溝通：讓“市場”和“銷售”不再是敵人
溝通：讓“市場”和“銷售”不再是敵人 俗話說的好，好聽的未必是好做的。別的我們沒有經(jīng)歷沒有發(fā)言權(quán)，可對于“市場營 銷”這個美妙的事情，我們這些整日忙碌于產(chǎn)品營銷的企業(yè)中人是身有體會的，“市場”在 生活中未必和“營銷”（通常被理解為銷售）總象概念中那樣“哥兩好”，有案例為證。 　　[案例1]好方案和好效果 　　LSH礦泉水是青島市場的老字號水品牌。2002年初，青島漢陽品牌管理咨詢公司通過 大量的市場調(diào)研和資料研究，為其度身訂做了一套旨在維護其在青島市場領導地位的整 合營銷方案。這項工作最初主要是和其市場部一起合作完成的。然而在方案形成的整個 過程中，業(yè)務部儼然以評價者的姿態(tài)評價著方案的好與壞。當市場部人員點頭認可方案 是可以確保品牌知名度、美譽度持續(xù)提升和旺季銷量增加時，銷售部卻以促銷力度不足 吸引新客戶增加為由擔心方案不會有好效果；當方案中促銷力度被調(diào)整至讓消費者“一聽 就怦然心動”時，銷售部又算起投入產(chǎn)出的帳，在夸大的估計實施難度后，再次得出“不 會有好結(jié)果”的結(jié)論。 　　于是，一場看似合情合理的關于“好方案和好效果”標準的爭論開始了，并在難以取 得共識的反反復復中，錯過了促銷的最佳季節(jié)。并因為后來是倉促上陣銷售部沒有完全 依照方案設計進行有效事前培訓和渠道輸理，結(jié)果在和競爭對手的較量中陷入相對被動 。 　　[案例2] 遭“敵人”暗算——一個市場人員的自述 　　有句行話叫“市場和銷售是永遠的敵人”，市場部甩出大把鈔票，給產(chǎn)品做全方位的 廣告和包裝，“教育”消費者這個東西值得買，銷售部則得花更大的力氣把摜出去的銅鈿 收回來。要是產(chǎn)品賣得不好，市場和銷售就要開始“狗咬狗”了———得向老板有個交代?。?“都怪市場部廣告沒做好！那個廣告拍得多傻，我家里人都說不好看！”“主要是銷售沒做 好終端，我們調(diào)研過了，廣告效果非常好，可是超市里根本看不到我們的貨……”。 　　剛進公司時，我就吃過“敵人”的大虧。有個產(chǎn)品的促銷計劃取消了，我便打電話通 知銷售部相關人員。誰知他急著去度假，轉(zhuǎn)身就把這事給忘了。這下可好，到了原定促 銷的當天，超市吵得不可開交：“你們的活動到底還搞不搞？廣告都貼出去了！” 　　見事情鬧大了，銷售部的那個家伙居然翻臉不認賬：“你什么時候和我說過？”我百 口莫辯！老板相信我，卻也沒法幫我說話，只好說了句“下回有這種大事，你最好書面通 知”…… 　　促銷、廣告計劃經(jīng)常會變動，有時一個計劃還來不及實施就作廢了，你便得負責通 知方方面面。從這件事后，我草木皆兵，無論通知什么事都堅持要求對方發(fā)電子郵件確 認，萬一有風吹草動，我就可以翻出存底來洗清“冤情”。另一家公司市場部的朋友則更 夸張：推廣產(chǎn)品前和銷售部開通氣會，他要先準備一刀白紙：“你們承諾能賣出××萬份嗎 ？好，請在這里寫下來，然后簽名，謝謝！” [案例3]吃力不討好的市場人員和吃力不好討的業(yè)務人員 　　2001年進入某日用品公司市場部的余先生有這樣一段經(jīng)歷： 　　剛開始做市場，我的主意多得想剎車都剎不住。誰知興沖沖跑到銷售部，人家卻眼 睛一翻：“花樣經(jīng)倒蠻透，可惜不實用?！庇芯湓捊小澳脽崮樫N人家的冷屁股”，工作后我 才知道是什么味道。 　　有一回搞促銷，我要求銷售部把我們的產(chǎn)品碼成個一人多高的小房子，放在超市里 絕對會搶眼。最后去巡視時，發(fā)現(xiàn)我們的“房子”果然“搶眼”———好端端一個“房子”，銷售 居然自作主張削掉了一半房頂，別提有多難看了！他們的理由比我還充分：“誰叫你不和 我們商量？超市根本不允許貨品堆那么高，擺成這個樣子已經(jīng)蠻好了！”可氣的是，過了 幾天另一家公司也在那家超市里放了艘“船”，“桅桿”比我原定的“房頂”還要高。這次銷 售卻篤悠悠地一攤手：“人家出的錢比我們多吶！” 　　另外有一次搞“有獎促銷”人手不夠，我們在現(xiàn)場忙得手忙腳亂，銷售部的人卻抱著 雙臂冷眼旁觀：“亂就亂吧，誰叫你們花頭介多……”。所謂“吃力不討好”。 　　然而真的當這些“吃力不討好”的市場人員有一天放棄了自己的工作，那些冷眼旁觀 的銷售人員也就只有“吃力討不好”的份了?！?　　比如許先生是一家知名家電企業(yè)的區(qū)域銷售經(jīng)理，作為1998年的年度優(yōu)秀銷售人員 ，他一直傾向于尋求更多的經(jīng)銷商，對其他逐漸轉(zhuǎn)入直營、強化銷售員和消費者面對面 溝通能力、進行大量現(xiàn)場促銷并不認同，市場部建設幾乎是零，大量的業(yè)務員在外奔波 卻只換得1999年銷售業(yè)績?nèi)珖琶箶?shù)第三?！?　　事實上，這樣的事例大量存在于傳統(tǒng)企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)的轉(zhuǎn)型期。形成這種溝通障礙 的原因主要有兩點：第一，是企業(yè)內(nèi)各組織間自身因為分工、工作目的和考核激勵方式 不同所產(chǎn)生的“本位思想”，造成溝通時的立場區(qū)別，從而產(chǎn)生分歧和障礙。這一點屬于 系統(tǒng)原因，類似概率學上的“系統(tǒng)誤差”，只可以盡量減少，而無法完全避免；第二，是 因為我們在長期計劃經(jīng)濟的束縛下，對市場經(jīng)濟以及市場經(jīng)濟下的市場工作的理論認識 相對滯后，嚴重影響了我們的實務操作，也從而造成許多企業(yè)在這兩個部門的設置上要 不不能明確各自責任、權(quán)利和利益，工作內(nèi)容上含糊不清、相互牽連的成分過多，形成 人浮于事現(xiàn)象；要不截然分開、互不聯(lián)系，形成各自為政現(xiàn)象，都使得企業(yè)在最終的銷 售工作上嚴重受損。這一點屬于 “個體誤差”，是可以避免和消除的原因。 　　解決好這兩個問題就可以適度減緩市場部和銷售部的溝通障礙。 那么，究竟企業(yè)的市場部與銷售部應該如何劃分職責，并避免溝通障礙的產(chǎn)生呢？我認 為有以下事情要做： 　　一、用足球比賽做比喻：市場部好比教練組，銷售部就是運動員，市場部負責分析 贏球的幾率、方法和制定贏球的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術，而運動員則是堅定不移的執(zhí)行此，或者極 其聰明的在比賽中根據(jù)需要調(diào)整戰(zhàn)術。雙方是前端和后端、支持和被支持的關系，我們 一定要適應市場（部）指導銷售（部）的事實。 　　目前，識逢世界杯比賽期間，中國隊第一場就以0：2的比分輸給哥斯達黎加隊，原 因除技不如人外，更主要的是沒有按照教練組的部署穩(wěn)定心理和保持隊形，在丟失一個 球的時候就喪失斗志，結(jié)果被對方抓住機會再進一球，徹底催跨了中國隊的心理防線。 與此形成對比的是在十強賽中與科威特的那場客場比賽，同樣是在一球落后的情況下， 嚴格執(zhí)行教練組的部署，終于在80多分鐘時打入一球，從而為以后比賽奠定了出線基礎 。實際上，企業(yè)里市場部和銷售部的關系就象教練組和運動員的關系。市場部好比教練 組，銷售部就是運動員，市場部負責分析贏球的幾率、方法和制定贏球的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術， 而運動員則是堅定不移的執(zhí)行此，或者極其聰明的在比賽中根據(jù)需要調(diào)整戰(zhàn)術。這一點 反映在職責分工上就是下表內(nèi)容： [pic] 　　在這中間，我們要特別強調(diào)市場部的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術制訂職能，因為作為研究并掌握市 場競爭狀況、市場發(fā)展趨勢和最終消費者需求的智能部門，市場部不僅有了解企業(yè)內(nèi)部 資源狀態(tài)，而且熟悉外部競爭環(huán)境，有銷售部不可具有的優(yōu)勢。既然是戰(zhàn)略的制訂者， 所以在一定意義上說市場部就是銷售部的前端指揮者，而銷售部則使后端執(zhí)行者，認清 并接受這一點是確保銷售部不折不扣實施戰(zhàn)略、戰(zhàn)術的意識基礎。 　　另外，從與消費者的接觸程度來看，市場部所從事的工作多為拉動作用，而銷售部 則多為推動作用，一推一拉，相互配合才能最大限度的發(fā)揮營銷職能。 二、市場部和銷售部的良好協(xié)作要建立在共同目標的基礎 　　前面說過，市場部和銷售部是企業(yè)內(nèi)營銷工作細分后的產(chǎn)物，分工是為了各有所專 ，但分工不意味著基本的利益發(fā)生變化。在企業(yè)中，市場部和銷售部統(tǒng)一為企業(yè)的產(chǎn)品 知名度、美譽度和市場占有率負責，再現(xiàn)實一點就是對公司的整體銷售額負責。 　　然而，實際中有許多企業(yè)忽略了這一點，他們在對市場部和銷售部的業(yè)績考核指標 上，存在只對銷售部有銷售額考核，對市場部則進行工作計劃完成考核，比如，廣告費 用的合理分配使用情況、新聞發(fā)稿數(shù)量、新產(chǎn)品推廣活動數(shù)量、產(chǎn)品銷量分析情況、競 爭對手情報搜集和促銷員培訓等，不直接與銷量掛鉤，使得雙方的利益發(fā)生偏差，尤其 造成部門經(jīng)理一級收入上的巨大差異，最大時候一個面向全國市場的市場部經(jīng)理的年收 入不及區(qū)域性銷售經(jīng)理的1/5，在年終的總結(jié)會議上當雙方面對面時，市場部經(jīng)理的心中 難免失衡，極易給相互之間的工作配合形成障礙。 　　孫子兵法中也提到：“上下同欲者，贏”。 　　所以，要消除市場部與銷售部的溝通障礙，建立共同的目標是必不可少的。而這個 目標就是共同承擔的目標銷售額。 　　三、要在對客戶的管理上達成共始，追求對企業(yè)所有客戶的最大方便和尊重 　　在文章開始的幾個事例中，因為市場部活動或工作造成銷售部人員與渠道商溝通工 作量加大，從而出現(xiàn)銷售人員不配合市場人員的情況幾乎都有。從人性本懶的角度，這 一點是不難理解的，但是市場人員搞活動同樣是為了銷售量提升這個基本出發(fā)點也是毋 庸置疑的，那么怎樣解決這種沖突呢？我認為只有大家立足于為客戶提供最大可能的利 益和方便上達成共識。 　　我們知道，在一個完整意義的市場里存在諸多的主體角色，比如消費者、渠道商、 競爭者、供應商、政府等等，其中，消費者是市場部人員第一考慮的對象，所謂其客戶 ；而渠道商則是銷售部的所謂客戶，如果雙方都僅僅站在讓自己客戶滿意的角度考慮問 題，難免出現(xiàn)溝通障礙。比如，家電企業(yè)搞促銷活動，市場部要求有開闊的活動場地， 銷售部與商場洽談，對方因為占用停車場可能會使顧客停車不方便為由，拒絕提供，如 果銷售部只考慮自己的方便，可能會使市場部的工作因此陷入停頓。但如果銷售部換種 做法，提供客戶一份因為促銷可能增加的銷售量報表和顧客“人氣”帶給商場其他商品銷 售推動的效果分析，用商場可能得到的利益吸引對方的認可，情況恐怕就不一樣了。青 島的兩大家電巨頭——海爾、海信的各地銷售人員就屢使這招，確保了兩公司在2001年全 國重點城市重點商場的促銷活動數(shù)量名列各家電品牌之首（《中怡康》監(jiān)測報告顯示）， 最終也使各自的產(chǎn)品銷售量保持了大幅度提升。 　　四、堅持“實踐是檢驗真理的唯一辦法”，共同努力用行動語言抹平語言溝通的障礙 　　有了前面幾點的支撐，市場部和銷售部在工作協(xié)調(diào)上就可謂“萬事具備，只待實踐” 了。惟有在實踐的過程里，大家本著一個共同的目標，并在盡可能滿足共有客戶的基礎 上，明確分工和利益，就會通過最終的業(yè)績和收益使大家緊密配合，“做起來”比任何的 語言更能抹平大家溝通的障礙。
溝通：讓“市場”和“銷售”不再是敵人