營(yíng)銷與服務(wù)《戰(zhàn)略市場(chǎng)學(xué)》
文件類別:市場(chǎng)分析 戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng) 管理戰(zhàn)略 營(yíng)銷資料
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塑造市場(chǎng)的三大要素 在新經(jīng)濟(jì)中,每一種行業(yè)都包含兩種市場(chǎng):實(shí)體市場(chǎng)和虛擬市場(chǎng)。實(shí)體市場(chǎng)即我們 平時(shí)所說的“市集”(Marketplace),虛擬市場(chǎng)是指“市場(chǎng)空間”(Market Space)。在互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字的推動(dòng)下,大部分行業(yè)——包括銀行業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)和旅行社等——除 了能在現(xiàn)有市集中露面、曝光之外,在市場(chǎng)空間中亮相的機(jī)會(huì)也大大增加了。 由此,我們看到了塑造今日市場(chǎng)的三大關(guān)鍵要素:顧客價(jià)值、核心能力及合作網(wǎng)絡(luò) (詳見下表)。 在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下掌握價(jià)值流的推動(dòng)要素 [pic] 一、顧客價(jià)值 環(huán)境的巨變已經(jīng)戲劇性地改變了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué),企業(yè)從“以產(chǎn)品為中心”開始轉(zhuǎn)變 為“以顧客為中心”。 1.經(jīng)營(yíng)一家“以顧客為中心”的公司 企業(yè)正逐漸了解,擁有顧客要比擁有產(chǎn)品、實(shí)體工廠或設(shè)備更有價(jià)值。耐克已不自 行生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)鞋:莎拉·李(Sarah Lee,生產(chǎn)莎莉雪藏蛋糕的公司)則將許多生產(chǎn)流程外包了出去。企業(yè)不再認(rèn)為顧客只會(huì) 購(gòu)買其中一項(xiàng)產(chǎn)品,相反,企業(yè)正建立產(chǎn)品線來交叉出售多種產(chǎn)品給目前的顧客。從組 織的角度來看,企業(yè)的產(chǎn)品規(guī)劃人員應(yīng)該被視為是客戶經(jīng)理的供應(yīng)商,而且,假如內(nèi)部 供應(yīng)成本太高的話,他們甚至可以到其他地方尋找貨源;對(duì)于客戶經(jīng)理而言,其中的挑 戰(zhàn)在于了解顧客的想法并安排適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品搭配。 2.把重心放在顧客價(jià)值和顧客滿意度上 從短期來看,企業(yè)常??赏ㄟ^高壓式的推銷手法來賺到更多的錢。為了盡快成交, 許多銷售人員常常會(huì)言過其實(shí)。但這種戰(zhàn)術(shù)往往會(huì)導(dǎo)致顧客失望、顧客流失率增加及高 昂的新顧客開發(fā)成本。明智的企業(yè)會(huì)開發(fā)出名實(shí)相符的品牌,會(huì)更進(jìn)一步持續(xù)地追求新 價(jià)值,并將其納入顧客活動(dòng)與顧客滿意度之中。 3.發(fā)展出能呼應(yīng)顧客偏好的通路 顧客往往希望能以不同的方式來獲得產(chǎn)品,但企業(yè)常常會(huì)保留與保護(hù)某種形式的通 路。舉例來說,有許多人可能希望不通過汽車經(jīng)銷商來購(gòu)買汽車,而通過大型目錄郵購(gòu) 的方式來進(jìn)行購(gòu)買——如同訂購(gòu)一臺(tái)戴爾電腦一樣進(jìn)行購(gòu)買。然而,汽車公司卻在經(jīng)銷方 面大量投資,此舉會(huì)妨礙汽車生產(chǎn)企業(yè)建立起自己的直銷管道。但是,當(dāng)消費(fèi)者對(duì)公司 施加的壓力越來越大時(shí),最終會(huì)有公司首先揭竿而起向現(xiàn)有通路挑戰(zhàn),改變將會(huì)成為一 股難以抗拒的力量。從長(zhǎng)期來看,顧客對(duì)通路的偏好最終將取得上風(fēng)。 4.以營(yíng)銷計(jì)分卡來發(fā)展并管理企業(yè) 最高管理層通常通過財(cái)務(wù)計(jì)分卡——損益表和資產(chǎn)負(fù)債表來引導(dǎo)企業(yè)的方向,但企業(yè) 的績(jī)效往往是企業(yè)市場(chǎng)活動(dòng)的結(jié)果。企業(yè)如果夠聰明,就應(yīng)該準(zhǔn)備一份“營(yíng)銷計(jì)分卡”來 追蹤那些以市場(chǎng)為基礎(chǔ)的變量,如心理占有率、顧客滿意度、顧客折流失率、及其他關(guān) 于挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)的衡量指標(biāo)。 5.從顧客的終生價(jià)值來獲取利潤(rùn) 企業(yè)應(yīng)突破以銷售為唯一目的的思維窠臼,必須去思索顧客的終生價(jià)值——即企業(yè)未 來可從該顧客身上獲得的利益的現(xiàn)值,必須考慮如何才能在某一類別中與某位顧客做成 更大的生意。所以,企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該在于為顧客帶來長(zhǎng)期的價(jià)值,并創(chuàng)造出關(guān)系維系得 更持久的顧客。 在新經(jīng)濟(jì)中,企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)更多地來自于自關(guān)系資本,而較少來自于傳統(tǒng)的實(shí)體 資本,企業(yè)應(yīng)設(shè)法增加每位顧客的業(yè)務(wù)量(顧客占有率),并且至少要把它放在與市場(chǎng) 占有率同等重要的地位。市場(chǎng)占有率高并不代表企業(yè)擁有很多忠實(shí)的顧客,事實(shí)上,企 業(yè)極有可能在維系市場(chǎng)占有率的同時(shí)犧牲或替換了相當(dāng)大百分比的顧客。如果企業(yè)決定 把重心放在顧客占有率上,它必須重新界定自己的產(chǎn)品組合、服務(wù)組合、通路組合及傳 播組合,明智的企業(yè)會(huì)表現(xiàn)得像是用心栽培顧客的園丁一樣,而不是扮演狩獵者的角色 。 二、核心能力 今天,核心能力是企業(yè)的第二個(gè)關(guān)鍵推動(dòng)要素。在傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)體系中,大部分公司 都經(jīng)營(yíng)著三個(gè)方面的業(yè)務(wù):產(chǎn)品創(chuàng)新及商業(yè)化、顧客關(guān)系及營(yíng)運(yùn)和基礎(chǔ)架構(gòu)。而在新經(jīng) 濟(jì)環(huán)境下,每種業(yè)務(wù)都有不同的情況,每一種情況都需要不同的技術(shù)。環(huán)境的變化已經(jīng) 大大改變了企業(yè)的觀念,即從“規(guī)模變大”和“變得更好”轉(zhuǎn)變?yōu)椤八俣茸兛臁焙汀白兊门c眾不 同”。 1.將他人能做得更好、更快或成本更低的活動(dòng)外包出去 沒有公司具備執(zhí)行所有活動(dòng)的能力,而且這樣做也未必經(jīng)濟(jì)。亨利·福特時(shí)代——想擁 有并執(zhí)行所有汽車制造流程(包括制造輪胎、座椅和玻璃)——已經(jīng)結(jié)束,現(xiàn)在,企業(yè)應(yīng) 把把非核心的活動(dòng)交給更具執(zhí)行效率的外包廠商處理。 2.以全世界的最佳實(shí)務(wù)作為標(biāo)竿學(xué)習(xí)的對(duì)象 企業(yè)可以根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)者的績(jī)效來衡量自身的績(jī)效,也可以藉由觀察其他產(chǎn)業(yè)中在某些 活動(dòng)上享有盛名的公司而從中獲益。例如,企業(yè)可拜訪3M公司并學(xué)習(xí)其創(chuàng)新精神,可以 通過拜訪迪士尼以學(xué)習(xí)如何培訓(xùn)以服務(wù)為導(dǎo)向的員工,可以通過拜訪聯(lián)邦快遞來學(xué)習(xí)物 流流程,可以通過拜訪班恩郵購(gòu)公司來學(xué)習(xí)完善的顧客服務(wù)。 3.不斷創(chuàng)造出新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 著名戰(zhàn)略大師、哈佛商學(xué)院終生教授邁克爾·波特教授極力主張:企業(yè)應(yīng)創(chuàng)造持續(xù)的 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)當(dāng)然都想創(chuàng)造自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),但在這個(gè)快速變化的世界中,任何競(jìng)爭(zhēng) 優(yōu)勢(shì)都無法長(zhǎng)久、持續(xù),競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能很快就會(huì)復(fù)制你的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),從而降低企業(yè)現(xiàn)有 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的威力。因此,企業(yè)可以通過認(rèn)知并回應(yīng)不斷改變的顧客需求和價(jià)值來持續(xù)為 顧客尋找并創(chuàng)造新的價(jià)值。 4.以管理各種流程的跨職能部門來經(jīng)營(yíng)企業(yè) 數(shù)百年來,企業(yè)都是通過各個(gè)不同的職能部門來執(zhí)行企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng),這種專業(yè)化 的分工雖然可以達(dá)到較高的部門運(yùn)作效率,卻也容易造成部門之間的溝通協(xié)調(diào)不暢、權(quán) 力沖突等現(xiàn)象。在邁克爾·韓默(Michael Hammer)和詹姆士·錢辟(James Champy)所著的《改造企業(yè)》(Reengineering the Corporation )一書中,作者主張把企業(yè)的注意力從企業(yè)各個(gè)不同的職能部門轉(zhuǎn)移到企業(yè)的各種流程上 。與傳統(tǒng)的職能部門相比較,流程所包含的范圍較大且更為重要;此外,流程還可以傳 遞出顧客所重視的信息。流程的例子包括:新產(chǎn)品的開發(fā)流程、訂貨付款流程及增加并 維系顧客的流程。流程通常需要兩個(gè)以上部門的參與,企業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)造出負(fù)責(zé)管理和執(zhí)行 各項(xiàng)流程的跨部門流程團(tuán)隊(duì)以便于能更好地滿足顧客的需求。企業(yè)改造的目標(biāo),應(yīng)放在 打破造成各個(gè)部門隔閡的藩籬上。 5.同時(shí)涉足“市集”和“市場(chǎng)空間” 今天,多數(shù)企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到建立網(wǎng)站所帶來的優(yōu)勢(shì)。網(wǎng)站能提供有關(guān)該公司的信息 ,并有助于推廣自己的產(chǎn)品和服務(wù),有些公司甚至把網(wǎng)站變成直銷的管道。然而,對(duì)零 售商依賴程度很高的企業(yè)可能比較難以通過網(wǎng)站來進(jìn)行銷售,這是因?yàn)椋毫闶凵滩粴g迎 廠家通過互聯(lián)網(wǎng)來?yè)屔?;而且,零售商有時(shí)可能會(huì)威脅要停止銷售該公司的產(chǎn)品。因 此,企業(yè)如果決定不把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)作一種銷售管道,起碼,它也應(yīng)該把“市場(chǎng)空間”用來進(jìn) 行采購(gòu)、招募、培訓(xùn)、內(nèi)部溝通及搜集信息。 三、合作網(wǎng)絡(luò) 市場(chǎng)的第三個(gè)推動(dòng)要素是合作網(wǎng)絡(luò),通用汽車、福特汽車、通用電器和標(biāo)準(zhǔn)石油等 工業(yè)時(shí)代的企業(yè)巨人都開展了大規(guī)模的垂直整合。由于建立、維系企業(yè)本身業(yè)務(wù)以外的 交易所需的成本很高,因此,各企業(yè)都在設(shè)法在同一體系的價(jià)值鏈中尋求聯(lián)結(jié)不同的要 素,橫跨內(nèi)部供應(yīng)鏈的成本往往要比向外尋求供應(yīng)商低一些?,F(xiàn)在,技術(shù)的變化已使“虛 擬整合”取代“垂直整合”變得日益可行,虛擬的信息交換降低了在跨單位交易和協(xié)調(diào)活動(dòng) 所需的時(shí)間和人員數(shù)目。 合作網(wǎng)絡(luò)包括企業(yè)及與公司有利害關(guān)系的股東。新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,競(jìng)爭(zhēng)將不是存在于 企業(yè)之間,而是存在于合作網(wǎng)絡(luò)之間,能夠建立起良好的合作網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)會(huì)從中大大獲 益。 1.以平衡各利益相關(guān)者的利益為核心 企業(yè)存在的目的是為了滿足股東的利益,但企業(yè)正逐漸認(rèn)知到:企業(yè)要為股東創(chuàng)造 收益,首先要充分滿足利益相關(guān)者的需求。小比爾·馬利歐特把萬豪酒店的利益優(yōu)先順序 依照下列方式排列:“首先要讓員工滿意,接下來他們才會(huì)讓我們的客人滿意;而滿意的 客人會(huì)經(jīng)?;貋砉忸?,而這又會(huì)讓利益相關(guān)者的口袋很飽滿?!比浀亩麻L(zhǎng)兼CEO保羅 ·阿拉爾主張:“假如你讓你的顧客、員工和合伙人都感到滿意的話,利益自然會(huì)滾滾而 來”。 2.慷慨酬謝企業(yè)的合作伙伴 許多企業(yè)一度認(rèn)為:只要付給員工、供應(yīng)商和經(jīng)銷商的錢愈少,自己就會(huì)賺到最多 的錢。這種觀念的前提假設(shè)是:只要企業(yè)付錢愈少,便能賺到的錢。然而,時(shí)至今日, 我們都知道,如果員工、供應(yīng)商和經(jīng)銷商拿到的錢愈多,他們便會(huì)愈賣力,最后會(huì)使得 市場(chǎng)大餅變得更大,許多最賺錢的公司對(duì)于合伙人都很大方。 3.只與較少的供應(yīng)商往來,并把他們變成自己的合作伙伴 傳統(tǒng)上,企業(yè)偏愛于向數(shù)家供應(yīng)商采購(gòu),讓它們相互競(jìng)爭(zhēng),在競(jìng)爭(zhēng)中從供應(yīng)商那里 獲得讓步并壓低成本。然而,許多企業(yè)卻未能意識(shí)到這種做法的高昂成本:企業(yè)必須密 切注意每家供應(yīng)商的動(dòng)態(tài)和各自不同產(chǎn)品的品質(zhì);而且,由于供應(yīng)商知道自己隨時(shí)可能 遭到撤換,他們往往不太愿意在必要的設(shè)備上進(jìn)行大量的投資。 現(xiàn)在,許多企業(yè)已經(jīng)開始體會(huì)到供應(yīng)商“貴精不貴多”的好處:企業(yè)可把那些數(shù)目不 多但相當(dāng)不錯(cuò)的供應(yīng)商轉(zhuǎn)變?yōu)樽约旱暮献骰锇?,這些供應(yīng)商會(huì)大手筆地投資于所需要的 生產(chǎn)設(shè)備,而且會(huì)參與到本企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)決策中去;另外,即使在市場(chǎng)供貨不足的情 況下,企業(yè)也無需擔(dān)心供貨問題。 從“小”開始,發(fā)現(xiàn)潛在客戶 大客戶、大訂單的爭(zhēng)奪讓我們“頭破血流”,結(jié)果呢?銷量可能越來越大,但利潤(rùn)卻 越來越少。 CRM讓我們建立了一個(gè)越來越復(fù)雜的客戶信息資料庫(kù)。尤其是重點(diǎn)客戶,他們的生日 、興趣,甚至襪子的顏色都有記錄;不厭其煩地分門別類、貼上標(biāo)簽,把自己搞的糊里 糊涂。結(jié)果呢?還沒等完善你的系統(tǒng),那些VIP要么更換了襪子,要么早跑到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那 里去了。原因很簡(jiǎn)單,你的對(duì)手也在使用同樣的工具,鎖定的也是這些客戶。 CRM的理論基礎(chǔ)是80/20原則,希望通過分析找到創(chuàng)造80%價(jià)值的20%的生意和客戶。 “物以稀為貴”當(dāng)所有的人都盯準(zhǔn)這20%的時(shí)候,它的價(jià)值就肯定被稀釋。如果對(duì)現(xiàn)有客戶 的80/20選擇還有些道理可言,那拿它去套新客戶、大訂單的開發(fā)簡(jiǎn)直是“不計(jì)血本”。 創(chuàng)造誠(chéng)信體驗(yàn)機(jī)會(huì) 開發(fā)過新客戶的銷售人員都知道,合作的最大障礙不是質(zhì)量也不是價(jià)格,而是相互 的信任。 大客戶一般比較保守對(duì)新技術(shù)都有一種天生的抵觸感,相反小客戶到是愿意嘗試。 如果當(dāng)年比爾.蓋茨一開始就想把BASIC賣給IBM的話,可能到現(xiàn)在還沒有成功。但BASIC 軟件在其他計(jì)算機(jī)上的成功卻把他領(lǐng)進(jìn)了給IBM開發(fā)DOS的未來之門。把“繡球”拋給一兩 個(gè)人,可能他們還真沒接著;把“繡球”往人群里“砸”,總能抓住一兩個(gè)。這是概率的力 量。如果你的公司設(shè)計(jì)了一個(gè)手機(jī)游戲軟件,不妨在NOIKA和MOTO之外想想波導(dǎo)、科健、 TCL、康佳、廈新還有熊貓。 第一次和新客戶做生意不妨把胃口放小一點(diǎn)。10萬的訂單可能采購(gòu)主管當(dāng)場(chǎng)就能拍 板,100萬呢,經(jīng)過部門經(jīng)理批準(zhǔn),總監(jiān)簽字,到總經(jīng)理那里可能還需要研究研究?!皼Q 定過程樹理論”(Decision Tree)告訴我們層次越多信任越被減弱。WAL*MART, Home depot,Target有嚴(yán)格的“試用訂單”計(jì)劃,他們小規(guī)模的訂單反而考察更嚴(yán)格。因?yàn)楫?dāng)他 們決定采購(gòu)這100件襯衣的背后可能是數(shù)千萬美元的合同。上海APEC會(huì)議期間,APEC成員 領(lǐng)導(dǎo)人服裝秀- 中國(guó)唐裝曾給世人留下了很多的猜測(cè)和懸念。但是之前上海某大型絲綢服裝廠以訂單量 小工藝復(fù)雜拒絕接受該訂單。浙江的兩家民營(yíng)小企業(yè)抓住了機(jī)會(huì),現(xiàn)在他們的業(yè)務(wù)量翻 了好幾倍,并且主要生產(chǎn)APEC面料服裝。 可能你要抱怨即便是我愿意接小訂單可是去哪里接。沒有,就去創(chuàng)造它!有一個(gè)本 地4A廣告公司曾經(jīng)給我流下了深刻印象。當(dāng)時(shí)他們來參加一個(gè)100萬大型項(xiàng)目的競(jìng)標(biāo),出 于各種原因,到最后他們還是失敗了。不選擇他們其實(shí)就是我們對(duì)本地4A不放心。但是 臨走的時(shí)候,他們的總經(jīng)理問我是不是有一些春節(jié)的海報(bào)可以給他們?cè)O(shè)計(jì)?一份POP的設(shè) 計(jì)才萬把塊,他們公司已經(jīng)到了這種地步?后來我發(fā)現(xiàn)是中了他們的“圈套”,當(dāng)我對(duì)中 標(biāo)的國(guó)際4A實(shí)在不滿意準(zhǔn)備更換的時(shí)候,第一個(gè)就想到了他們。想一想,傳真紙,新年 宴會(huì),咖啡機(jī)總有些什么你可以為他服務(wù)。一旦發(fā)生“關(guān)系”,想擺脫就難了。 小客戶,大利潤(rùn) 不知道你怎么看,我是很喜歡小客戶,因?yàn)樗麄冇袝r(shí)能給我?guī)砹舜罄麧?rùn)。80/20原 則沒有錯(cuò),但80%的利潤(rùn)絕不是20%的大客戶提供的。大客戶帶來了“名氣”和“規(guī)?!本妥?定在利潤(rùn)方面往往要差一點(diǎn)。不相信?去問問那些超級(jí)賣場(chǎng)的管理者,賣“可口可樂”和 “飄柔”他們掙到錢了嗎?反過來呢,去掉大賣場(chǎng)紛繁蕪...
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