市場細分永不停息——來自萬豪酒店的啟示
市場細分永不停息 --來自萬豪酒店的啟示 　萬豪酒店（Marriott）是與希爾頓、香格里拉等齊名的酒店巨子之一，總部位于美國 。現(xiàn)在，其業(yè)務(wù)已經(jīng)遍及世界各地。 　　八仙過海，各顯神通，不同的企業(yè)有不同的成功之道。就酒店業(yè)而言，上述企業(yè)在 品牌及市場細分上就各有特色：希爾頓、香格里拉等這樣單一品牌公司通常將內(nèi)部質(zhì)量 和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)延伸到許多細分市場上；而“萬豪”則偏向于使用多品牌策略來滿足不同細分 市場的需求，人們（尤其是美國人）熟知的萬豪旗下的品牌有“庭院旅館（Courtyard Inn）”、“波特曼o麗嘉（Ritz Carlton）”等。 1、萬豪酒店概況 　　在美國，許多市場營銷專業(yè)的學(xué)生最熟悉的市場細分案例之一就是“萬豪酒店”。這 家著名的酒店針對不同的細分市場成功推出了一系列品牌：Fairfield（公平），Court yard（庭院）、Marriott（萬豪）以及Marriott Marquis（萬豪伯爵）等等。在早期，F(xiàn)airfield（公平）是服務(wù)于銷售人員的，Courty ard（庭院）是服務(wù)于銷售經(jīng)理的，Marriott（萬豪）是為業(yè)務(wù)經(jīng)理準(zhǔn)備的，Marriott Marquis（萬豪伯爵）則是為公司高級經(jīng)理人員提供的。后來，萬豪酒店對市場進行了進 一步的細分，推出了更多的旅館品牌。 　　在“市場細分”這一營銷行為上，“萬豪”可以被稱為超級細分專家。在原有的四個品 牌都在各自的細分市場上成為主導(dǎo)品牌之后，“萬豪”又開發(fā)了一些新的品牌。在高端市 場上，Ritz- Carlton（波特曼o麗嘉）酒店為高檔次的顧客提供服務(wù)方面贏得了很高的贊譽并倍受贊 賞；Renaissance（新生）作為間接商務(wù)和休閑品牌與Marriott（萬豪）在價格上基本相 同，但它面對的是不同消費心態(tài)的顧客群體——Marriott吸引的是已經(jīng)成家立業(yè)的人士， 而“新生”的目標(biāo)顧客則是那些職業(yè)年輕人；在低端酒店市場上，萬豪酒店由Fairfield Inn衍生出Fairfield Suite（公平套房），從而豐富了自己的產(chǎn)品線；位于高端和低端之間的酒店品牌是Tow nePlace Suites（城鎮(zhèn)套房）、Courtyard（庭院）和Residence Inn（居民客棧）等，他們分別代表著不同的價格水準(zhǔn)，并在各自的娛樂和風(fēng)格上有效進 行了區(qū)分。 　　伴隨著市場細分的持續(xù)進行，萬豪又推出了Springfield Suites（彈性套房）——比Fairfield Inn（公平客棧）的檔次稍高一點，主要面對一晚75至95美元的顧客市場。為了獲取較高 的價格和收益，酒店使Fairfield Suite（公平套房）品牌逐步向Springfield（彈性套房）品牌轉(zhuǎn)化。 　　經(jīng)過多年的發(fā)展和演化，萬豪酒店現(xiàn)在一共管理著八個品牌。 2、萬豪酒店的品牌戰(zhàn)略 　　通過市場細分來發(fā)現(xiàn)市場空白是“萬豪”的一貫做法，正是這些市場空白成了萬豪酒 店成長的動力和源泉。萬豪一旦發(fā)現(xiàn)有某個價格點的市場還沒有被占領(lǐng)，或者現(xiàn)有價位 的某些顧客還沒有被很好地服務(wù)，她就會馬上填補這個“空白”。位于亞特蘭大市的Ritz Carlton（波特曼o麗嘉酒店，現(xiàn)在已經(jīng)被引入上海等國內(nèi)城市）經(jīng)營得非常好而且發(fā)展 得很快，現(xiàn)在，該酒店甚至根本不用提自己是Marriott（萬豪）麾下的品牌。 　　“萬豪”的品牌戰(zhàn)略基本介于“寶潔”和“米琪林”（輪胎）之間——“寶潔”這個字眼相對 少見，而“米琪林”卻隨處可見?！懊诅髁帧痹谔嵘湎聦俚腂.F. Goodrich（固銳）和Uniroyal（尤尼魯爾）兩個品牌時曾經(jīng)碰到過一些困難和挫折，萬 豪酒店在旅館、公寓、飯店以及度假地等業(yè)務(wù)的次級品牌中使用主品牌的名字時遇到了 類似的困惑。與“萬豪”相反，希爾頓飯店采用的是單一品牌戰(zhàn)略，并且在其所有次級品 牌中都能見到她的名字，如“希爾頓花園旅館”等?！叭f豪”也曾經(jīng)使用過這種策略，這兩 種不同的方式反映了他們各自不同的營銷文化：一種是關(guān)注內(nèi)部質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，一種是關(guān)注 顧客需求。像“希爾頓”這樣單一品牌企業(yè)的信心是建立在其“質(zhì)量承諾”之上的，公司可 以創(chuàng)造不同用途的次級品牌，但主品牌會受到影響。 　　一個多品牌的公司則有完全不同的理念——公司的信心建立在對目標(biāo)顧客需求的了解 之上，并有能力創(chuàng)造一種產(chǎn)品或服務(wù)來滿足這種需求。顧客的信心并不是建立在“萬豪” 這個名字或者其服務(wù)質(zhì)量上，其信心基礎(chǔ)是“旅館是為滿足顧客的需求而設(shè)計的”。比如 說，顧客想找一個可以承受得起的旅館住上3、4個星期，“城鎮(zhèn)套房”可能就是其最好的 選擇，他（或她）并不需要為“萬豪”額外的品質(zhì)付費，他可能并不需要這樣的品質(zhì)，而 且這種品質(zhì)對他而言可能也沒有任何價值。 3、萬豪酒店創(chuàng)新之道 　　“萬豪”會在什么樣的情況下推出新品牌或新產(chǎn)品線呢？答案是：當(dāng)其通過調(diào)查發(fā)現(xiàn) 在旅館市場上有足夠的、尚未填補的“需求空白”或沒有被充分滿足的顧客需求時，公司 就會推出針對這些需求的新產(chǎn)品或服務(wù)——這意味著公司需要連續(xù)地進行顧客需求調(diào)研。 通過分析可以發(fā)現(xiàn)，“萬豪”的核心能力在于她的顧客調(diào)查和顧客知識，“萬豪”將這一切 都應(yīng)用到了從“公平旅館”到“麗嘉”所有的旅館品牌上。從某種意義上說，“萬豪”的專長 并不是旅館管理，而是對顧客知識的獲取、處理和管理。 　　“萬豪”一直致力于尋找其不同品牌間的空白地帶。如果調(diào)查顯示某細分市場上有足 夠的目標(biāo)顧客需要一些新的產(chǎn)品或服務(wù)特色，那么“萬豪”就會將產(chǎn)品或服務(wù)進行提升以 滿足顧客新的需求；如果調(diào)查表明在某一細分目標(biāo)顧客群中，許多人對一系列不同的特 性有需求，“萬豪”將會把這些人作為一個新的“顧客群”并開發(fā)出一個新的品牌。 　　萬豪國際公司為品牌開發(fā)提供了有益的思路。對于一種現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)來說，新 的特性增加到什么程度時才需要進行提升？又到什么程度才可以創(chuàng)造一個新的品牌？答 案是：當(dāng)新增加的特性能創(chuàng)造一種新的東西并能吸引不同目標(biāo)顧客時，就會有產(chǎn)品或服 務(wù)的提升或新品牌的誕生。 　　萬豪公司宣布開發(fā)“彈性套房”這一品牌的做法是一個很好的案例。當(dāng)時，萬豪將“彈 性套房”的價格定在75- 95美元之間，并計劃到1999年3月1日時建成14家，在隨后的兩年內(nèi)再增加55家。“彈性套 房（Springfield Suites）”源自“公平套房（Fairfield Suites）”，而“公平套房”原來是“公平旅館（Fairfield Inns）”的一部分?！肮剑‵airfield）”始創(chuàng)于1997年，當(dāng)時，華爾街日報是這樣描繪 “公平套房”的：寬敞但缺乏裝飾，廁所沒有門，客廳里鋪的是油氈，它的定價是75美元 。實際上，對于價格敏感的人來講，這些套房是“公平旅館”中比較寬敞的樣本房?，F(xiàn)在 的問題是：“公平套房”的顧客可能不喜歡油氈，并愿意為“裝飾得好一點”的房間多花一 點錢。于是，萬豪通過增加燙衣板和其他令人愉快的東西等來改變“公平套房”的形象， 并通過鋪設(shè)地毯、加裝壁爐和早點房來改善客廳條件。通過這些方面的提升，萬豪酒店 吸引到了一批新的目標(biāo)顧客——注重價值的購買者。但后來，萬豪發(fā)現(xiàn)對“公平套房”所做 的提升并不總是有效——價格敏感型顧客不想要，而注重價值的顧客對其又不屑一顧。于 是，萬豪考慮將“公平套房”轉(zhuǎn)換成“彈性套房，并重新細分了其顧客市場。通過測算，萬 豪得到了這樣的數(shù)據(jù)：相對于價格敏感型顧客為“公平套房”所帶來的收入，那些注重價 值的顧客可以為“彈性套房”至少增加多5美元的收入。 　　在一個有競爭的細分市場中進行產(chǎn)品提升要特別注意獲取并維系顧客。對于價格敏 感型顧客，你必須進行產(chǎn)品或服務(wù)的提升以避免他們轉(zhuǎn)向競爭對手。如果沒有競爭或者 沒有可預(yù)見的競爭存在，那么就沒有必要進行提升。其實，競爭通?？偸谴嬖诘?，關(guān)鍵 是要通過必要的提升來確保競爭優(yōu)勢。面對價格敏感型顧客，過多的房間并不能為“公平 旅館”創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。 4、萬豪酒店給中國同行的啟示 　　通常，酒店業(yè)的經(jīng)營收入可分為三部分，一是相對較穩(wěn)定的客房住宿收入，二是酒 店所附帶經(jīng)營的餐飲收入，三是包括寫字樓、店鋪、公寓的租金及娛樂經(jīng)營在內(nèi)的各雜 項收入。現(xiàn)在，隨著各種寫字樓、店鋪、公寓的大量出現(xiàn)，酒店嘴中的肥肉（租金等） 被大肆搶奪，各大酒店在這場競爭中幾乎“潰不成軍”；就娛樂來講，大城市里的娛樂場 所遍地開花，酒店娛樂業(yè)的收入也是日益萎縮。以廣州為例，２０００年廣州最大的花 園酒店總營業(yè)收入是人民幣４·１個億，比起１９９６年花園酒店的總收入５·４個億， 短短的４年時間，居然縮水了逾２４個百分點。花園酒店總經(jīng)理廖鳴華有些無可奈何地 說，“我們想盡了一切辦法，但花園酒店的經(jīng)營業(yè)績?nèi)栽谝徊揭徊降鼗颉顪Y’……”２０ ００年中國大酒店的總收入是３·９億，白天鵝賓館的總收入為３億，比起１９９６年的 ５·２億和３·４億，跌幅之大讓人震驚，而東方賓館及國際大酒店的業(yè)績同樣是大幅下 降。2001年業(yè)界沸沸揚揚地傳言稱中國大酒店已被美國具有良好酒店管理能力的萬豪酒 店管理集團收購，這令廣州的酒店行業(yè)震驚不已。中國大酒店的高層向外界表示，只是 將酒店的經(jīng)營管理權(quán)由香港“新世界”換為了“萬豪”，酒店股東并未發(fā)生變化，更不存在 “被收購”之說。據(jù)悉，中國大酒店原由香港新世界酒店（集團）有限公司管理，但從20 01年年初開始換由“萬豪”管理，相應(yīng)地，“萬豪”每年從中國大酒店的營業(yè)額中提?。病ぃ?個百分點作為回報。隨著中國最終加入ＷＴＯ，著名的酒店集團如喜來登、希爾頓、威 斯汀等品牌已氣勢洶洶地吹響了進軍中國酒店業(yè)的號角，國際性品牌和本地酒店的交鋒 在所難免。 　　國內(nèi)連重量級的酒店大鱷尚且如此，其他同行的情形可以由此推知，國內(nèi)外酒店業(yè) 的差距也由此可見！其實，中外酒店業(yè)的最大差距還是在于管理，尤其是以品牌戰(zhàn)略為 核心的管理。中國酒店業(yè)要想在激烈的競爭中勝出并獲得持續(xù)的發(fā)展，就必須虛心向國 外同行學(xué)習(xí)，扎扎實實地提升自己的管理水平。萬豪的做法是不是能為我們提供一些新 的思路呢？ 結(jié)語 　　現(xiàn)在，酒店服務(wù)業(yè)也像消費品行業(yè)一樣正發(fā)生著劇烈的變化。作為酒店經(jīng)營者，您 必須經(jīng)常問自己：我是準(zhǔn)備在競爭中提升產(chǎn)品或服務(wù)以保護自己的市場，還是準(zhǔn)備為新 的細分市場開發(fā)新的產(chǎn)品？如果選擇前者，要注意使產(chǎn)品或服務(wù)的提升保持漸進性，從 而降低成本，因為現(xiàn)有的顧客往往不想支付得更多。如果選擇后者，新的產(chǎn)品或服務(wù)必 須包含許多新的目標(biāo)顧客所期待的東西，進一步講，是需要有一個不同的品牌——該品牌 不會沖擊原有品牌，而新的顧客能夠接受這種新產(chǎn)品或服務(wù)并愿意為此支付更高的價格 。萬豪酒店通過創(chuàng)造出“彈性套房”成功地將一種“使價格敏感型顧客不滿”的模式轉(zhuǎn)換成 為一種“注重價值的顧客”的模式，這是一個很典型的案例。
市場細分永不停息——來自萬豪酒店的啟示