溝通：讓“市場(chǎng)”和“銷售”不再是敵人
溝通：讓“市場(chǎng)”和“銷售”不再是敵人 俗話說(shuō)的好，好聽的未必是好做的。別的我們沒(méi)有經(jīng)歷沒(méi)有發(fā)言權(quán)，可對(duì)于“市場(chǎng)營(yíng) 銷”這個(gè)美妙的事情，我們這些整日忙碌于產(chǎn)品營(yíng)銷的企業(yè)中人是身有體會(huì)的，“市場(chǎng)”在 生活中未必和“營(yíng)銷”（通常被理解為銷售）總象概念中那樣“哥兩好”，有案例為證。 　　[案例1]好方案和好效果 　　LSH礦泉水是青島市場(chǎng)的老字號(hào)水品牌。2002年初，青島漢陽(yáng)品牌管理咨詢公司通過(guò) 大量的市場(chǎng)調(diào)研和資料研究，為其度身訂做了一套旨在維護(hù)其在青島市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位的整 合營(yíng)銷方案。這項(xiàng)工作最初主要是和其市場(chǎng)部一起合作完成的。然而在方案形成的整個(gè) 過(guò)程中，業(yè)務(wù)部?jī)叭灰栽u(píng)價(jià)者的姿態(tài)評(píng)價(jià)著方案的好與壞。當(dāng)市場(chǎng)部人員點(diǎn)頭認(rèn)可方案 是可以確保品牌知名度、美譽(yù)度持續(xù)提升和旺季銷量增加時(shí)，銷售部卻以促銷力度不足 吸引新客戶增加為由擔(dān)心方案不會(huì)有好效果；當(dāng)方案中促銷力度被調(diào)整至讓消費(fèi)者“一聽 就怦然心動(dòng)”時(shí)，銷售部又算起投入產(chǎn)出的帳，在夸大的估計(jì)實(shí)施難度后，再次得出“不 會(huì)有好結(jié)果”的結(jié)論。 　　于是，一場(chǎng)看似合情合理的關(guān)于“好方案和好效果”標(biāo)準(zhǔn)的爭(zhēng)論開始了，并在難以取 得共識(shí)的反反復(fù)復(fù)中，錯(cuò)過(guò)了促銷的最佳季節(jié)。并因?yàn)楹髞?lái)是倉(cāng)促上陣銷售部沒(méi)有完全 依照方案設(shè)計(jì)進(jìn)行有效事前培訓(xùn)和渠道輸理，結(jié)果在和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的較量中陷入相對(duì)被動(dòng) 。 　　[案例2] 遭“敵人”暗算——一個(gè)市場(chǎng)人員的自述 　　有句行話叫“市場(chǎng)和銷售是永遠(yuǎn)的敵人”，市場(chǎng)部甩出大把鈔票，給產(chǎn)品做全方位的 廣告和包裝，“教育”消費(fèi)者這個(gè)東西值得買，銷售部則得花更大的力氣把摜出去的銅鈿 收回來(lái)。要是產(chǎn)品賣得不好，市場(chǎng)和銷售就要開始“狗咬狗”了———得向老板有個(gè)交代啊： “都怪市場(chǎng)部廣告沒(méi)做好！那個(gè)廣告拍得多傻，我家里人都說(shuō)不好看！”“主要是銷售沒(méi)做 好終端，我們調(diào)研過(guò)了，廣告效果非常好，可是超市里根本看不到我們的貨……”。 　　剛進(jìn)公司時(shí)，我就吃過(guò)“敵人”的大虧。有個(gè)產(chǎn)品的促銷計(jì)劃取消了，我便打電話通 知銷售部相關(guān)人員。誰(shuí)知他急著去度假，轉(zhuǎn)身就把這事給忘了。這下可好，到了原定促 銷的當(dāng)天，超市吵得不可開交：“你們的活動(dòng)到底還搞不搞？廣告都貼出去了！” 　　見事情鬧大了，銷售部的那個(gè)家伙居然翻臉不認(rèn)賬：“你什么時(shí)候和我說(shuō)過(guò)？”我百 口莫辯！老板相信我，卻也沒(méi)法幫我說(shuō)話，只好說(shuō)了句“下回有這種大事，你最好書面通 知”…… 　　促銷、廣告計(jì)劃經(jīng)常會(huì)變動(dòng)，有時(shí)一個(gè)計(jì)劃還來(lái)不及實(shí)施就作廢了，你便得負(fù)責(zé)通 知方方面面。從這件事后，我草木皆兵，無(wú)論通知什么事都堅(jiān)持要求對(duì)方發(fā)電子郵件確 認(rèn)，萬(wàn)一有風(fēng)吹草動(dòng)，我就可以翻出存底來(lái)洗清“冤情”。另一家公司市場(chǎng)部的朋友則更 夸張：推廣產(chǎn)品前和銷售部開通氣會(huì)，他要先準(zhǔn)備一刀白紙：“你們承諾能賣出××萬(wàn)份嗎 ？好，請(qǐng)?jiān)谶@里寫下來(lái)，然后簽名，謝謝！” [案例3]吃力不討好的市場(chǎng)人員和吃力不好討的業(yè)務(wù)人員 　　2001年進(jìn)入某日用品公司市場(chǎng)部的余先生有這樣一段經(jīng)歷： 　　剛開始做市場(chǎng)，我的主意多得想剎車都剎不住。誰(shuí)知興沖沖跑到銷售部，人家卻眼 睛一翻：“花樣經(jīng)倒蠻透，可惜不實(shí)用?！庇芯湓捊小澳脽崮樫N人家的冷屁股”，工作后我 才知道是什么味道。 　　有一回搞促銷，我要求銷售部把我們的產(chǎn)品碼成個(gè)一人多高的小房子，放在超市里 絕對(duì)會(huì)搶眼。最后去巡視時(shí)，發(fā)現(xiàn)我們的“房子”果然“搶眼”———好端端一個(gè)“房子”，銷售 居然自作主張削掉了一半房頂，別提有多難看了！他們的理由比我還充分：“誰(shuí)叫你不和 我們商量？超市根本不允許貨品堆那么高，擺成這個(gè)樣子已經(jīng)蠻好了！”可氣的是，過(guò)了 幾天另一家公司也在那家超市里放了艘“船”，“桅桿”比我原定的“房頂”還要高。這次銷 售卻篤悠悠地一攤手：“人家出的錢比我們多吶！” 　　另外有一次搞“有獎(jiǎng)促銷”人手不夠，我們?cè)诂F(xiàn)場(chǎng)忙得手忙腳亂，銷售部的人卻抱著 雙臂冷眼旁觀：“亂就亂吧，誰(shuí)叫你們花頭介多……”。所謂“吃力不討好”。 　　然而真的當(dāng)這些“吃力不討好”的市場(chǎng)人員有一天放棄了自己的工作，那些冷眼旁觀 的銷售人員也就只有“吃力討不好”的份了?！?　　比如許先生是一家知名家電企業(yè)的區(qū)域銷售經(jīng)理，作為1998年的年度優(yōu)秀銷售人員 ，他一直傾向于尋求更多的經(jīng)銷商，對(duì)其他逐漸轉(zhuǎn)入直營(yíng)、強(qiáng)化銷售員和消費(fèi)者面對(duì)面 溝通能力、進(jìn)行大量現(xiàn)場(chǎng)促銷并不認(rèn)同，市場(chǎng)部建設(shè)幾乎是零，大量的業(yè)務(wù)員在外奔波 卻只換得1999年銷售業(yè)績(jī)?nèi)珖?guó)排名倒數(shù)第三?！?　　事實(shí)上，這樣的事例大量存在于傳統(tǒng)企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)的轉(zhuǎn)型期。形成這種溝通障礙 的原因主要有兩點(diǎn)：第一，是企業(yè)內(nèi)各組織間自身因?yàn)榉止?、工作目的和考核激?lì)方式 不同所產(chǎn)生的“本位思想”，造成溝通時(shí)的立場(chǎng)區(qū)別，從而產(chǎn)生分歧和障礙。這一點(diǎn)屬于 系統(tǒng)原因，類似概率學(xué)上的“系統(tǒng)誤差”，只可以盡量減少，而無(wú)法完全避免；第二，是 因?yàn)槲覀冊(cè)陂L(zhǎng)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的束縛下，對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)以及市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的市場(chǎng)工作的理論認(rèn)識(shí) 相對(duì)滯后，嚴(yán)重影響了我們的實(shí)務(wù)操作，也從而造成許多企業(yè)在這兩個(gè)部門的設(shè)置上要 不不能明確各自責(zé)任、權(quán)利和利益，工作內(nèi)容上含糊不清、相互牽連的成分過(guò)多，形成 人浮于事現(xiàn)象；要不截然分開、互不聯(lián)系，形成各自為政現(xiàn)象，都使得企業(yè)在最終的銷 售工作上嚴(yán)重受損。這一點(diǎn)屬于 “個(gè)體誤差”，是可以避免和消除的原因。 　　解決好這兩個(gè)問(wèn)題就可以適度減緩市場(chǎng)部和銷售部的溝通障礙。 那么，究竟企業(yè)的市場(chǎng)部與銷售部應(yīng)該如何劃分職責(zé)，并避免溝通障礙的產(chǎn)生呢？我認(rèn) 為有以下事情要做： 　　一、用足球比賽做比喻：市場(chǎng)部好比教練組，銷售部就是運(yùn)動(dòng)員，市場(chǎng)部負(fù)責(zé)分析 贏球的幾率、方法和制定贏球的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，而運(yùn)動(dòng)員則是堅(jiān)定不移的執(zhí)行此，或者極 其聰明的在比賽中根據(jù)需要調(diào)整戰(zhàn)術(shù)。雙方是前端和后端、支持和被支持的關(guān)系，我們 一定要適應(yīng)市場(chǎng)（部）指導(dǎo)銷售（部）的事實(shí)。 　　目前，識(shí)逢世界杯比賽期間，中國(guó)隊(duì)第一場(chǎng)就以0：2的比分輸給哥斯達(dá)黎加隊(duì)，原 因除技不如人外，更主要的是沒(méi)有按照教練組的部署穩(wěn)定心理和保持隊(duì)形，在丟失一個(gè) 球的時(shí)候就喪失斗志，結(jié)果被對(duì)方抓住機(jī)會(huì)再進(jìn)一球，徹底催跨了中國(guó)隊(duì)的心理防線。 與此形成對(duì)比的是在十強(qiáng)賽中與科威特的那場(chǎng)客場(chǎng)比賽，同樣是在一球落后的情況下， 嚴(yán)格執(zhí)行教練組的部署，終于在80多分鐘時(shí)打入一球，從而為以后比賽奠定了出線基礎(chǔ) 。實(shí)際上，企業(yè)里市場(chǎng)部和銷售部的關(guān)系就象教練組和運(yùn)動(dòng)員的關(guān)系。市場(chǎng)部好比教練 組，銷售部就是運(yùn)動(dòng)員，市場(chǎng)部負(fù)責(zé)分析贏球的幾率、方法和制定贏球的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)， 而運(yùn)動(dòng)員則是堅(jiān)定不移的執(zhí)行此，或者極其聰明的在比賽中根據(jù)需要調(diào)整戰(zhàn)術(shù)。這一點(diǎn) 反映在職責(zé)分工上就是下表內(nèi)容： [pic] 　　在這中間，我們要特別強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)部的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)制訂職能，因?yàn)樽鳛檠芯坎⒄莆帐?場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況、市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)和最終消費(fèi)者需求的智能部門，市場(chǎng)部不僅有了解企業(yè)內(nèi)部 資源狀態(tài)，而且熟悉外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，有銷售部不可具有的優(yōu)勢(shì)。既然是戰(zhàn)略的制訂者， 所以在一定意義上說(shuō)市場(chǎng)部就是銷售部的前端指揮者，而銷售部則使后端執(zhí)行者，認(rèn)清 并接受這一點(diǎn)是確保銷售部不折不扣實(shí)施戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)的意識(shí)基礎(chǔ)。 　　另外，從與消費(fèi)者的接觸程度來(lái)看，市場(chǎng)部所從事的工作多為拉動(dòng)作用，而銷售部 則多為推動(dòng)作用，一推一拉，相互配合才能最大限度的發(fā)揮營(yíng)銷職能。 二、市場(chǎng)部和銷售部的良好協(xié)作要建立在共同目標(biāo)的基礎(chǔ) 　　前面說(shuō)過(guò)，市場(chǎng)部和銷售部是企業(yè)內(nèi)營(yíng)銷工作細(xì)分后的產(chǎn)物，分工是為了各有所專 ，但分工不意味著基本的利益發(fā)生變化。在企業(yè)中，市場(chǎng)部和銷售部統(tǒng)一為企業(yè)的產(chǎn)品 知名度、美譽(yù)度和市場(chǎng)占有率負(fù)責(zé)，再現(xiàn)實(shí)一點(diǎn)就是對(duì)公司的整體銷售額負(fù)責(zé)。 　　然而，實(shí)際中有許多企業(yè)忽略了這一點(diǎn)，他們?cè)趯?duì)市場(chǎng)部和銷售部的業(yè)績(jī)考核指標(biāo) 上，存在只對(duì)銷售部有銷售額考核，對(duì)市場(chǎng)部則進(jìn)行工作計(jì)劃完成考核，比如，廣告費(fèi) 用的合理分配使用情況、新聞發(fā)稿數(shù)量、新產(chǎn)品推廣活動(dòng)數(shù)量、產(chǎn)品銷量分析情況、競(jìng) 爭(zhēng)對(duì)手情報(bào)搜集和促銷員培訓(xùn)等，不直接與銷量掛鉤，使得雙方的利益發(fā)生偏差，尤其 造成部門經(jīng)理一級(jí)收入上的巨大差異，最大時(shí)候一個(gè)面向全國(guó)市場(chǎng)的市場(chǎng)部經(jīng)理的年收 入不及區(qū)域性銷售經(jīng)理的1/5，在年終的總結(jié)會(huì)議上當(dāng)雙方面對(duì)面時(shí)，市場(chǎng)部經(jīng)理的心中 難免失衡，極易給相互之間的工作配合形成障礙。 　　孫子兵法中也提到：“上下同欲者，贏”。 　　所以，要消除市場(chǎng)部與銷售部的溝通障礙，建立共同的目標(biāo)是必不可少的。而這個(gè) 目標(biāo)就是共同承擔(dān)的目標(biāo)銷售額。 　　三、要在對(duì)客戶的管理上達(dá)成共始，追求對(duì)企業(yè)所有客戶的最大方便和尊重 　　在文章開始的幾個(gè)事例中，因?yàn)槭袌?chǎng)部活動(dòng)或工作造成銷售部人員與渠道商溝通工 作量加大，從而出現(xiàn)銷售人員不配合市場(chǎng)人員的情況幾乎都有。從人性本懶的角度，這 一點(diǎn)是不難理解的，但是市場(chǎng)人員搞活動(dòng)同樣是為了銷售量提升這個(gè)基本出發(fā)點(diǎn)也是毋 庸置疑的，那么怎樣解決這種沖突呢？我認(rèn)為只有大家立足于為客戶提供最大可能的利 益和方便上達(dá)成共識(shí)。 　　我們知道，在一個(gè)完整意義的市場(chǎng)里存在諸多的主體角色，比如消費(fèi)者、渠道商、 競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商、政府等等，其中，消費(fèi)者是市場(chǎng)部人員第一考慮的對(duì)象，所謂其客戶 ；而渠道商則是銷售部的所謂客戶，如果雙方都僅僅站在讓自己客戶滿意的角度考慮問(wèn) 題，難免出現(xiàn)溝通障礙。比如，家電企業(yè)搞促銷活動(dòng)，市場(chǎng)部要求有開闊的活動(dòng)場(chǎng)地， 銷售部與商場(chǎng)洽談，對(duì)方因?yàn)檎加猛＼噲?chǎng)可能會(huì)使顧客停車不方便為由，拒絕提供，如 果銷售部只考慮自己的方便，可能會(huì)使市場(chǎng)部的工作因此陷入停頓。但如果銷售部換種 做法，提供客戶一份因?yàn)榇黉N可能增加的銷售量報(bào)表和顧客“人氣”帶給商場(chǎng)其他商品銷 售推動(dòng)的效果分析，用商場(chǎng)可能得到的利益吸引對(duì)方的認(rèn)可，情況恐怕就不一樣了。青 島的兩大家電巨頭——海爾、海信的各地銷售人員就屢使這招，確保了兩公司在2001年全 國(guó)重點(diǎn)城市重點(diǎn)商場(chǎng)的促銷活動(dòng)數(shù)量名列各家電品牌之首（《中怡康》監(jiān)測(cè)報(bào)告顯示）， 最終也使各自的產(chǎn)品銷售量保持了大幅度提升。 　　四、堅(jiān)持“實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一辦法”，共同努力用行動(dòng)語(yǔ)言抹平語(yǔ)言溝通的障礙 　　有了前面幾點(diǎn)的支撐，市場(chǎng)部和銷售部在工作協(xié)調(diào)上就可謂“萬(wàn)事具備，只待實(shí)踐” 了。惟有在實(shí)踐的過(guò)程里，大家本著一個(gè)共同的目標(biāo)，并在盡可能滿足共有客戶的基礎(chǔ) 上，明確分工和利益，就會(huì)通過(guò)最終的業(yè)績(jī)和收益使大家緊密配合，“做起來(lái)”比任何的 語(yǔ)言更能抹平大家溝通的障礙。
溝通：讓“市場(chǎng)”和“銷售”不再是敵人