企業(yè)股權激勵運用策略與實務
企業(yè)股權激勵運用策略與實務
一、問題的提出
1、人才匱乏，人才培養(yǎng)總是跟不上企業(yè)的發(fā)展；
2、創(chuàng)業(yè)骨干業(yè)績不在，占據(jù)高位人才不來；
3、老總說:“沒有我你們能有房有車嗎？不感恩！” ；
共同創(chuàng)業(yè)者說:“我們一起創(chuàng)業(yè)，你已經(jīng)身價過億，而我現(xiàn)在只拿年薪十萬” ；

一、問題的提出（續(xù)）
4、為什么只漲工資，不長積極性？為什么工資漲得越高人跑得越快？
5、年底紅包怎么發(fā)？
6、“我也是打工的，大家不要讓我難做，只要老板不查，我們就……”一位管理者在解決員工的問題。
二、民營企業(yè)特點分析
1、成長極限
2、行業(yè)發(fā)展趨勢
3、人力資源管理現(xiàn)狀
4、團隊交替的困局
5、企業(yè)發(fā)展階段
6、解決之道

民營企業(yè)發(fā)展至今，已取得了很大的成就，形成了一定的規(guī)模，但目前許多民營企業(yè)都感到要在原有基礎之上進一步發(fā)展十分困難，即遇到了成長極限的問題。
這是因為，在企業(yè)的原始積累階段，民營企業(yè)主要重視物質資本（如：資金、技術等）的積累，關心的重點也在于物質效益，而對人力資本這一軟資本卻投入很少，以至于時至今日，人力資本已成為制約民營企業(yè)進一步發(fā)展的瓶頸。


　　 由于種種原因，民營企業(yè)多從較小的產(chǎn)業(yè)切入市場，通過不斷的洗牌和競爭發(fā)展，目前在市場中占據(jù)一定地位的企業(yè)往往進入了更為激烈的規(guī)?；I(yè)化市場競爭和多元化新興行業(yè)，尤其在高科技領域及第三產(chǎn)業(yè)內更是活躍，這些行業(yè)多為技術密集型、知識密集型行業(yè)，對員工素質要求比初創(chuàng)時要高。
同時，由于新興行業(yè)風險較大，競爭激烈，因此，經(jīng)營者才能和組織效率是關系著企業(yè)能否生存發(fā)展的關鍵因素。

在發(fā)展之初，多數(shù)民營企業(yè)一般將人力資源置于次要的位置，重視程度不夠，對人力資源的管理也僅局限于簡單的物質激勵與懲罰。
但隨著企業(yè)的不斷壯大，人的因素逐步成為企業(yè)發(fā)展的重要推動力量，以“眼球管理”、“親情管理”、“人格魅力管理” “感化管理”等以企業(yè)主個人主觀能力造就的管理模式逐步失去效力，人力資源的吸引與利用問題也日益突出。
一些優(yōu)秀的企業(yè)進行了學習型組織、建立團隊精神、“人制”轉“法制”等現(xiàn)代人力資源管理模式，誠然，這些模式是民營企業(yè)今后適應激烈的競爭環(huán)境可供參考的發(fā)展思路，但是，要實現(xiàn)這些模式就必須建立有效的激勵與約束機制與之配套。

民營企業(yè)在發(fā)展的初期，創(chuàng)業(yè)團隊基本上屬于吃苦耐勞、忠誠、勤勉者，但綜合素質并不太高；
隨著企業(yè)的成長和不斷壯大，企業(yè)主在市場和管理的壓力下不斷的學習與提高，對于管理團隊的要求越來越高，但創(chuàng)業(yè)人員往往由于自身的缺陷而較難提升；
但由于歷史的原因，創(chuàng)業(yè)人員往往占居高位， “在其位不能謀其政”，企業(yè)新進人才有能力但往往無法得到扶持和機會，常常使企業(yè)經(jīng)營者的戰(zhàn)略思路不能得到有效地執(zhí)行，使企業(yè)人才梯隊無法建立。


如何客觀評價并解決創(chuàng)業(yè)人員的歷史功績？如何使新進人才得到應有的發(fā)展空間？
如何使有功績的人員再創(chuàng)新功？
如何讓創(chuàng)業(yè)者扶持新人并甘做人梯？

股權激勵制度的建立給于企業(yè)在激勵與約束制度方面的創(chuàng)新使上述現(xiàn)象可以實現(xiàn)。


　　隨著民營企業(yè)的不斷發(fā)展和企業(yè)規(guī)模的擴大，由于個人能力的限制，原企業(yè)主不得不改變原來獨攬大權的管理模式，轉而外聘管理人才參與企業(yè)管理。
隨著管理層擴大和企業(yè)管理層次增多，在所有權和經(jīng)營權逐漸分離之后，不可避免地會產(chǎn)生委托代理、內部人控制等問題，經(jīng)營者與企業(yè)所有者的利益不完全一致，使得經(jīng)營者有可能會利用其信息不對稱的優(yōu)勢，實施內部控制，不惜采取短期行為以換取自身利益。


因此，在現(xiàn)階段，民營企業(yè)需要建立一套適宜的激勵與約束機制，以減少委托代理成本，實現(xiàn)經(jīng)營者與企業(yè)所有者的利益趨同，促進企業(yè)的進一步發(fā)展。
盛高咨詢從人力資本、績效管理、薪酬體系、長期激勵（股權）的角度研究建立適宜我國民營企業(yè)特點的激勵與約束機制，并對數(shù)十家企業(yè)進行了具體方案操作和流程實施。
三、人力資源體系
1、戰(zhàn)略性人力資源體系
2、薪酬體系的基本模型



四、員工持股計劃
1、員工持股概念
2、員工持股計劃的基本形式
3、員工持股計劃的基本理念
4、員工持股計劃的原則
5、員工持股計劃的財務模型
6、小結

員工持股計劃，又稱之為員工持股制度，是部分員工所有權的一種實現(xiàn)形式，員工持股計劃，是企業(yè)所有者與員工分享企業(yè)所有權和未來收益權的一種制度安排。
員工持股計劃的基本涵義是：
第一，員工通過購買企業(yè)部分股票（或股權）而擁有企業(yè)的部分產(chǎn)權，并獲得相應的管理權，實施員工持股計劃的目的，是使員工成為公司的股東。
第二，員工持股計劃的實施對象僅限于本企業(yè)關鍵崗位的員工。
第三，推行員工持股計劃是一種自愿行為。


1）企業(yè)利益共同體
實行員工持股計劃的公司必須認識到，勞動擁有者、知識擁有者、企業(yè)經(jīng)營者和資本，共同創(chuàng)造了企業(yè)的全部價值。因而，企業(yè)不應只考慮初期出資者和創(chuàng)業(yè)者的利益，更考慮共同奮斗者的利益。
在新經(jīng)濟時代，資本創(chuàng)造剩余價值，勞動創(chuàng)造剩余價值，知識也創(chuàng)造剩余價值，因此，他們組成了企業(yè)利益共同體，共同創(chuàng)造價值也共同參與價值分配。


2）知識、管理技能、人格魅力的資本化

員工持股制度用轉化為資本這種形式，使勞動、知識以及經(jīng)營者的管理貢獻和累積貢獻得到體現(xiàn)和報償。
企業(yè)應當承認知識的創(chuàng)造者對知識成果擁有部分知識產(chǎn)權，管理者的管理技能和人格魅力也成為資本增值的必要因素，所以用股權的形式體現(xiàn)這部分知識創(chuàng)造者的所有權和分配權，使其股份化和法人化，并從而有效地鼓舞知識勞動者進行知識創(chuàng)造、提升管理技能的積極性。


3）延伸經(jīng)驗曲線(管理知識成果積累)


技
能
提
高

企業(yè)的人力資源投入
第一年 第二年 第三年 …… 第n年

經(jīng)驗曲線示意圖



1）公司選擇股東原則
公司應能夠選擇自己的股東，而不是像證券市場上那樣被動地由股東選擇公司。
企業(yè)的股東就是企業(yè)的“主人”，只要達到“主人”的標準才擁有成為“主人”的資格。



2）公司員工的區(qū)別鑒定原則
是每個參與員工切身利益的取舍；是員工收入（工資+福利+獎金+期股認股期權）的分配方式。
“唯一性員工”與“倚賴性員工”的區(qū)別
“知本型員工”與“一般員工”的區(qū)別

方法：崗位價值評估

3）按知分配原則
按勞分配 分利 ； 工資、獎金
能力、責任、貢獻和工作態(tài)度

按資分配 分利、分權 ； 紅利、經(jīng)營權等
按出資的比例

按知分配 分利、分權 ； 機會、職權等
可持續(xù)性貢獻、崗位價值、突出才能、品德和風險承擔能力
三者分配的比例、數(shù)量要考慮公司發(fā)展的不同階段和企業(yè)可持續(xù)成長為原則



4）股權動態(tài)分配原則
A、不但公司按勞分配應動態(tài)分配，按資分配也應動態(tài)分配；
B、公司戰(zhàn)略、戰(zhàn)術目標的調整將對公司的組織結構、崗位價值權重、專業(yè)人員的薪酬起到一定的影響，股權的分配在企業(yè)不同階段也有不同的側重。
C、股份分配的依據(jù)是：通過對員工的可持續(xù)貢獻，突出才能、工作能力、職位價值、品德、勞動態(tài)度、發(fā)展?jié)摿退袚L險等方面的評價，確定員工的持股份額，給與出資權（或認股權），不斷使最有才能和責任心的人擁有重要股權。


5）股權傾斜分配原則
股權分配要向核心層和中間層傾斜。利用股權的力量形成公司的核心力量和中堅力量，并保持對公司的有效控制。


1）一般意義上的員工持股
2）經(jīng)理股票期權的設計
3） 崗位期股的設計

1）一般意義上的員工持股
設：2004年
某企業(yè)總資產(chǎn)：6000萬元，凈資產(chǎn)：3000萬元，負債率：50%
則：總股本：3000萬股，當年收益 900萬元，
2005年，當年收益：1200萬元
……
則：




2）經(jīng)理股票期權的設計

認股期權定義：
公司在事先約定的條件下（績效考核），給予企業(yè)內部一定范圍的人（或崗位），在一定的時間之內，以一定的價格獲得一定數(shù)量股票的權利。


設：2004年
某企業(yè)總資產(chǎn)：6000萬元，凈資產(chǎn)：3000萬元，負債率：50%
則：總股本：3000萬股，當年收益 900萬元，
2005年，當年收益：1200萬元
……
則：給與某經(jīng)理20萬元的報酬，則10萬元現(xiàn)金，80萬股期權（績效考核條件）




3）崗位期股的設計

期股定義：
公司在事先約定的條件下（績效考核），給予企業(yè)內部一定范圍的人（或崗位），在一定的時間之內，以一定的價格獲得一定數(shù)量的股票。



設：2004年
某企業(yè)總資產(chǎn)：6000萬元，凈資產(chǎn)：3000萬元，負債率：50%
則：總股本：3000萬股，當年收益 900萬元，
2005年，當年收益：1200萬元
……
則：給與某經(jīng)理20萬元的報酬，則10萬元現(xiàn)金，80萬股期股（績效考核條件）




1）認股期權與一般性員工持股的區(qū)別
2）認股期權與期股的差異性
3）認股期權與期股計劃實施策略
4）員工持股的作用
1）認股期權與一般性員工持股的區(qū)別
經(jīng)理認股期權 福利性員工持股

A 傾斜少數(shù)經(jīng)營者 普惠多數(shù)員工
B 與股價或整體業(yè) 與各崗位業(yè)績
績相關的人員 相關的人員
C 從股價中獲利 從分紅中獲利
D 集團公司（多元化） 專業(yè)化公司


2）認股期權與期股的差異性


激勵約束的強弱不同

3）認股期權及期股計劃實施策略
4）員工持股計劃的作用

對公司 對員工 對所有者
1、激勵吸引人才 1、分享經(jīng)營業(yè)績 1、解決代理問題
2、擴大資金來源 2、鞏固自己地位 2、解決激勵問題
3、減輕稅務負擔 3、增強參與意識 3、解決留人問題
4、防止惡意收購 4、關注長期發(fā)展 4、防止惡意收購


在民營企業(yè)中實施股權激勵制度，可以在很大程度上緩解民營企業(yè)目前面臨的成長極限問題，調整企業(yè)內部結構，釋放組織潛能，從而突破管理瓶頸，完成企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)。
實施股權激勵還有助于解決民營企業(yè)用人難、留人難的問題，以股權吸引和挽留經(jīng)理人才，推動企業(yè)長期發(fā)展。
由于我國民營企業(yè)享有較高的自主經(jīng)營權，股權安排較為靈活自由，因此，實施股權激勵制度具有操作上的可行性。
五、推行持股計劃的要點和步驟
1、推行持股計劃的要點
2、推行持股計劃的七大關鍵步驟
1、推行持股計劃的要點
1）什么樣的企業(yè)做員工持股計劃
A、非壟斷；
B、人力資本占據(jù)主要地位；
C、20/80法則的有效運用。
2）員工持股是一項制度改革，做為一種改革必須有 一個強有力的硬權人物去推動。
3）中介機構的介入
A、做為一種金融產(chǎn)品，普通企業(yè)很難貯備這樣的人才；
B、獨立的中介機構具有公正性。

2、推行員工持股的七大關鍵步驟
1）劃分資產(chǎn)，確立持股比例
2）員工意向調查（文件）可行性研究報告
3）設計持股結構（文件）
4）設計交易結構
5）制定股權管理辦法（文件）
6）驗資劃款、股份轉移
7）重新工商注冊登記

六、案例 江淮汽車 薪酬策略—股權激勵


項目主要內容分為三大部分

績效體系設計
薪酬體系設計
股權激勵方案
（一）績效考核方案設計流程
1、關鍵職位的職務說明書的制定
2、完善職位設置和評價
關鍵職位約100個左右，包括：
董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總師、總助
以下主要部門的部長、科長、管理師、管理助師
1生產(chǎn)部、2質檢部、3質保部、4人事部、5企劃部、
6采購部、7物管部、8機動部、9財務部、10證卷部、
11黨工部、12技術中心、13培訓中心、14信息中心、
15銷售公司、16專業(yè)廠長等


3、完善目標管理和方策管理，使之與績效考核體系相融
4、根據(jù)職位劃分對員工進行分類，制定相應的績效考核方案
考核職位分為多個序列：例
A、生產(chǎn)序列 B、銷售序列 C、管理序列 D、技術序列 E、操作序列
5、進行相關的培訓
（二）關鍵職位的職位評估及員工員的薪酬體系設計

1、設計員工調查問卷，進行員工滿意度調查
問卷法
訪談法
排序法
因素排除法等



2、關鍵職位的職位價值評估體系建立

職位價值評估主要受企業(yè)內在、外在兩大因素的影響。
內在因素包括公司戰(zhàn)略、職位職能戰(zhàn)略、職位要求復雜程度、職位影響程度、職位難度等多種因素形成，這些因素會因為企業(yè)不同的發(fā)展階段及其各自的權重發(fā)生變化而產(chǎn)生不同；
外在因素包括當?shù)氐纳钯M用水平、產(chǎn)品的需求彈性、市場的供需狀況、潛在的可代替代資源等多種因素制約，這些因素會因為行業(yè)變化、經(jīng)濟環(huán)境、宏觀政策等的條件下對企業(yè)的職位價值發(fā)生影響。




3、關鍵職位的薪酬體系設計


4、進行相關的培訓
（三）員工持股計劃與期股期權方案設計
1、發(fā)放問卷，進行期股期權意向調查
2、實施期股與股票期權的可行性研究報告
3、制作員工持股計劃及期股期權方案
4、制定員工持股計劃管理辦法
5、制定期股期權管理辦法
……