生產計劃管控
多 變 的 環(huán) 境
多種化及少批量的生產趨勢
訂單價格滑落，市場要求價廉的產品
品質保證與售后服務的加強
交貨日期的縮短化
走向國際化多角化的企業(yè)經營趨勢
多種少量訂貨式生產管理的時代
勝任降低成本要求的經營體質
多品種少批量、短交期常變化的生產體制
全面品質保證的產銷管理
適時適量的交貨管理
合理化、制度化、電腦化
多種少量式生產特性與管理方式
多種少量生產方式與管理手法

加強產供銷配合
建立產供銷管理制度，制定產供銷權責
制定緊急訂單的處理原則
分析生產周程與區(qū)分部門權責
銷售、制造、生管、物控、采購部門積極配合
產 銷 協 調 會（一）
1.會議宗旨
產銷溝通協調，促進生產活動之順利進行，達到產銷配合之交貨目的。
2.資料準備
①業(yè)務：
★銷售及業(yè)務狀況
★出貨狀況及客戶要求
②生管：
★生產計劃及生產異常狀況
★產能負荷狀況
★物料需求及進料狀況

產 銷 協 調 會（二）
③其他：
有關的產銷配合事宜（包括人員、設備、材料等的準備或異常狀況）
3.報告內容
★上一周產量報告
★產量差異原因及分析報告
★下一周生產預定活動狀況及協調事宜
★業(yè)務動態(tài)報告及協調事項
★協調決議案之報告
產供銷協調要項
高階主管扮演仲裁與決策之角色，使產供銷配合密切
銷售、生管、制造、采購皆須步調一致
產銷計劃與出貨計劃由生產與銷售兩部門共同擬定并遵行
規(guī)定緊急訂單、特殊規(guī)格的接受范圍，使產供銷配合更順利
分析物料采購周期和生產制造周期，避免緊急采購、緊急生產之情形
生產計劃的種類
月生產計劃表（例）
月份生產計劃表（例）
周生產計劃表（例）
生 產 計 劃 的 實 施 步 驟
了解程序計劃
掌握日程基準
產能與負荷分析
進行生產計劃安排
了 解 程 序 計 劃
加工工程之順序
各工程之作業(yè)內容
在各工程中應使用之機械設備，尤其是必要之工模具等
各工程之標準時間
各工程所必需之作業(yè)人數及技能程度
繼續(xù)生產產品之標準批數
材料之需要量與品質要求
材料之取法與材料之尺寸
次序號碼與緩急順序
其他必要的事項
掌握日程基準的基本時間
產品設計需要時間
接到訂單到物料分析需要時間
向廠商購買材料需要時間
物料運輸需要時間
生產需要時間
掌握日程基準的作用
明確整個流程如何銜接
簡化整個流程，縮短時間，以爭取訂單
流程中各段工作，協調一個標準時間，可以作為：
業(yè)務部門接單的標準交貨前置時間
生管作生產計劃的依據
各段工作進度控制的指標
產能負荷分析的目的
近期
確定生產能量之現況，作為生產安排及接單交貨期之決定依據。
遠期
A.預估市場需求，以對長期的產能需求預 做安排，并對前置期較長的設備及機器事先規(guī)劃訂購；
B.對長期的人力需求作計劃預測；
C.分析現行方法，利用IE手法，提高產能以減少浪費、降低成本。
作業(yè)／工時／產能分析圖
產能負荷分析與管理的實施
實施產能負荷管理必須先建立標準工時或標準產量
充分運用產能負荷分析資料，且重視對策之提出及實施與檢討
改善產能的方法很多，隨企業(yè)問題的不同而采取不同方式
在工廠實務運作中，調整余力需采取適當對策
平時為維持產能平衡，亦需采取適當措施
產能負荷分析的注意要點
人力負荷應注意有無對員工技能的特殊要求
設備負荷應注意有無大小機臺或其他特殊要求
產品負荷著重在于了解是否超過每一產品單產的瓶頸
產能負荷分析表
討論題：產能與負荷分析的對策
產能與負荷分析后，產能可能大于負荷，也可能小于負荷。請討論下面兩種不同情況的一般對策：
1、產能小于負荷
2、產能大于負荷
要求：對策越多越好，每組至少提出五種對策
練習題
減少交期延誤的方法
加強產銷配合
制定產品開發(fā)進度表
對制程予以妥善安排
做好用料管理，避免斷料發(fā)生
建立品管制度
建立生產績效管理制度
交期管理的基本觀念
發(fā)現生產進度落后時，應盡早擬訂對策，使延誤時間不致加長
業(yè)務部門加強檢討與改善，從而杜絕源頭不良，是重要工作之一
生產準備工作系統(tǒng)化以縮短制程時間是基本對策
減少制程混亂現象，提升效率，將有助于交期管理
部門之間必須建立良好的產銷協調體系
緊 急 訂 單 的 處 理
檢討避免組織協調、工作失誤等造成的“緊急訂單”
確定“某期間內生產計劃不變更”的插單原則
預留3%～5%的產能以應付急需。
利用半成品、成品之修改以應對
利用加班、支援等內部協調方式處理
可利用委外加工、轉包等外部資源互補
分批交貨
與客戶協調延期交貨、產品修改等，
其他專案處理形式
進度控制方法
現場觀察
每日作業(yè)進度看板
甘特圖
數字式進度表
流動數曲線圖
生產日報表
進度跟催箱
目視管理看板
推移圖
專案會議
電腦化
生產進度控制甘特圖（例）
生產進度表(例)


產量管制看板（例一）
產量管制看板（例二）
產量管制看板（例三）
99年7月生產推移圖
進 度 控 制 點
l  訂單分析
l  產能與負荷平衡
l  物料分析
l  采購進度
l  委外進度
l  檢驗進度
l  技術資料
l  設備保養(yǎng)維護
l  人力需求預估
進度落后之措施
維持產量原則
確實已形成進度落后，應立即采取追趕措施
必要時，對非重要訂單進行適當的延遲或減少部分訂單
進 度 追 趕 措 施
可以增加人力，尤其對瓶頸制程
必要時增加設備投入，重點在瓶頸制程
適當延長加班時間以彌補產能不足
尋找合適的廠商，適當作委外加工生產
不同生產工序之間互相支援，使瓶頸制程產量得以提升
產前、產中、產后的管理重點
了解作業(yè)員工的特點，如責任感、細心、品質觀念、正確性、動作快慢、體力、協調性、勤勉性等等
了解作業(yè)員工所熟練的操作工具及作業(yè)方式
按照員工的特點、作業(yè)熟練度以及生產線各工程站的工作需求，安排每位員工的站位，并整理成書面資料
若需要教育部屬或者作工作輪調，可依上述資料來安排
人員異動或請假，如何安排“次佳”組合，將有軌跡可循
生 產 作 業(yè) 準 備
工作計劃
人員準備及調配
制品規(guī)范之核對
參考樣品或圖面以查對產品品質
材料、物料之準備及使用
工模、夾具之準備
設備之點檢
生產日報表或生產看板之填記
檢查是否有半成品、不良品或備品待生產或處理
其他協調事項
作業(yè)前準備事項（一）
制造命令是否已下達，內容如何
該產品應注意及說明的事項
該產品之技術資料是否齊全完備
可能發(fā)生之事項，如員工對產品不熟或有人員異動等
本產品應該查核的重點及關鍵站位
作業(yè)前準備事項（二）
人員應當如何安排最有效率
如何向作業(yè)人員說明本批產品的特性及注意事項
作業(yè)開始后，應該去檢查哪些站位哪些地方，重點有哪些？
準備的工具治具是什么，夠不夠，有問題嗎？檢驗儀器是什么，夠不夠，可用否？
作業(yè)標準書、工藝流程圖齊全與否？
作業(yè)前準備事項（三）
物料是否已經準備齊全
正在生產的產品如何處理，物料、工治具怎樣處置
預計換線時間多久
產品上線后，如果發(fā)生重大異常時，有無替換生產的產品，如何準備
如何確保生產線的平衡
產品換線中常見的問題（一）
物料不足
人員不足或過剩
工具、治具不足或不良
物料異常
事前的教導不夠
生產指令不明確或客戶要求不清楚
沒有正式生產指令而憑口頭指令草率換線
生產線不平衡嚴重
員工對品質標準不明確
技術資料不齊全
產品換線中常見的問題（二）
不良品多
人員安排不順，或者有人不服安排
換線時間太長
干部對產品不熟悉，安排忙亂
前批產品的物料、不良品、工治具等未迅速處理
前批產品的生產數量未掌握確切
檢驗儀器不全
首樣未確認
現場環(huán)境臟亂，空箱、雜物繁多
物料堆積太多
生產排線的注意事項
掌握產品別、客戶別物料需求
確實了解所需的治具、工具、儀器、設備
各站作業(yè)中應注意重點，以避免危險，并提高生產效率
測定各站工時（有專職IE，請分析參考）
考慮產品在生產線上各站別的操作及在流水線上的放置方向，以方便作業(yè)
考慮各種物料的消耗速度及占用空間，安排領料數量、次數
設定生產線速度，并視生產進程作適當的調整
作業(yè)中注意事項
換線之后，應立即按事先安排檢查各工作重點，指導員工作業(yè)，并查核
將首樣及時送品管單位檢驗，對異常反映及時糾正
隨時查核各工作站的作業(yè)情形
定時到檢查站查看不良情況，并將問題反饋到責任人員，予以糾正
發(fā)生斷料或異常，迅速聯絡相關人員處置，并采取應急對策
查核生產線是否平衡
作業(yè)后的注意事項
將本批生產的疏忽之處一一記錄，以備后續(xù)引以為戒
將不良原因作分析、檢討
分析并記錄本批產品與前次（批）之差異，作為個人成長之參考
機臺設備生產形態(tài)的注意事項
確認換模指令
降低換模換料的時間
模具更換前應確認完好性
換下之模具應及時保養(yǎng)并入庫
換模時間可以安排設備之清潔保養(yǎng)
注意換料的順序
提高生產力


生產異常管理
發(fā)生部門立即與相關責任單位聯絡，共同對策
一般應先采取應急對策，降低影響
由制造部門填寫異常報告單，并轉責任單位
責任單位填寫根本對策，以防止再發(fā)
制造、責任單位追蹤改善狀況
財務部門以此單為憑證，向廠商索賠
生管部門以此為進度控制點，并作計劃調度之參考
異常責任處理
公司內部責任單位列入工作考核、依公司規(guī)定處理
供應廠商責任，除考核內部相關部門外，列入廠商評鑒
必要時向廠商索賠，依損失工時計算金額
索賠金額＝公司上年度平均制費率×損失工時
生產異常報告單
計劃變更的原因
客戶要求追加或減少訂單數量
客戶要求取消訂單
客戶要求變更交期
客戶有其他要求導致生產計劃必須調整
因生產進度延遲而可能影響交期
因物料短缺，預計將導致較長時間停工
因技術問題延誤生產
因品質問題尚未解決而需延遲生產時間
其他人為因素造成的失誤
重大意外
計劃變更的作業(yè)規(guī)定

生產計劃變更通知單
交期變更聯絡單
進度修正通知單