果的分值計算方法 4 2.2 關鍵績效指標核定得分計算的規(guī)則（需要與某某證券的高層管理人員討論） 4 2.3 平衡分數(shù)卡的計分規(guī)則（需要與某某證券的高層管理人員討論） 4 2.4 關鍵績效指標核定的得分計算的實例 4 2.5 關鍵績效指標中否決項目的評分方法： 4 第三節(jié) 關鍵績效指標體系的年度審閱 4 第一章 戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預算與績效管理關系模型 第一節(jié) 戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預算與績效管理的關系 戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預算與績效管理的關系可以用以下的模型進行表述： 圖一：戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預算與績效管理的關系模型 圖一的戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預算與績效管理的關系模型主要由以下幾個部分組成： 1. 企業(yè)首先應具備明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，即公司發(fā)展戰(zhàn)略與年度戰(zhàn)略行動計劃； 2. 根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，公司和部門編制各自的年度運作計劃，運作計劃中至少應該涵蓋戰(zhàn)略 要求、資源投入、業(yè)務活動安排等多方面內(nèi)容，這一切都有助于生成公司關鍵績效 指標和部門非財務類的關鍵績效指標以及關鍵績效指標目標值的確定； 3. 根據(jù)年度運作計劃，各業(yè)務部門編制收入預算和成本費用預算，管理部門編制費用預 算，同時生成各部門財務類關鍵績效指標和關鍵績效指標目標值。財務部門在匯總 各部門運作計劃和預算后，形成公司資金預算和利潤預算； 4. 企業(yè)各級管理層利用管理報告定期對預算執(zhí)行情況進行分析、監(jiān)控及決策之用。其中 ，管理報告的主要內(nèi)容包括定期的財務分析與平衡分數(shù)卡的評估結果； 5. 在經(jīng)營目標執(zhí)行的過程中，管理者可以借助于各種層次、不同頻度的管理報告來監(jiān)控 經(jīng)營進度，并通過高效的管理評估機制迅速采取相應的行動方案，及時解決出現(xiàn)的 問題。若有必要，甚至可以對原有的全面預算體系和關鍵績效指標體系做出必要的 調(diào)整，使之更好地適應公司實際經(jīng)營情況和市場環(huán)境不斷變化的需要，實現(xiàn)公司既 定的戰(zhàn)略目標。 在圖一中，企業(yè)的戰(zhàn)略、預算和績效三者真正形成閉環(huán)，是一個密不可分的有機整體 。只有通過三者的高效互動，企業(yè)才可能達成其既定的戰(zhàn)略目標。而在此過程中，績效 管理正是起到了及時向公司管理層提供經(jīng)營信息、督促預算實施和評估個人績效的重要 作用。 第二節(jié) 績效管理的概念 績效管理的定義 績效管理是企業(yè)整體范圍內(nèi)的一項長期管理內(nèi)容，提供了一種使公司戰(zhàn)略統(tǒng)一、連續(xù) 地得到貫徹執(zhí)行的有效方法 績效評估是績效管理必不可分的組成部分，針對流程內(nèi)各項活動或流程的產(chǎn)出特定目 標的績效表現(xiàn)予以量化；績效評估指標建立必須由上而下，并且與組織中的策略、資源 和流程相連結 績效管理的目的 績效管理體系的實施目的是將部門職責和公司戰(zhàn)略有機的結合在一起，向公司管理層 提供及時、準確的績效表現(xiàn)，從而督促和確保部門個別利益與公司整體戰(zhàn)略保持高度一 致，發(fā)揮帶動公司發(fā)展的功用 績效管理的作用 績效管理體系將公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務和行動有機的結合起來，構成一個完整的管 理體系
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