績效評量(ppt)
績效評量

問題點
• 數(shù)據(jù)與信息
– 不重視資料累積
– 資料分析過時
• 評量方式/指標(biāo)錯誤
• 有一套標(biāo)準(zhǔn)的量度指標(biāo)？

物流與供應(yīng)鏈績效評量的阻礙
• 評量工作艱巨
• 評量與策略之聯(lián)結(jié)關(guān)系
• 功能與程序復(fù)雜
• 受評量對象態(tài)度
• 評量項目的定義
– 供應(yīng)鏈績效評量指標(biāo)
• 產(chǎn)品供應(yīng)力、產(chǎn)品總成本
• 整合企業(yè)間的程序、同步化最佳化供應(yīng)鏈
供應(yīng)鏈績效評量問題
• 零售商或價缺貨時，供貨商該負(fù)責(zé)嗎？
• 顧客要求，運(yùn)輸業(yè)者倉庫中所發(fā)生的檢或成本，運(yùn)輸業(yè)者該負(fù)責(zé)嗎？
• 制造商停工待料，供貨商該負(fù)責(zé)嗎？
• 制造商已將貨準(zhǔn)時交給運(yùn)輸業(yè)者，制造商還要負(fù)責(zé)準(zhǔn)時交貨給顧客嗎？
績效評量效益
• 例子:汽車時速表與油表
– 績效評量指標(biāo)直接控制行為間接控制績效
– 少數(shù)關(guān)鍵性指針決定目標(biāo)的達(dá)成
– 事后評估的績效評量指標(biāo)，將造成損失
• 客觀數(shù)據(jù)提供了改善提案支持的證據(jù)
• 企業(yè)了解營運(yùn)呈續(xù)的狀態(tài)
• 找出企業(yè)現(xiàn)階段工作重點
• 維持企業(yè)競爭優(yōu)勢
績效評量的范疇
(Dimensions of Performance Measurement)
• 建構(gòu)物流績效評量系統(tǒng)的目的
– 監(jiān)督物流作業(yè)（Monitoring）
• 物流作業(yè)成本、服務(wù)水平
– 控制物流作業(yè)（Controlling）
• 運(yùn)送損壞指標(biāo)
– 指揮物流作業(yè) (Directing)
• 一定工時的標(biāo)準(zhǔn)工作量
績效評量的范疇
(Dimensions of Performance Measurement)
• 物流績效評量系統(tǒng)的類別(Types)
– 作業(yè)基準(zhǔn)評量指針
• 單一物流作業(yè)績效
• 訂單輸入時間、訂單交運(yùn)時間
– 程序基準(zhǔn)評量指針
• 物流程序的最終績效
• 完美訂單

內(nèi)部物流績效評量
（Internal logistical performance measurement）
• 內(nèi)部物流績效評量著重在物流作業(yè)或程序績效與前期或當(dāng)期目標(biāo)的比較
• 分成下列五大項目
– 成本（Cost）
– 顧客服務(wù)（Customer service）
• 供品率、準(zhǔn)時送達(dá)
– 生產(chǎn)力（Productivity）
• 每位員工運(yùn)送產(chǎn)品的單位數(shù)量

內(nèi)部物流績效評量
（Internal logistical performance measurement）
• 資產(chǎn)評量(Asset measurement)
– 存貨持有成本、投資報酬
• 品質(zhì)(Quality)
– 用以評量程序績效
– 損毀率、求償次數(shù)
– 完美訂單的比率

外部物流績效評量
（External performance measurement）
• 對象
– 顧客及其它產(chǎn)業(yè)
• 目的
– 充分了解顧客，使企業(yè)得以制定以顧客為焦點的策略，同時學(xué)習(xí)其它產(chǎn)業(yè)的最佳企業(yè)經(jīng)營模式，以提升企業(yè)之競爭力
外部物流績效評量
（External performance measurement）
• 顧客知覺評量
– 公司或產(chǎn)業(yè)調(diào)查、系統(tǒng)性訂單追蹤
• 涵蓋競爭者嗎？
– 項目
• 產(chǎn)品或服務(wù)的供應(yīng)力、物流績效周期時間
• 最佳實務(wù)的標(biāo)竿比較
– 評量指針、實務(wù)運(yùn)作、作業(yè)程序
• 顧客服務(wù)、質(zhì)量、策略、訂單處理
– 方式？
外部物流績效評量
（External performance measurement）
• 全面性的供應(yīng)鏈評量
– 原因？
– 架構(gòu)
• 顧客滿意/質(zhì)量
• 時間
• 成本
• 資產(chǎn)
理想物流績效評量系統(tǒng)的特性
• 理想的評量系統(tǒng)必須提供管理者實時且準(zhǔn)確的方向
• 三項特性
– 成本與服務(wù)間的調(diào)合
• 顧客額外服務(wù)的訂單
– 知識性的動態(tài)報告
– 異常報告

評量水平與信息流
• 評量與控制系統(tǒng)的目的是在于偵測異常狀態(tài)，實時應(yīng)變，進(jìn)而防范重復(fù)性問題的發(fā)生
• 評量水平與信息選擇性的強(qiáng)度
– 指揮：在指揮的水平，信息流與評量乃相關(guān)于作業(yè) 計劃的執(zhí)行。
– 變異：關(guān)于計劃與執(zhí)行間累積差異的報告，目的在確認(rèn)可能造成問題的趨勢。
– 決策：關(guān)于作業(yè)計劃的修訂。
– 政策：政策評量涉及企業(yè)目標(biāo)的修改。
• 愈高層信息選擇性？信息量與質(zhì)？
評量水平與信息流
策略管理與供應(yīng)鏈管理
何謂策略管理(1/2)
• Smith, Arnold and Bizell (1991)認(rèn)為，策略管理是企業(yè)用來檢視目前與未來所處環(huán)境，因應(yīng)形成組織的方針、形成決策、實行決策行動并管制決策，以達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的一個流程
• Meyer(1991)策略管理的研究重點在強(qiáng)調(diào)?為什么有些公司做的比其它公司好?
• Meyer(1991)指出策略管理領(lǐng)域如同一個多元的競技場，它歡迎所有的領(lǐng)域來參與此知識發(fā)展流程

何謂策略管理(2/2)
• 1960~1980中期
– 個體
– 群體
– 組織
– 結(jié)構(gòu)程度
– 產(chǎn)業(yè)
• 1980年代「經(jīng)濟(jì)理論」、「策略選擇理論」是具優(yōu)勢的概念觀點
• 自從1980后RBV、KBV、agency theory、institutional theory皆吸引了許多的擁護(hù)者

策略目標(biāo)與KPI
績效指標(biāo)的重要性
• 績效指針引導(dǎo)組織成員之行為
• 影響組織的發(fā)展與競爭力
績效指標(biāo)設(shè)計的迷思
• 容易短視短期近利，忽略組織長期發(fā)展的績效衡量指針，會把企業(yè)導(dǎo)向錯誤的策略方向 。
• 績效指針重視財務(wù)表現(xiàn)，重視利潤即營業(yè)數(shù)字。
• 傳統(tǒng)的績效評估方式只有90度，通常只由一級主管進(jìn)行初核，再由上一級的主管進(jìn)行復(fù)核，容易形成員工只服務(wù)老板一個人的繆誤。
設(shè)計績效管理制度重點
• 妥善運(yùn)用不同型態(tài)的績效衡量指針
• 配合策略，將組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為行動
• 能協(xié)助企業(yè)設(shè)定組織及個人成長的方向
• 能有效整合企業(yè)不同層面的行動方案(項目)
• 追蹤關(guān)鍵績效指標(biāo)，讓關(guān)鍵績效看得見，最好是一眼能看穿問題所在
策略管理提供什么觀點給供應(yīng)鏈管理
• Barney(1991)RBV可能是現(xiàn)今策略管理最主要的觀點。
• (Knowledge-based view)
• (Agency theory)
• (Institutional Theory)
資源基礎(chǔ)理論
(Resource-based Theory)
• 「資源基礎(chǔ)觀點」一詞，由Wernerfelt [1984]在其「企業(yè)的資源基礎(chǔ)觀」一文中首先提出，并指出以「資源觀點」取代「產(chǎn)品觀點」來分析企業(yè)，是另一種策略的選擇；企業(yè)如能利用分析工具了解本身的資源位置（resource position）并建立資源障礙（resource position barriers），使其它企業(yè)難以直接或間接獲得該資源，將對企業(yè)更加有利

資源基礎(chǔ)理論
(Resource-based Theory)
• 傳統(tǒng)的策略研究方法建議企業(yè)要求從內(nèi)部特性（strengths and weaknesses）和外部環(huán)境（opportunities and threats）中尋求一個策略配適（strategic fit），因此相當(dāng)強(qiáng)調(diào)企業(yè)的競爭環(huán)境（competitive environment）及競爭態(tài)勢（competitive position）。相對于傳統(tǒng)策略理論對外部環(huán)境的強(qiáng)調(diào)，資源基礎(chǔ)理論則以不同的觀點，強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部自身的審視。
資源基礎(chǔ)理論
(Resource-based Theory)
• Dierickx and Cool [1989]將資源存量(stocks）和流量（flows）加以比較，并認(rèn)為策略資產(chǎn)（strategic assets）是持久競爭優(yōu)勢的來源，其必需從企業(yè)內(nèi)部發(fā)展，無法從因素市場中被購得
• Montgomery [1996]強(qiáng)調(diào)企業(yè)資產(chǎn)和能力的存量水平，是經(jīng)過相當(dāng)時間才逐漸累積而成，是企業(yè)持久優(yōu)勢的來源
代理理論(Agency theory)
• Jensen and Meckling (1976); Bergen et al. (1992)代理人使用主理人的某些資源， 代理銷售其產(chǎn)品或服務(wù)， 并在契約規(guī)范下， 滿足自身的目標(biāo)及主理人的目標(biāo)， 所以這其間可說有代理關(guān)系。而組織內(nèi)的雇用（ employment ） 關(guān)系和組織間的分工合作均存在代理關(guān)系。
• Eisenhardt （1985,1989 ） 認(rèn)為，代理理論除了解決風(fēng)險分?jǐn)倖栴}外， 更欲解決主理人與代理人目標(biāo)沖突（goal conflict）的問題。當(dāng)主理人依賴代理人去為其利益采取某些行動時， 即發(fā)生代理問題 。


代理理論(Agency theory)
• Jensen and Meckling（1976）定義代理關(guān)系為：主理人授權(quán)委托代理人，要求他以主理人的最大利益為依歸，替主理人服務(wù)，而將此關(guān)系表現(xiàn)在契約上。但若雙方均只追求個人效用極大， 則代理人必定不會無時無刻為主理人的最佳利益打算。此時主理人可設(shè)計適當(dāng)?shù)募钫T因或進(jìn)行監(jiān)督來限制代理人， 對代理人行為加以約束； 然而， 要達(dá)到零代理成本是不可能的， 在執(zhí)行監(jiān)督與限制后， 仍然無法避免的代理成本即是所謂的殘余損失（ residualloss）。
• 代理理論主要探討各種代理關(guān)系的發(fā)生及其管理機(jī)制； 管理機(jī)制主要在于緩和代理問題，而無法完全消除代理問題。

機(jī)構(gòu)化理論
(Institutional Theory)
• 機(jī)構(gòu)化觀點起源于社會學(xué)、政冶學(xué)等不同的學(xué)域
• Scott(1987)匯整出四種不同的機(jī)構(gòu)化觀點
– 機(jī)構(gòu)化是調(diào)適環(huán)境及組織內(nèi)在需求的一種程序。
(Meyer &Rowan，1977)認(rèn)為組織原本為一純技術(shù)性的無機(jī)體，其以理性反應(yīng)環(huán)境變化，但隨著組織逐漸與環(huán)境互動，環(huán)境概念化為一組「對組織的期望」、「價值觀」，此亦即 所稱之「理性的迷思」，并對組織的運(yùn)作、型態(tài)造成一定程度的影響，而此灌輸價值觀的程序即為機(jī)構(gòu)化。上述觀點應(yīng)用頗廣，尤其是用以解釋在同一環(huán)境中，不同組織的相似性為何會越來越高的理由
機(jī)構(gòu)化理論
(Institutional Theory)
– 機(jī)構(gòu)化是經(jīng)由人際互動，從客觀環(huán)境中，建立「主觀事實」(如法律)的過程。
– 機(jī)構(gòu)化系統(tǒng) (institutional system）是一個信仰系統(tǒng)。
– 機(jī)構(gòu)化是一種特別的社會現(xiàn)象


供應(yīng)鏈管理提供什么觀點
給策略管理
導(dǎo)入供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)之步驟
• 高階主管的全力配合并成立供應(yīng)鏈整合小組
• 配合顧問規(guī)劃供應(yīng)鏈管理導(dǎo)入藍(lán)圖與策略目標(biāo)
• 訂定供應(yīng)鏈績效指標(biāo)(或KPI)
• 部門間與供貨商之整合(流程再造)
• 教育訓(xùn)練
• 配套資源與信息之建立并確認(rèn)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)導(dǎo)入計劃
• 導(dǎo)入供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)
• 持續(xù)改善
平衡計分卡
平衡計分卡
• 績效指標(biāo)取得
• 1992由Kaplan and Norton提出
• 一種策略管理制度，用以衡量組織績效
• 績效指針與策略、目標(biāo)相結(jié)合
• 分為四個構(gòu)面
– 財務(wù)
– 顧客
– 企業(yè)內(nèi)部流程
– 學(xué)習(xí)與成長
平衡的意義
• Kaplan & Norton(1996)認(rèn)為
– 短期與長期目標(biāo)之間的平衡
– 財務(wù)與非財務(wù)量度之間的平衡
– 落后指標(biāo)(Lagging indicators)與領(lǐng)先指標(biāo)(Leading indicators)之間的平衡
– 外界與內(nèi)部之間的平衡

平衡計分卡的四個構(gòu)面
• 財務(wù)構(gòu)面
– 市場的營收成長率
– 目標(biāo)顧客和產(chǎn)品線的獲利率
– 市場占有率
– 員工平均收益
– 投資報酬率
– 營運(yùn)資金的比率
平衡計分卡的四個構(gòu)面(續(xù))
• 顧客構(gòu)面
– 市場占有率
– 顧客爭取率
– 顧客延續(xù)率
– 顧客滿意度
– 顧客獲利率
平衡計分卡的四個構(gòu)面(續(xù))
• 內(nèi)部流程購面(流程圖)
平衡計分卡的四個構(gòu)面(續(xù))
• 內(nèi)部流程構(gòu)面
– 平均單位售價
– 目標(biāo)商品成長率
– 退貨率
– 缺貨率
平衡計分卡的四個構(gòu)面(續(xù))
• 內(nèi)部流程構(gòu)面
– 什么是關(guān)鍵流程？
• 創(chuàng)新流程: 開發(fā)周期時間
• 營運(yùn)流程: 良品率、制造時間
• 售后服務(wù)流程: 顧客抱怨次數(shù)、維修速度
平衡計分卡的四個構(gòu)面(續(xù))
• 學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面
– 員工滿意度
– 員工延續(xù)率
– 員工生產(chǎn)力
平衡計分卡因果關(guān)系圖一
平衡計分卡因果關(guān)系圖二
改善供應(yīng)鏈績效的稽核架構(gòu)
以流程為觀點之稽核架構(gòu)
管理活動的五個構(gòu)面
每一個能力都有這五個構(gòu)面的管理活動
• 策略與組織
• 規(guī)劃
• 企業(yè)流程與信息
• 產(chǎn)品流
• 衡量評估

稽核架構(gòu)的應(yīng)用
策略應(yīng)用

供應(yīng)鏈管理績效衡量
供應(yīng)鏈管理績效衡量（Ⅰ）
• 訂單計劃指針
– 訂單進(jìn)入方法
– 訂單處理時間
– 顧客訂單路徑
• 供應(yīng)鏈接的評估
– 供貨商評估
– 策略面評估
– 戰(zhàn)術(shù)面評估
– 操作面評估
供應(yīng)鏈管理績效衡量（Ⅱ）
• 制造構(gòu)面的衡量與指標(biāo)
– 產(chǎn)品與服務(wù)的范圍
– 產(chǎn)能利用率
– 有效率的排程能力
• 運(yùn)送鏈的評估
– 運(yùn)送績效的衡量
• 正確的發(fā)票數(shù)量
• 運(yùn)送系統(tǒng)的彈性
– 總運(yùn)送成本
供應(yīng)鏈管理績效衡量（Ⅲ）
• 顧客服務(wù)與滿意的衡量
– 彈性
– 顧客疑問回復(fù)時間
– 后續(xù)顧客服務(wù)
• 供應(yīng)鏈與物流成本
– 資產(chǎn)與投資報酬率相關(guān)之成本
– 信息過程成本
研究方法
• 使用問卷調(diào)查
• 問卷內(nèi)容
– 問卷共七頁
– Plan
– Source/supply
– Produce
– Delivery
• 問卷郵寄150家，有效問卷21家








績效評量(ppt)