工廠成本控制與價值分析(ppt)
工廠成本控制與價值分析
工廠成本控制的組織管理體系
成本控制的制度化:就是將成本控制納入到企業(yè)管理的日常工作中,每一位員工都對成本控制負有一定的責任-----TCM
成本控制的全員過程特性決定了其管理應該建立分級制度,即建立三級成本集中歸口管理系統(tǒng)
-公司
-部門
-班組
其形式是從上至下將成本控制目標分解落實到所有部門的員工身上,再自下而上逐級反饋歸口到各職能部門,最后匯總到財務部門.
工廠成本控制的組織管理體系
公司(工廠)一級設有成本控制中心,負責全公司(工廠)成本控制的統(tǒng)一管理工作.成本控制中心由財務、生產(chǎn)、技術部門、人力資源部門專人組成，由管理層直接領導。
財務部門成本控制中心中起領導、組織和協(xié)調(diào)作用，具體負責總體目標的制定、分解及廠級成本控制績效的核算與分析。
工廠成本控制的組織管理體系
生產(chǎn)部門
是與成本關系最密切的部門，從產(chǎn)品設計到生產(chǎn)制造完畢全過程的主要管理兼執(zhí)行部門（質(zhì)量、設備/維修等部門其實都屬于生產(chǎn)部門）。生產(chǎn)部門是制造費用的歸口管理部門，對成本控制的事前、事中兩階段負重要責任，通過生產(chǎn)組織管理等手段獲得一個有序高效的生產(chǎn)系統(tǒng)來降低制造成本。
技術部門
通過降低成本來提高利潤的一個重要機會就是優(yōu)化設計產(chǎn)品和工藝設計，因為恰當?shù)募夹g有利于降低材料成本、人工成本和制造費用，還能提高產(chǎn)品的質(zhì)量及其它提高產(chǎn)品競爭力的性能。價值工程在此又有作為了。成本是可以設計出來的！
工廠成本控制的組織管理體系
采購與物流部門
采購管理模式
采購公開化，引入競爭機制
采購標準化（材料，部件）
物流與供應鏈優(yōu)化，開發(fā)“第三利潤源泉”


人力資源部門
人力資源部門是工資費用的控制歸口管理部門，其管理對象是人力資源，具體內(nèi)容是制定勞動定額、定員定編、工時考核、勞動生產(chǎn)率考核、工資獎金等。
財務成本分析基礎
按功能分類
生產(chǎn)成本
--生產(chǎn)過程中為制造產(chǎn)品而發(fā)生的成本耗費，
包括直接材料、直接人工和制造費用
非生產(chǎn)成本
--非生產(chǎn)業(yè)務的耗費，如銷售費用、管理費用
和財務費用
該劃分使管理者更清楚企業(yè)不同經(jīng)營行為的獲利能力及狀況
按歸屬的難易程度劃分
直接成本（又稱可追溯成本）：
--可以直接計入某特定產(chǎn)品的成本。
間接成本（又稱不可追溯成本）：
--不能直接計入某特定產(chǎn)品的成本。
該劃分使管理者更清楚與產(chǎn)品相關的成本項目，其最大用處在于更容易計算和判斷某產(chǎn)品的獲利能力
按成本習性劃分
變動成本
--總額隨業(yè)務量總數(shù)成本比例增減變動的成本
固定成本
--一定時期內(nèi)和一定業(yè)務量范圍內(nèi)，成本總額
不受業(yè)務量增減變動的成本
混合成本
--在實際工作中，成本總額隨業(yè)務量總數(shù)增減變動
不成比例變動的成本（變動成本和固定成本的劃
分一般比較困難）
該劃分更易進行本量利分析，便于決策
變動成本
成本總額隨業(yè)務量總數(shù)成正比例增減變動的成本
例：某商店以每件5元購進襯衣，并以每件10元銷售。假定第一次購進襯衣1000件；第二次購進2000件，第三次購進3000件。變動成本與業(yè)務量之間有什么樣的數(shù)量關系。






兩點結(jié)論：
--業(yè)務量總數(shù)增加，相應的購貨總成本成正比例增加。
--每一件襯衣的單價固定不變（單位變動成本是固定不變的）

固定成本
在一定時期和一定業(yè)務量范圍內(nèi)，成本總額不受業(yè)務量增減變動的影響。
假定商店每月需支付房屋租金600元，其它條件不變。固定成本（租金）與業(yè)務量之間有什么樣的數(shù)量關系？






兩點結(jié)論：
--業(yè)務量增加，租金不變
--當業(yè)務量不斷增加，固定成本總額保持不變時，每件襯衣的租金成本從0.60元下降到0.2元(單位固定成本隨業(yè)務量增加而減少)
總成本
總成本=固定成本總額+變動成本總額
=固定成本總額+單位變動成本*業(yè)務量

相關范圍
相關范圍-固定成本和變動成本可能適用的業(yè)務量范圍,或稱有效適用范圍.
固定成本的發(fā)生額“不受業(yè)務量增減變動的影響”是有條件的。
-時間間隔

固定成本和變動成本的定義是針對一個特定的期間而言的。如果相對幾年或幾十年，所有的成本都變化；如果相對于較短時期如一天，一 小時，則所有成本都是固定成本。
一般這個時間間隔取一周、一月、三月、或一年

-生產(chǎn)能力
固定成本可以看成企業(yè)生產(chǎn)能力的成本，在一定的業(yè)務量（生產(chǎn)能力）范圍內(nèi)固定
成本是不變的；但超過這個范圍則需要增加“固定成本”，如擴建廠房、增添設備等。
變動成本也存在一定的“相關范圍”，在這個范圍內(nèi)變動成本總額與業(yè)務量總數(shù)之間保持嚴格的關系，但在相關范圍外則形成非線性關系。
計算目標利潤的公式
銷售額-費用總額=利潤
銷售額=變動費用+固定費用+利潤
單位產(chǎn)品售價*銷售量
=單位變動成本*銷售量+固定成本+利潤
實現(xiàn)目標利潤的銷售量
=（固定成本+目標利潤）/（單位售價-單位變動成本）
=（固定成本+目標利潤）/單位邊際貢獻
=盈虧平衡銷售量+純產(chǎn)生利潤的銷售量
實現(xiàn)目標利潤的銷售額
=單位售價*實現(xiàn)目標利潤的銷售量
=（固定成本+目標利潤）/邊際貢獻率
成本核算
生產(chǎn)經(jīng)營特點決定了采用成本核算方法
成本核算方法主要有
-品種法和分類法
-分批法
-分步法
-定額法和標準成本法
-作業(yè)成本法
品種法
以產(chǎn)品品種為成本計算對象
適用于大量、大批、或單步驟生產(chǎn)企業(yè)
特點：
-往往按最終產(chǎn)品的品種歸集
-按月進行核算，與產(chǎn)品生產(chǎn)周期不一定一致
-月末生產(chǎn)費用在完工產(chǎn)品和在產(chǎn)品間分攤
品種法成本核算程序
-按產(chǎn)品品種設立計算單并分別成本項目欄目
-編制各種費用要素匯總表
-月末匯總各成本計算單上所匯集的全部費用，月末扣除在
產(chǎn)品，即得產(chǎn)成品總成本，除以產(chǎn)量，即得單位成本
定額法核算產(chǎn)品成本程序
根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)特點和管理要求，確定成本核算對象及成本核算的基本方法
依據(jù)定額成本標準，逐項分解，核算各成本項目的定額費用，編制產(chǎn)品定額成本表
發(fā)生生產(chǎn)費用時，劃分為定額成本和定額成本差異兩部分，分別編制憑證和匯總，對其中的重點差異實行例外管理
按照確定的成本核算基本方法，匯集、結(jié)轉(zhuǎn)各項費用的定額成本差異，并按一定標準在產(chǎn)成品與在產(chǎn)品之間分攤
將產(chǎn)品定額成本加/減所分攤的定額成本差異、定額變動差異及材料成本差異，則可得到產(chǎn)品實際成本
預算管理
定義：企業(yè)在經(jīng)過對市場的分析后，再制定目標以及達到目標的計劃書，預算的作用是把目標及計劃書變成財務會計數(shù)據(jù)（公司的信息系統(tǒng)）。以便于將來的控制。

預算管理

工廠成本控制和價值分析(二)
----現(xiàn)場實施與操作
成本控制點
有效衡量成本控制水平

八大浪費
庫存的浪費
待工待料的浪費
搬運的浪費
加工本身的浪費
制造不良品的浪費
動作的浪費
制造過多的浪費
溝通的浪費


庫存的浪費
庫存是萬惡之源.
庫存會造成下列的浪費:
產(chǎn)生不必要的搬運、堆積、放置、防護處理、找尋等浪費。
使先進先出的作業(yè)困難
損失利息及管理費用
物品的價值會減低，變成呆滯品。
占用廠房空間、造成多余的工場、倉庫建設投資的浪費。
設備能力及人員需求的誤判
目標：零庫存
待工待料的浪費
可能原因:作業(yè)不平衡,安排作業(yè)不當,停工待料,品質(zhì)不良等.
操作者看著機器,以防出現(xiàn)不正常的現(xiàn)象
--能不能讓機器出現(xiàn)故障時自動停下并報警?
搬運的浪費
搬運本身來說是不增值的,所以搬運本身是浪費.
可能的原因:布局不好.
加工本身的浪費
這道工序否必要?
有一些加工程序是可以省略\替代\重組或合并的.
制造不良品的浪費
產(chǎn)品制造過程中，任何的不良品產(chǎn)生，皆造成材料、機器、人工等的浪費。
動作的浪費
你化了3小時在工廠內(nèi)找工具，結(jié)果沒找到---浪費。
有沒有必要有反轉(zhuǎn)的動作、步行的動作、彎腰的動作、對準的動作、直角轉(zhuǎn)彎的動作等。
制造過多的浪費
提前消耗的物料
堆放的空間
管理人員
占用的資金/利息
文字工作,計算機工作…..
制造過多的浪費
過量生產(chǎn)導致的庫存使車間人員產(chǎn)生混淆:到底哪一個需要先做?
所以需要較多控制生產(chǎn)的人員
機器和人員都顯得很忙
可能會購買不該買的設備

溝通的浪費
是不是經(jīng)常開會？開會的效果如何？
對策有沒有落實？
人員效率研究
一、與身體有關的原則
雙手應同時開始和結(jié)束工作。
除規(guī)定的休息時間外，雙手不應同時空閑。
雙臂的動作應對稱，方向應相反，并應同時進行。
應盡可能利用物體的重量，如需用肌力時，則應將其減至最輕。
作連續(xù)的曲線運動比作方向突變的直線運動為好。
自由擺動動作比受約束或受控制的動作更輕快。
對于重復操作的平穩(wěn)性和節(jié)奏性很重要，節(jié)奏性能使動作流暢和協(xié)調(diào)。
人員效率研究
二、與作業(yè)場所布置有關的原則
工具物料應置于固定場所。
工具物料及裝置應布置在工作者的前面近處。
零件物料的供應應盡可能利用其重量，墜至工作者手邊。
應盡可能利用“墜送”（指加工完成的零件）方法。
工具物料依照最佳的操作順序排列。
應有適當?shù)恼彰髟O備，使視覺舒適。
工作臺及椅子的高度，應使工作者坐立適宜。
工作椅式樣式及高度，應使工作者保持良好姿勢。
人員效率研究
三、與工具設備有關的原則
盡量解除手的工作，而以夾具或足踏工具代替之。
可能時，應將兩種可以聯(lián)用的工具合并。
工具物料應盡可能預放在固定工作位置。
利用手指工作時，應按各個手指的本能，合理分配負荷。
手柄的設計，應盡可能使其與手接觸面積最大。
機器上的杠桿、十字杠及手輪的位置，應能使工作者極少變動其姿勢，且能利用機械的最大能力。
設備效率
OEE（%）=設備開動率*操作效率*質(zhì)量效率
綜合設備效率（OEE）
綜合設備效率（OEE）
設備開動率=作業(yè)時間/開機時間

開機時間=總的工作時間-計劃停機時間
計劃停機時間=休息+5S+集會+預防維護+培訓等
作業(yè)時間=開機時間-所有非計劃內(nèi)的停機時間
綜合設備效率（OEE）
操作效率=（單個產(chǎn)品的標準生產(chǎn)時間*總的生產(chǎn)數(shù)量）/作業(yè)時間
質(zhì)量效率=（總生產(chǎn)數(shù)量-總次品數(shù)量）/總生產(chǎn)數(shù)量
總次品數(shù)量=報廢品+返工品+拒收+退貨
快速換裝
區(qū)分外部和內(nèi)部工作
盡量將內(nèi)部工作轉(zhuǎn)移為外部工作
優(yōu)化內(nèi)部工作
優(yōu)化外部工作
價值工程
價值—對象所具有的功能與獲得該功能的全部費用之比
價值=功能/成本
價值工程
-價值工程是通過各相關領域的協(xié)作，對所研究對象的功能與費用進行系統(tǒng)分析，不斷創(chuàng)新，旨在提高所研究對象價值的思想方法和管理技術
價值工程的對象
-凡為獲取功能而發(fā)生費用的事物，均可作為價值工程的對象，如產(chǎn)品、工藝、工程、服務或它們的組成部分等
價值工程選擇工作對象原則
選擇價值工程對象的兩條一般原則：
1 優(yōu)先考慮企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營亟待改進的主要產(chǎn)品，或制約企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的過程（瓶頸）、或?qū)ζ髽I(yè)競爭力有重大影響的項目
2 對企業(yè)經(jīng)濟效益影響大的產(chǎn)品，或?qū)ζ髽I(yè)盈利能力影響大的項目
選擇對象的具體原則
設計
-選擇結(jié)構(gòu)復雜、體積和重量大、性能差、技術落后、原材料和能源消耗高、或原材料是稀有、貴重或較難得到的產(chǎn)品
生產(chǎn)/制造
-選擇產(chǎn)量大、工序繁瑣、工藝復雜、工裝落后、返修率高、廢品率高、質(zhì)量難于保證的產(chǎn)品
銷售
-選擇顧客意見大、退貨索賠多、競爭力差、銷售量下降或市場占有率低的產(chǎn)品
成本
-選擇成本高、利潤低、在成本結(jié)構(gòu)中比重大的產(chǎn)品
選擇對象的方法
1、經(jīng)驗分析法
2、百分比法
3、ABC分析法
4、強制確定法
百分比法
ABC分析法——重點分析法
根據(jù)80/20原理，即80%的結(jié)果是由20%的原因引起的，將事件按影響從顯著到不顯著區(qū)別為ABC三類
強制確定法
對每一零件或因素重要程度打分

-功能系數(shù)=

-成本系數(shù)=

-價值系數(shù)=

正常價值系數(shù)應該接近1；當小于1時則選擇為價值工程對象


工廠成本控制與價值分析(ppt)