市場競爭與企業(yè)營銷的經(jīng)典教程-第七-實戰(zhàn)案例章節(jié)
《市場營銷實戰(zhàn)教程》 市場競爭與企業(yè)營銷的經(jīng)典教程 第七－實戰(zhàn)案例章節(jié) 。 第7章尋求優(yōu)勢企業(yè)競爭策略分析 在現(xiàn)代企業(yè)的市場營銷活動中，競爭策略更多的是指不同企業(yè)之間在相同的目標(biāo)市場 上、根據(jù)自身所具備的條件狀況而采取的策略。一般說來，任何企業(yè)在市場上都會面臨 下列六種競爭地位態(tài)勢中的一種：（1）支配性競爭地位。指企業(yè)控制著其他競爭對手的 行為并具有廣泛的策略選擇余地。（ 超強(qiáng)型競爭地位。指企業(yè)可以單獨采取行動而不至危及自身的長期市場地位。（3）有利 型競爭地位。指企業(yè)擁有實現(xiàn)特定策略的力量，并有較多改善其市場地位的機(jī)。）穩(wěn)定 型競爭地位。企業(yè)經(jīng)營狀況較為滿意，可以保證正常運(yùn)行。（5）弱小型競爭地位。指企 業(yè)經(jīng)營狀況不佳，尚存有改善機(jī)會。（ 危機(jī)型競爭地位，指企業(yè)經(jīng)營狀況極差，已經(jīng)不具有生存機(jī)會。 從分類角度來看，企業(yè)在目標(biāo)市場上會具有四種不同的表現(xiàn)方式，它們可以起到領(lǐng)導(dǎo) 、挑戰(zhàn)、追隨或拾遺補(bǔ)缺的作用。如果用市場占有率來表示，其情形大致如下： |市場領(lǐng) | |市場挑 | |市場追 | |拾遺補(bǔ)缺| |導(dǎo)者 | |戰(zhàn)者 | |隨者 | |者 | |40% | |30% | |20% | |10% | 圖 市場競爭地位 在美國汽車行業(yè)的市場競爭中，它們各自所處的地位各不相同，因而決定了它們不同 的競爭對手定位策略和市場營銷目標(biāo)。通用汽車公司處于一種市場領(lǐng)導(dǎo)者地位，它所采 取的多是防御性策略，以保護(hù)自己所支配著的那部分市場份額；福特公司處于一種市場 挑戰(zhàn)者的位置，它所制訂的從來都是進(jìn)攻性策略，以便從領(lǐng)導(dǎo)者的弱點中贏得市場占有 率；克萊斯勒公司明顯處在追隨者的市場地位，它只能采取側(cè)翼作戰(zhàn)的總體策略，以便 在運(yùn)動中贏得市場；美國汽車公司是汽車行業(yè)的拾遺補(bǔ)缺者，是市場競爭中的游擊隊， 這決定了它的競爭策略為游擊策略，通過不斷的尋找市場空隙來補(bǔ)人或跟進(jìn)，在細(xì)分小 市場上開展?fàn)I銷活動。 這就是說，不同的企業(yè)競爭地位，必然會導(dǎo)致不同的策略，因為它們會在市場營銷活 動中面臨不同的挑戰(zhàn)。 第一節(jié)市場領(lǐng)導(dǎo)者與防御性競爭策略 所謂市場領(lǐng)導(dǎo)者，是指在相關(guān)的產(chǎn)品市場上占有最大市場占有率的企業(yè)，它通的常在 價格變動、新產(chǎn)品開發(fā)、分銷覆蓋和促銷強(qiáng)度等方面均對其他企業(yè)產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)作用，其他 企業(yè)也都承認(rèn)其在本市場上或本領(lǐng)域內(nèi)的統(tǒng)治地位。但是，對于市場領(lǐng)導(dǎo)者的地位，競 爭對手會有不同的策略，或者向其發(fā)起挑戰(zhàn)，或者緊隨而行，或者避而遠(yuǎn)之。當(dāng)今世界 在不同行業(yè)中都有自己的市場領(lǐng)導(dǎo)者，較為著名的有汽車業(yè)中的通用汽車公司、電腦業(yè) 中的M、復(fù)印機(jī)行業(yè)中的施樂公司、軟飲料行業(yè)中的可口可樂公司、快餐業(yè)中的麥當(dāng)勞， 等等。 對于市場領(lǐng)導(dǎo)者地位的企業(yè)來說，保持其在市場的支配地位也有不同的營銷策略可供 選擇。 一、擴(kuò)大整個市場需求 通常，在整個市場規(guī)模擴(kuò)大時，居于支配地位的企業(yè)往往能從中取得最大收益。這時 ，市場領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)當(dāng)努力為自己的產(chǎn)品尋找新用戶、新用途和擴(kuò)大消費(fèi)者使用量。 新使用者。 任何一種產(chǎn)品都會有各自吸引顧客的潛力，這有三種情況：一是有些顧客根本不知道 這種產(chǎn)品，二是有些顧客可能會因為價格原因而不想購買，三是有些顧客可能會因為產(chǎn) 品缺乏某些特點而對產(chǎn)品不感興趣。實際上，生產(chǎn)企業(yè)可以從這三類潛在顧客中尋求新 的使用者。 美國的簡森公司曾經(jīng)生產(chǎn)過一種嬰兒用的洗發(fā)精，并且一度成為嬰兒洗發(fā)精產(chǎn)品中的 名牌產(chǎn)品。但是，隨著美國人口變動趨勢中出生率的降低，該公司對未來的銷售狀況表 示出了極大擔(dān)憂，為此，公司組織了一批營銷人員進(jìn)行了一項調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在某些 家庭中，大人有時也會使用嬰兒洗發(fā)精，這表明嬰兒洗發(fā)精本身尚有可待開發(fā)的新的作 用者。簡森管理部門立即決定針對成年人發(fā)動一場廣告攻勢，以便在成年人中找到原來 嬰兒洗發(fā)精的市場。沒用多長時間，簡森牌的嬰兒洗發(fā)精竟然又成了整個洗發(fā)精市場的 名牌產(chǎn)品。 新用途。 擴(kuò)大市場還可通過發(fā)現(xiàn)并推廣產(chǎn)品的新用途來達(dá)到。一般說來，每項新用途的開發(fā)， 都會使產(chǎn)品開始一個新的生命周期，從而為企業(yè)節(jié)省相應(yīng)的營銷成本。在現(xiàn)代社會中， 企業(yè)的任務(wù)主要是留心注意顧客對本企業(yè)產(chǎn)品的使用情況。這一點無論對于生產(chǎn)者市場 還是消費(fèi)者市場上的企業(yè)均適用。有關(guān)研究資料表明：大部分新生產(chǎn)者市場上的產(chǎn)品原 來是由客戶構(gòu)想提出的，而并不是由生產(chǎn)企業(yè)研究與開發(fā)實驗室研制的。這說明市場營 銷的研究對企業(yè)的發(fā)展和利潤具有很大的貢獻(xiàn)水平。 阿爾姆一海默爾公司（ ）是一家生產(chǎn)食用發(fā)酵粉的生產(chǎn)企業(yè)，但其產(chǎn)品銷售額在漫長的一百多年中一直呈下降 趨勢。盡管產(chǎn)品本身的用途廣泛，但卻沒有任何一種用途得到過廣告宣傳。后來，該公 司的營銷人員發(fā)現(xiàn)有的消費(fèi)者把它作為冰箱除臭劑使用，由此公司主管便開了竅，實施 了大規(guī)模的廣告和公共宣傳攻勢，重點強(qiáng)調(diào)這種產(chǎn)品的獨特用途，成功地使美國2以上的 家庭把裝有食用酵母粉的敞口盒子放在冰箱里。幾年過去之后，該公司又發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者還 用酵母粉來消除廚房里的油煙，于是便大力開發(fā)并宣傳其作用，結(jié)果收效奇佳。 擴(kuò)大使用量。 這是一種勸說消費(fèi)者增加產(chǎn)品消費(fèi)總量的的市場開發(fā)戰(zhàn)略。法國的米切林輪胎公司， 過去一直在設(shè)法鼓勵法國的車主們每年行駛更多的里程，從而增加更換輪胎的次數(shù)。為 此，它們設(shè)想出了一種用三星系統(tǒng)來評價法國餐館的主意，對外宣稱法國的許多最佳餐 館都位于法國的南部地區(qū)，由此引導(dǎo)著許多巴黎市民驅(qū)車前往法國墑部度過周末。對于 這種周末旅行，米切林公司還配之以附加措施，出版了配有周末度假旅游地圖和沿途風(fēng) 景點的圖片說明和旅游指南，進(jìn)一步吸引游客開車前往法國南部度假。通過這一活動的 開展，增加了汽車市場上對于汽車輪胎的消費(fèi)量，從而也就增加了米切林公司的市場容 量。 二、保護(hù)市場占有率 居于支配地位的企業(yè)在擴(kuò)大其市場規(guī)模時，還必須保存自己現(xiàn)有業(yè)務(wù)，使其免受競爭 對手攻擊。作為市場領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)，要保護(hù)其固有的市場，最為基本的方式是不斷創(chuàng)新 。這要求企業(yè)：第一，不能滿足現(xiàn)狀，并盡可能在新產(chǎn)品構(gòu)思、顧客服務(wù)、分銷效率和 削減成本等方面成為本行業(yè)中的領(lǐng)先者。第二，企業(yè)應(yīng)不斷提高自身的競爭能力和提供 給顧客的價值。第三，處于領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)地位的企業(yè)必須使用軍事上的進(jìn)攻原則。第四，在企 業(yè)營銷過程中應(yīng)當(dāng)采取積極主動的策略，掌握節(jié)奏，利用競爭對手弱點。 從上述競爭策略上出發(fā)，身為市場領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)，即使不發(fā)動主動攻擊，也必須能夠 保護(hù)其所擁有的市場戰(zhàn)線，而不可全面暴露其側(cè)翼。為此，企業(yè)必須采取如下策略：第 一，不斷降低產(chǎn)品成本，使其價格與顧客心目中的品牌價值相一致。第二，必須不斷堵 塞漏洞，使競爭對手難以乘虛而入。 為保護(hù)企業(yè)現(xiàn)有的市場占有率，市場領(lǐng)導(dǎo)者通常需要采用多種防御措施（見圖）： [pic] (3)以攻為守 [pic](6)撤退防御 (4)反擊防御 [pic] 圖 ：防御戰(zhàn)略框圖 陣地防御 在企業(yè)市場營銷活動中，陣地防御是那些已經(jīng)占有市場領(lǐng)導(dǎo)者地位的大型公司所采取 的保護(hù)現(xiàn)有產(chǎn)品市場的策略。但是如果只是單純地防守現(xiàn)有陣地或產(chǎn)品，就會陷入一種 市場營銷近視之中。當(dāng)年的福特汽車公司格守T型車不變的保守策略曾一度使其瀕于破產(chǎn) 的邊緣。在現(xiàn)代社會中，即使如可口可樂、拜爾·阿斯匹林這樣的世界性名牌產(chǎn)品，也很 難將其傳統(tǒng)業(yè)務(wù)當(dāng)作企業(yè)發(fā)展的主要利潤來源。以可口可樂公司為例，盡管其可樂產(chǎn)量 已經(jīng)占到了世界軟飲料市場的一半，卻也在積極開發(fā)酒類市場，并且還收購了幾家果汁 飲料公司，甚至還把資金分散到經(jīng)營海水淡化設(shè)備和塑料生產(chǎn)中去。顯然，處于市場領(lǐng) 導(dǎo)者地位的企業(yè)，并不能高枕無憂地守成不變。在這方面，日本公司就時刻以危機(jī)營銷 觀念來處理陣地防御中所可能出現(xiàn)的種種問題。面對來自亞洲和其他第三世界國家的挑 戰(zhàn)，以及歐美國家的報復(fù)性攻擊，許多日本公司常常感到自己的陣地不穩(wěn)，認(rèn)為自己的 競爭優(yōu)勢正在慢慢消失，如果不加大投資，就會在后面的競爭中落敗。 側(cè)翼防御市場領(lǐng)導(dǎo)者不僅應(yīng)當(dāng)守衛(wèi)自己的現(xiàn)有產(chǎn)品市場，還必須建立一些周邊市場陣 地，以作為保護(hù)空虛戰(zhàn)線的防御陣地，必要時可作為反擊基地。 在美國，位于芝加哥的潔威商店（l）所采取的防守態(tài)勢也許可以說明側(cè)翼防御的真 諦。該公司歷來堅信自己的超級市場可以在零售市場上保持優(yōu)勢。但是它卻并沒有沿用 靜觀待變的舊套，而是不斷地加強(qiáng)其食品零售品種組合，以堅守其側(cè)翼，對抗新的挑戰(zhàn) 。面對日益興盛的“快餐熱”，潔威便推出了品種豐富的速食和冷凍食品；面對倉儲業(yè)態(tài) 經(jīng)營廉價食品的挑戰(zhàn)，潔威便增加自己的營業(yè)范圍；面對當(dāng)?shù)鼐用竦亩鄬哟涡枰?，潔?便設(shè)法使其所性的各超級市場生產(chǎn)新鮮烘烤食品和風(fēng)味獨特的少數(shù)民族食品。另外，潔 威食品公司還在內(nèi)部的機(jī)構(gòu)設(shè)置方面不斷加以調(diào)整，以適應(yīng)市場競爭形勢的變化。借鑒 阿爾迪（ ）的盒形折扣商店銷售網(wǎng)的做法，設(shè)立潔威公司T營業(yè)部。在新英格蘭地區(qū)，考慮到獨立 商店競爭地位的迅速崛起，及時將自己的明星業(yè)務(wù)經(jīng)營部轉(zhuǎn)為經(jīng)營特約代銷業(yè)務(wù)。而為 了擊退綜合商店的挑戰(zhàn)，它同時又采用了近鄰經(jīng)營和完全兼并的方式，把由它所屬的許 多超級市場與奧斯科雜貨店合為一體。 但是，美國的通用汽車公司和福特汽車公司則在側(cè)翼防御防御方面犯了不少錯誤，在 年代，它們各自都曾輕率地分別設(shè)計了維佳和平駝兩種小型汽車，目的是打算擊退日本 和歐洲同行所發(fā)動的小汽車攻擊戰(zhàn)。但是，它們卻并沒能改變?nèi)藗冋J(rèn)為美國小汽車質(zhì)量 不過關(guān)的形象，因而原定目標(biāo)并沒有達(dá)到。顯然，對于處在市場領(lǐng)導(dǎo)者地位的企業(yè)來說 ，任何一種潛在威脅都必須提起注意、認(rèn)真估價。 以攻為守 企業(yè)必須在競爭對手搶占自己的目標(biāo)市場之前，先發(fā)制人，做到防患于未然。但有時 這種以攻為守的重心是起到一種心理作用，而在實際上并不發(fā)動進(jìn)攻，只是發(fā)出相應(yīng)的 市場信號，迫使競爭對手取消攻擊，或嚇退競爭對手。 年代末，隨著新的生物科技的發(fā)展，許多行業(yè)的廠商都出現(xiàn)了成本降低的趨勢。在 農(nóng)業(yè)、化工、食品加工、石油冶煉、醫(yī)藥與礦產(chǎn)等行業(yè)中，很多處于市場領(lǐng)導(dǎo)者地位的 企業(yè)，如塞杜斯公司、基因技術(shù)公司以及基內(nèi)克斯公司等，紛紛以攻為守，建立起了它 們各自在生物科技方面方面的領(lǐng)導(dǎo)地位，用以保護(hù)其現(xiàn)有的和未來市場不受到?jīng)_擊。 但是也有的企業(yè)聽任其他企業(yè)向自己發(fā)起攻擊，因為他們認(rèn)為以攻為守并不劃算。這 類企業(yè)顯然必須是那些擁有強(qiáng)大的市場資產(chǎn)，如品牌忠誠度高、技術(shù)領(lǐng)先的大企業(yè)，它 們可以經(jīng)受得住多輪的打擊，最后使競爭發(fā)起者耗盡實力而被迫退出市場。這方面最為 典型的案例，是亨式公司聽任漢特斯公司在番茄醬市場上的進(jìn)攻，而自己卻烏龜不出頭 ，最終，后者為此付出了慘重的代價。 反擊防御如果一個市場領(lǐng)導(dǎo)者雖然采取了側(cè)翼防御、先發(fā)制人的攻擊戰(zhàn)略，但是 仍然受到了攻擊，它就必須同對的實行反擊。 年初，世界上最大的快餐連鎖店麥當(dāng)勞，正面臨著食品成本及燃料成本上升的威脅（ 由于燃料成本上升，一般人多不愿意開車到外面去用餐），從而造成了銷售量的停滯 不前。另一方面，來自其他外國風(fēng)味的快餐連鎖店的競爭，如意大利脆餅店等，也奪 走了麥當(dāng)勞的不少生意。這時麥當(dāng)勞便不失時機(jī)地推出了牛肉雜碎三明治作為反擊防 御的武器，這是自 年以來麥當(dāng)勞首次推出新產(chǎn)品。自此而始，麥當(dāng)勞又相繼推出了麥香魚、麥克雞塊等 產(chǎn)品，通過這種花樣的不斷翻新，麥當(dāng)勞吸引了不少的晚上在外用餐的家庭消費(fèi)者。 年時，單是麥克雞塊的銷售量就已占到麥當(dāng)勞總銷售量的 ％，比以往凈增 ％。這是一個典型的利用產(chǎn)品策略來進(jìn)行反擊防御的案例。 年代，柯達(dá)公司在美國膠卷市場的領(lǐng)導(dǎo)者地位受到了富士的攻擊，柯達(dá)公司這時所采 取的正是反擊防御策略，以保護(hù)其支柱業(yè)務(wù)的市場份額。在促銷方面，柯達(dá)公司大幅 度地降低產(chǎn)品售 價，并大伏廣告，甚至鼓勵消費(fèi)者直呼其名——“我堅持用柯達(dá)”。在技術(shù)方面，柯達(dá)增加 了沖洗方面的支援性服務(wù)。通過引進(jìn)高級電腦輔助診斷設(shè)備，來提供更為完善的服務(wù) 。反擊的 最終成果是，到 年時，柯達(dá)的市場占有率增加到了 ％左右，比 年的 ％還要多，這也使得富士膠卷的銷售量受到了嚴(yán)重的打擊。面對競爭對手降低價格、 閃電戰(zhàn)般的促銷、產(chǎn)品革新或滲透目標(biāo)市場， 領(lǐng)導(dǎo)者可選擇迎擊對方的正面進(jìn)攻、迂回攻擊對方的側(cè)翼，或發(fā)動鉗式進(jìn)攻。有時，市 場占有率損失過快，領(lǐng)導(dǎo)者必須加以打擊，但對方攻勢太猛，可考慮后發(fā)制人。 機(jī)動防御這種防御策略要求市場領(lǐng)導(dǎo)者不但要防守現(xiàn)有的市場份額，還要把其目標(biāo)市 場擴(kuò)展到可作為未來防御和進(jìn)攻中心的新領(lǐng)域或目標(biāo)市場上去。 亞伯實驗室為防御它在美國抗生素市場中的占有率，便成功地推出了一系列代替...
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