某公司備貨生產廠中的反饋與校正行動
備貨生產廠中的反饋與校正行動 在備貨生產廠中，必須更加著重于生產水平的計劃、投入與產出的控制與在機 床安裝或設備方面需相當大投資的個別零件總產量的計劃。雖然不必要的去過早發(fā) 放訂單是錯誤的，但通過觀察一存貨零件的需求，早在生成個別訂單之前就去計劃 機床安裝、機器能力等等是可能的。 在備貨生產企業(yè)中，諸如預測、ＭＲＰ與分時段訂貨點法、ＣＲＰ、投入／產 出控制、工作中心加負荷計算、日調 度報告與工作進程反饋等標準技法被使用。 庫存為需求與供應的變化提供緩沖，使得備貨生產不如訂貨生產企業(yè)敏感。控制任 何備貨生產作業(yè)時最難克服的困難問題產生于當全部計劃系根據(jù)預測翻譯成的主生 產計劃之時。不管怎樣努力去改進ＭＰＳ，總需做許多作業(yè)更改以滿足變化著的需 求。大多數(shù)直線作業(yè)與產出控制人員對于帶著不確定性去工作有一種天然的反感── 他們試圖去開發(fā)相當嚴格的方法用老早制訂的不變計劃去克服這一不確定性。由于 這些辦法通常行不通，這些人員于是把失敗歸罪于缺乏可靠的預測。由于縮短提前 期在備貨生產企業(yè)中同它在訂貨生產企業(yè)中完全一樣重要。 如果在計劃與執(zhí)行活動中都引進靈活性，客戶服務可得到相當大的改善，而且 人們認識到當客戶需求變成真正的訂單時，已計劃的日程表日期是有待于更改的。 這就要求某種動態(tài)優(yōu)先級系統(tǒng)以及修改這些優(yōu)先級的辦法；定期的ＭＲＰ重新計劃 （見第６章）與臨界比（見１１章）是用來修改優(yōu)先級的非常衫的技法。但應仿住， 隨著在制品水平的降低以及（因而）工廠提前期縮短，修改車間優(yōu)先級的必要性也 變小了。 在大多數(shù)備貨生產公司里，客戶需求對引起生產控制部門注意那些銷售得比預 測要快的物品是相當有效的，因為它們的庫存將降低或變得缺貨所以需特別加以關 注。ＭＲＰ同樣地為銷售得比預測要慢的物品提供良好的信息，因此可把這些物品 重新安排計劃以便讓更急需的零件通過。對各個別物品的存貨狀態(tài)要有及時反饋的 信息，這件事至少同要知道他們的補貨訂單處于生產中的何種狀態(tài)一樣重要。 要求計劃具有靈活性在一家既有備貨生產只有訂貨生產而且存貨物品與訂貨生 產物品競爭同一些設施的企業(yè)里可能是特別費勁的。在這種公司里給予訂貨生產物 品高于備貨生產物品的優(yōu)先級這種做法非常誘人，而且事實上通常就是這樣辦的。 這種辦法持續(xù)下去直到提供給從庫存購買存儲物品的客戶服務惡化到如此低的水平 使得銷售部門不得不施加相當大的壓力要求改善它。 通常的反應是管理部門聲明備貨生產訂單上的計劃日期與訂貨６生產物品的計 劃日期完全同樣重要，并規(guī)定二者都必須被認真地加以關注。這一政策通常保持有 效直到發(fā)生一個別事例其中一項按其原計劃日期運行的存貨物品把競爭同一制造設 施的一項訂貨生產物品推到一邊。于是有人發(fā)現(xiàn)該存貨物品其實在該日期并不需要 ，因為實際銷售率低于安排該制造訂單時的預測數(shù)。這一事件慣例地使得訂貨生產 物品被給予比存貨物品更高的優(yōu)先級，于是這種循環(huán)又重新開始。 在備貨生產與訂貨生產相結合的企業(yè)中真正需要的是某種對兩類產品分攤恰當 份額的物料與能力的手段。然后使用投入／產出控制法去確保各自受到其恰當?shù)姆?額。當然，存貨物品可作為停貨生產物品的緩沖使短期的物料與能力的改道成為可 能。但這些必須很快被歸還。 在訂貨生產作業(yè)中反饋主要關系到工作進展與工廠里問題的影響。由于在訂貨 生產廠里重復作業(yè)的百分數(shù)不大可能高而且新的問題不斷產生，重點必須放在良好 的反饋上去找出什么是問題并把它們報告給能采取校正行動的人。另一方面，在備 貨生產廠里制造趨向于例行公事，反復生產同樣一些物品為了取得作業(yè)效率并從庫 存投資取得最佳客戶服務，需從車間（報告工作進度）庫存兩方面獲得反饋以便使 成品存貨狀態(tài)中的顯著變化能反映在及時更新的制造優(yōu)先級中。
某公司備貨生產廠中的反饋與校正行動