樂百氏集團事業(yè)部改造方案

樂百氏集團事業(yè)部改造方案
目 錄
第一部分 樂百氏集團事業(yè)部改造方案概要（P3）
第二部分 事業(yè)部：產(chǎn)研一體化（P15）
第三部分 事業(yè)部管理體制（P48）
第四部分 事業(yè)部、銷售總部內(nèi)部組織架構(gòu)（P59）
第五部分 總部職能和總部組織架構(gòu)（P63）
第六部分 總部與事業(yè)部重要管理流程示意（P76）
第一部分 樂百氏集團事業(yè)部 改造方案概要
一、事業(yè)部定義
二、相關(guān)背景
三、事業(yè)部改造的整體目標
四、事業(yè)部改造的基本原則
五、事業(yè)部改造的核心問題
六、事業(yè)部框架

一、事業(yè)部定義
1、事業(yè)部是企業(yè)內(nèi)部依據(jù)某種基準（產(chǎn)品、地區(qū)、顧客等）設(shè)立的經(jīng)營組織或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。它是企業(yè)中的“ 企業(yè)”，承擔(dān)利潤和事業(yè)發(fā)展的責(zé)任，相對獨立地開展經(jīng)營活動，對市場作出反應(yīng)。
2、事業(yè)部在很多情況下按照產(chǎn)品基準設(shè)立，它打通研發(fā)、制造、銷售環(huán)節(jié)，形成完整的價值鏈。它有利于減少各環(huán)節(jié)之間的交易成本，提升產(chǎn)品競爭力，提高應(yīng)變速度。
3、事業(yè)部是一種分權(quán)體制，它使得企業(yè)宏觀戰(zhàn)略管理與具體經(jīng)營層面產(chǎn)生分離，從而激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力，通過結(jié)構(gòu)產(chǎn)生能量。同時，它有利于培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部企業(yè)家團隊。


4、事業(yè)部在組織形態(tài)上可以是獨立注冊的法人，也可以是獨立核算的“ 虛擬”公司，有一定的靈活性。
5、事業(yè)部的最大缺陷在于企業(yè)資源共享受到影響，不利于專業(yè)性職能平臺的發(fā)育和成長，有可能造成資源的重復(fù)配置和浪費。如果處置不當(dāng)，也有可能在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生過度競爭和離心傾向。

二、相關(guān)背景
盡管事業(yè)部并非十全十美，但總的來說利大于弊，是絕
大多數(shù)大企業(yè)所采取的組織形態(tài)。國內(nèi)美的集團以產(chǎn)品為
基準，設(shè)立了空調(diào)、家用電器、廚具、壓縮機、電機等事
業(yè)部；海爾集團將產(chǎn)品基準和職能基準相結(jié)合，既設(shè)立了
制冷、洗衣機、冰箱等事業(yè)部（產(chǎn)研一體化），也設(shè)立了
商流、物流等平臺型事業(yè)部，彼此之間為內(nèi)部市場關(guān)系。
國外企業(yè)如IBM將計算機產(chǎn)品按照最終用途進行拆分，形
成了公眾和國防兩大事業(yè)部。惠普公司1999年推動了以
顧客為中心的組織變革。調(diào)整以前的惠普公司是按照產(chǎn)
品線來劃分部門的，調(diào)整以后，改變了過去分散化經(jīng)營的
模式，將十幾大類的產(chǎn)品事業(yè)部打散后重新整合，按照客
戶的種類和需求進行劃分。
三、本次事業(yè)部改造的整體目標
1、打通公司的職能板塊，形成各品類責(zé)任主體；分權(quán)授責(zé)，激發(fā)活力。
2、實現(xiàn)宏觀戰(zhàn)略管理與具體經(jīng)營管理活動的分離，增強外部反應(yīng)彈性和新產(chǎn)品開發(fā)、創(chuàng)新能力，提高運行效率和速度。
3、改善銷售組織（主要是區(qū)域分公司）的職能和運作方式，推進深度分銷和掌控終端戰(zhàn)略。
4、培養(yǎng)公司的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)企業(yè)家，形成新一代經(jīng)營團隊。
5、通過組織結(jié)構(gòu)的變革，推動企業(yè)文化的完善和變化，激發(fā)員工（尤其是骨干員工）的工作熱情。


四、事業(yè)部改造的基本原則
事業(yè)部改造涉及方方面面，與很多部門及人員的權(quán)力、
利益密切相關(guān)。因此，在操作過程中，應(yīng)遵循一些基本
原則，以保證組織變革的成功。
1、以提高效率、激發(fā)活力為主線，其余的枝節(jié)、細節(jié)性問題服從于這條主線。
2、組織變革以企業(yè)戰(zhàn)略為前提和依據(jù)，即依據(jù)戰(zhàn)略要求來安排組織架構(gòu)。
3、組織變革是一場企業(yè)文化的變革，因此要做好內(nèi)部溝通與培訓(xùn)宣講工作，使廣大員工意識到變革的急迫性和意義，真心擁護并投入到組織變革過程之中。

4、組織變革要考慮到企業(yè)的可承受性，盡可能做到平穩(wěn)過度，不能對業(yè)績產(chǎn)生沖擊。要將公司短期利益與可持續(xù)成長即長期成長結(jié)合起來。
5、組織變革的要義之一是重用一批新人，要做好人才的選拔工作、處理好新老交替。
五、本次事業(yè)部改造的核心問題
事業(yè)部改造千頭萬緒，核心問題有3個。
1、以產(chǎn)品品類價值鏈貫穿為邏輯的組織架構(gòu)與以職能板塊專業(yè)分工為邏輯的組織架構(gòu)的組合，即現(xiàn)有的生產(chǎn)、研發(fā)和銷售平臺分與不分以及如何分。
2、事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)人的人選和產(chǎn)生。
3、總部和事業(yè)部之間的體制安排,即事業(yè)部的責(zé)任、權(quán)力和利益，總部如何對事業(yè)部進行考核和監(jiān)控。


本方案主要研究第一、第三方面的問題，其解決的基本思路是：
六、事業(yè)部框架
下面是本次事業(yè)部改造的結(jié)果框架：

1、新成立的瓶裝水和酸奶事業(yè)部，兩者之間邊界清晰。根據(jù)未來酸奶產(chǎn)品的市場前景，以及公司的戰(zhàn)略規(guī)定，將來不排除將酸奶事業(yè)部和牛奶事業(yè)部合并。
2、目前兩個新成立的事業(yè)部將制造和研發(fā)打通，沒有打通銷售。公司成立統(tǒng)一的銷售平臺。這種結(jié)構(gòu)盡管存在責(zé)任不清、協(xié)調(diào)成本增加的弊端，但符合市場拓展中的深度分銷戰(zhàn)略，有利于提高終端的競爭力。利弊權(quán)衡，它是較為合理的次優(yōu)選擇－－最優(yōu)方案其實不存在。
第二部分 事業(yè)部：產(chǎn)研一體化
一、產(chǎn)研一體化的意義
二、事業(yè)部與采購平臺
三、三級研發(fā)體系
四、事業(yè)部內(nèi)統(tǒng)一制造系統(tǒng)
一、產(chǎn)研一體化的意義
本次事業(yè)部改造實現(xiàn)產(chǎn)研一體化，主要意義有：
1、落實了產(chǎn)品力和制造力的責(zé)任主體，有利于新產(chǎn)品開發(fā)和制造工藝水平的提高，有利于提高產(chǎn)品品質(zhì)和綜合競爭力，在一定程度上可以解決困惱樂百氏多年的產(chǎn)品問題。
2、理順了同一品類的內(nèi)部產(chǎn)研關(guān)系，減少溝通協(xié)調(diào)成本，提高運行效率和反應(yīng)速度。
3、為一批管理人員提供了新的承擔(dān)責(zé)任，施展才華的舞臺。
二、事業(yè)部與采購平臺
1、現(xiàn)有采購平臺的特點。
樂百氏現(xiàn)有的采購職能部門具有相當(dāng)?shù)膶I(yè)優(yōu)勢，體現(xiàn)了資源共享的特點。
采購部門對成本的控制和供應(yīng)商的控制均達到優(yōu)秀水準。
大件的采購規(guī)模效應(yīng)十分明顯，據(jù)調(diào)查，大約在5%左右。
有一些大宗物料為各事業(yè)部所共享。
不少跨國公司的事業(yè)部改造中，采購供應(yīng)均作為一個整體板塊加以保留，尋求規(guī)模效應(yīng)，降低產(chǎn)品成本。

2、事業(yè)部與采購平臺的關(guān)系。
（1）占采購總量比例較大的大宗物品（塑料、奶粉、紙箱、砂糖等）由統(tǒng)一的采購平臺進行運作，事業(yè)部與平臺是一種內(nèi)部市場關(guān)系。
（2）物品采購數(shù)量由事業(yè)部決定，采購平臺擁有建議權(quán)；價格由平臺談判，事業(yè)部擁有知情權(quán)和審核權(quán)。事業(yè)部若能提出比采購平臺更低的價格，則采購部門聽從事業(yè)部意見，但負責(zé)提供操作服務(wù)。
（3）其余品種眾多，金額相對較小的原輔料、促銷品等品可以由事業(yè)部采購，同時可以委托平臺進行操作。
（4）對采購平臺服務(wù)質(zhì)量和工作狀況，事業(yè)部可以進行評估，提出改進意見?？偛恳罁?jù)事業(yè)部的評估意見對采購平臺進行考核。

3、采購平臺的性質(zhì)
采購平臺是集團直屬的服務(wù)機構(gòu)，屬于成本中心。
其運作費用由總部撥付（最終由各事業(yè)部分攤）。采購
平臺采購供貨給各事業(yè)部，不得有差價。也就是說，
采購平臺不得有利潤追求。
三、三級研發(fā)體系
成立事業(yè)部后，公司形成三級研發(fā)體系：

1、華南理工大學(xué)研究所
華南理工大學(xué)研究 所在總部戰(zhàn)略部
門的指導(dǎo)下，采用市場化運作，與樂百氏
以及各事業(yè)部之間的成果轉(zhuǎn)讓以及技術(shù)開
發(fā)服務(wù)均為平等交易的關(guān)系。對于開發(fā)成
果，樂百氏和各事業(yè)部享有優(yōu)先權(quán)，對研
發(fā)計劃的安排有一定的決定權(quán)，這種決定
權(quán)類似于“ 定購”。

2、總部新事業(yè)孵化中心 
總部新事業(yè)孵化中心（總部技術(shù)中心）根據(jù)市場發(fā)展趨勢，向總部提出新的事業(yè)和新的項目， 對已決定的新事業(yè)進行預(yù)研、中試和試銷等一系列孵化過程；條件成熟時可以將新產(chǎn)品歸并至某一事業(yè)部或成立新的事業(yè)部。此外，總部技術(shù)中心可以接受事業(yè)部委托，進行技術(shù)、產(chǎn)品開發(fā)。雙方為內(nèi)部市場關(guān)系。

3、事業(yè)部研發(fā)中心
各事業(yè)部研發(fā)中心根據(jù)市場發(fā)展趨勢、顧客需要進行現(xiàn)有產(chǎn)品的改進和延伸，開發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品品類的新技術(shù)、新工藝。事業(yè)部可以提出新事業(yè)、新項目的發(fā)展計劃?？偛颗鷾屎缶唧w操作可以有多種形式，如自行研發(fā)、委托社會研發(fā)機構(gòu)研發(fā)，委托華南理工大學(xué)研究所、總部技術(shù)中心開發(fā)等等。
四、事業(yè)部內(nèi)統(tǒng)一的制造系統(tǒng)
本次事業(yè)部改造，對現(xiàn)有生產(chǎn)系統(tǒng)進行重組，形成各事業(yè)部垂直制造系統(tǒng)。

1、生產(chǎn)工廠直接劃歸到事業(yè)部管理，優(yōu)點在于提高效率，減少協(xié)調(diào)成本，有效改進工藝，增強生產(chǎn)安排的彈性。目前，大部分工廠是單一水廠，劃分起來不困難。
2、對有多種產(chǎn)品的工廠，將采取內(nèi)部拆分，外部統(tǒng)一的組織形式。多產(chǎn)品工廠設(shè)有統(tǒng)一的行政平臺。
行政平臺責(zé)任：
第一，統(tǒng)一與外部利益群體（政府、媒體、社區(qū)等）交涉，做好公關(guān)工作。
第二，為事業(yè)部分廠提供共享資源，比如公共設(shè)施，生產(chǎn)動力配置等。同時做好事業(yè)部 分廠之間的協(xié)調(diào)，為分廠提供行政、后勤服務(wù)。
3、行政平臺所需費用，由各事業(yè)部分攤承擔(dān)。若有難以
協(xié)調(diào)，難達共識之處，由總部裁定。
4、小欖生產(chǎn)基地由于歷史原因，可以作為特例加以解決。
5、各事業(yè)部均設(shè)生產(chǎn)總監(jiān)一職，對各分廠進行管理。
第三部分、事業(yè)部與銷售平臺
一、基本結(jié)構(gòu)
二、完全打通模式的分析
三、銷售平臺分與不分的思維基準和依據(jù)
四、統(tǒng)一的銷售平臺
五、事業(yè)部與銷售平臺之間的關(guān)系

一、基本結(jié)構(gòu)

二、完全打通的模式分析
事業(yè)部改造的方案之一是完全打通：

這一方案的優(yōu)點是：
1、 每個事業(yè)部都囊括了銷售職能，產(chǎn)研銷責(zé)任統(tǒng)一，有利于培養(yǎng)事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)人全面經(jīng)營管理能力。
2、各事業(yè)部直接面對市場競爭，能夠?qū)ν獠渴袌鲎鞒龈鼮槊翡J的反應(yīng)；并能夠很好地傳遞市場壓力，激活各事業(yè)部的創(chuàng)新能力，有利于事業(yè)部做強做大。
3、有利于提高分品類的專業(yè)營銷能力，對每類產(chǎn)品可以做得更深更細。
4、可以提拔，任用一批營銷新人。


這一方案的缺點是：
1、分銷渠道和客戶資源不能共享，造成銷售隊伍和銷售機構(gòu)的重復(fù)設(shè)置，有可能會造成成本費用的升高；
2、不利于區(qū)域市場深度分銷(把渠道做細，強化終端服務(wù))的開展，尤其不利于高效率地訪問，服務(wù)終端客戶。
3、有可能影響部分分公司經(jīng)理的積極性。

三、銷售平臺分與不分的
思維基礎(chǔ)和依據(jù)
第一、未來的市場競爭戰(zhàn)略




第二、分公司職能的演變。

分公司職能發(fā)生了變化，其工作重點、工作重心也相應(yīng)發(fā)生了變化。從原來以經(jīng)銷商為重點轉(zhuǎn)為以終端為重點，從原來較高的渠道重心轉(zhuǎn)為較低的渠道重心。如果以經(jīng)銷商為重點，高端式的市場運作，分公司平臺可以也應(yīng)該切分；反之，則無疑應(yīng)該保留統(tǒng)一的分公司平臺。

第三、深度分銷的可操作性
深度分銷的可操作性，取決于兩點：一是各級營銷主管的管理能力和營銷隊伍的素質(zhì)。對此，我們寄希望于銷售總部建立之后逐步改善和提升，同時可以多設(shè)一些分公司（如一省兩個）；二是資源的支撐。根據(jù)測算，深度分銷所需增加的資源占銷售收入的兩個點左右，可以通過減少主媒體廣告及經(jīng)銷商促銷投入等途徑來彌補。此外，深度分銷的推進是個漸進的過程，在人員投入與業(yè)績之間要有恰當(dāng)?shù)姆峙潢P(guān)系。不能一提深度分銷就是人海戰(zhàn)術(shù)。


四、統(tǒng)一的銷售平臺
我們建議采取統(tǒng)一的銷售平臺：

統(tǒng)一銷售平臺的優(yōu)點是：
1、可以維護渠道的統(tǒng)一性，有利于現(xiàn)有市場的穩(wěn)定和深入拓展；從戰(zhàn)略上說，集中樂百氏的營銷資源，有利于深度分銷，提高終端訪問、服務(wù)的效率，符合未來渠道結(jié)構(gòu)的演變趨勢，有利于節(jié)約銷售費用，降低銷售成本。
2、有利于現(xiàn)有銷售體系的穩(wěn)定和市場銷售業(yè)績的保持；調(diào)動現(xiàn)有分公司（尤其是經(jīng)理人員）的積極性。
這一方案的缺點是：
1、事業(yè)部只將產(chǎn)研打通，并不能承擔(dān)事業(yè)發(fā)展的全部責(zé)任，目標管理的責(zé)任有所削弱，對事業(yè)部的考核難以落實。
2、事業(yè)部與銷售平臺的接口很多，協(xié)調(diào)復(fù)雜，影響效率。
3、市場銷售體系板塊未加觸動，沒有形成強大的改革沖擊力，不利于其內(nèi)部變革。
基于上述分析，統(tǒng)一的銷售平臺利大于弊。

五、事業(yè)部與銷售平臺的關(guān)系
1、瓶裝水和酸奶事業(yè)部是利潤中心，銷售平臺是費用中心，兩者之間的關(guān)系是內(nèi)部市場關(guān)系，銷售平臺類似于全國總代理。

事業(yè)部和銷售平臺利益的焦點在于內(nèi)部價格。一般來
說，事業(yè)部有提價的傾向，銷售平臺有降價的傾向。在
雙方協(xié)商的基礎(chǔ)上， 產(chǎn)品內(nèi)部結(jié)算價（事業(yè)部供貨價）
由總部決定。
2、總部向銷售總部下達銷售任務(wù)和費用指標并進行考核；
銷售總部的包裝利潤原則上大部分返回總部用于渠道支
持、促銷推廣；小部分用于銷售體系內(nèi)部的獎勵。銷售
平臺在預(yù)算費用限度內(nèi)可以進行價格的適當(dāng)調(diào)整；可以
制定差異化的區(qū)域價格政策；可以集中資源開發(fā)局部區(qū)
域市場?？偛肯蚴聵I(yè)部下達利潤指標（如果內(nèi)部結(jié)算價
調(diào)整，利潤指標相應(yīng)調(diào)整）?？偛繉κ聵I(yè)部和銷售平臺
實現(xiàn)預(yù)算制管理。

3、事業(yè)部和銷售平臺之間需對市場推廣資源進行切分。全國性媒體廣告由事業(yè)部負責(zé)；區(qū)域性廣告和推廣促銷活動由銷售平臺和分公司負責(zé)。資源配置比例由總部決定；原則上為40:60。
營銷職能（Marketing）的切分



4、銷售平臺要承擔(dān)新產(chǎn)品市場開拓的責(zé)任?？偛靠梢詫⑵渥鳛橐粋€單獨考核項目。事業(yè)部可以對區(qū)域銷售平臺的新產(chǎn)品鋪貨率等進行檢查、考評。鑒于事業(yè)部與銷售總部為同一管理層級，這種檢查、考評一般需總部授權(quán)。
5、事業(yè)部與銷售平臺的有關(guān)業(yè)務(wù)銜接方式為：

配送系統(tǒng)可以有四種安排：
第一，成立總部的配送中心，為服務(wù)性經(jīng)營單位，以內(nèi)部市場化承接方式事業(yè)部業(yè)務(wù)，也可面向社會承接業(yè)務(wù)。
第二，借助社會第三方物流系統(tǒng)。
第三，將配送系統(tǒng)隸屬于銷售總部。
第三部分 事業(yè)部管理體制
一、事業(yè)部責(zé)任和考核指標
二、事業(yè)部關(guān)鍵業(yè)績指標體系
三、事業(yè)部權(quán)限
四、事業(yè)部收入分配
一、事業(yè)部責(zé)任與考核
1、事業(yè)部主要承擔(dān)利潤責(zé)任和新產(chǎn)品開發(fā)責(zé)任。前者為經(jīng)營業(yè)績責(zé)任，后者為專項責(zé)任。
2、事業(yè)部考核框架。
二、事業(yè)部關(guān)鍵業(yè)績指標體系
對事業(yè)部的考核，以利潤和新產(chǎn)品開發(fā)為龍頭即可。它們是綜合指標，包含有多種因素和內(nèi)容。如果欲組合多個指標形成關(guān)鍵業(yè)績指標體系的話，有以下指標可供選擇。

三、事業(yè)部權(quán)限
1、管理權(quán)限的構(gòu)成
管 理 權(quán) 限 按 照 參 與 管 理 程 度 的 高 低 ，
可以 分 為 知 情 權(quán) 、 建 議 權(quán) 、 審 核 權(quán) 和 決
策權(quán) 四 種 ， 其 行 使 方 式一 般 為 ：
知 情 權(quán) ： 備 案 、通 報 、 查 詢 、 參 會 等。
建 議 權(quán) ： 提 議 、 提 案 、 推 薦 等。
審 核 權(quán) ： 審 查 、核 對 、 審 議 、 會 簽 等（注意審核不同于審批）。
決 策 權(quán) ： 決 定 、 批 準 、 裁 決 、 否 決 等。



2、總部與事業(yè)部權(quán)限劃分的原則。
事業(yè)部本質(zhì)上是一種分權(quán)體制。它賦予事業(yè)部相對獨立的戰(zhàn)略經(jīng)營單位的組織地位，使其在責(zé)、權(quán)、利三者統(tǒng)一的機制設(shè)計和體制安排的基礎(chǔ)上有較大的自主運作、自主發(fā)展的空間。它將公司宏觀性戰(zhàn)略規(guī)劃、決策與具體操作分離開來，將發(fā)揮公司總體組織效能、實現(xiàn)資源共享與調(diào)動、激發(fā)下屬單位的積極性有機結(jié)合起來。鑒于此，建議給予事業(yè)部較大的權(quán)限，以激活組織，達到組織變革的應(yīng)有效果。同時，授權(quán)時也應(yīng)考慮到對等原則（責(zé)任和權(quán)力對等）和可控原則（總部控制決策頻率低但影響重大的事項和領(lǐng)域），既能控制方向和大局，又是總部力所所能及的）。

3、事業(yè)部權(quán)限。



四、事業(yè)部收入分配
1、事業(yè)部整體收入分配。兩種方案取其一：
（1）事業(yè)部總體報酬額（含工資、獎金、社會保險等）按一定系數(shù)從銷售收入中提取，系數(shù)值與經(jīng)營業(yè)績或計劃完成情況掛鉤?？偛繉べY、社會保險分配提出制度規(guī)范，對于獎金分配提出原則性要求。具體人員的報酬由事業(yè)部確定。
（2）事業(yè)部工資、社會保險總額采取定額預(yù)算制，總部提出制度規(guī)范；對于獎金總額采取彈性制，按一定系數(shù)從銷售收入中提取，系數(shù)值與經(jīng)營業(yè)績或計劃完成情況掛鉤，總部提出其分配的原則性要求，具體人員的報酬由事業(yè)部確定。

2、事業(yè)部要職要員收入分配。要職要員一般指總監(jiān)以上管理人員。其收入分配的主要形式為職業(yè)經(jīng)理人年薪制。年薪包括基本年薪和效益年薪，前者是定額，后者與經(jīng)營業(yè)績或計劃完成情況掛鉤。要職要員的收入總額可以包括在事業(yè)部報酬總額之中，但需事先確定所占比例；亦可單獨預(yù)算。

第四部分 事業(yè)部、銷售總部 內(nèi)部組織架構(gòu)
一、事業(yè)部內(nèi)部組織架構(gòu)
二、銷售總部內(nèi)部組織架構(gòu)
三、事業(yè)部、銷售總部管理職務(wù)序列

一、事業(yè)部內(nèi)部組織架構(gòu)*

二、銷售總部內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)

三、事業(yè)部、銷售總部與總部管理職務(wù)序列
第五部分 總部職能和總部組織架構(gòu)
一、總部的性質(zhì)
二、總部的主要職責(zé)
三、總部的主要權(quán)限
四、總部決策層
五、總部組織架構(gòu)和總部職能
六、總部對事業(yè)部、銷售總部的監(jiān)控

一、總部的性質(zhì)
1、戰(zhàn)略決策中心：負責(zé)集團戰(zhàn)略經(jīng)營目標以及重要管理規(guī)范、管理政策的制定；對公司重大投資項目、業(yè)務(wù)拓展、資本運作以及其它重要經(jīng)營管理事項進行決策。
2、資源調(diào)度中心：負責(zé)集團人力、技術(shù)、資金、品牌等共享資源的統(tǒng)一安排，保證資源的有效使用。
3、運行監(jiān)控中心：通過管理制度規(guī)范，目標考核體系，內(nèi)部信息系統(tǒng)等方式和手段，對集團運行情況進行整體監(jiān)控，確保集團運行不偏離目標以及規(guī)范有序。
4、文化運作中心：集團負責(zé)總體企業(yè)文化建設(shè)和運作，以先進的管理理念、價值觀念指導(dǎo)、規(guī)范員工行為，激發(fā)員工的工作熱情和責(zé)任態(tài)度，營造積極向上、公正理性的組織氛圍。
5、支持保障中心：對下屬各事業(yè)部、銷售總部提供服務(wù)和支持，為下屬單位排憂解難。

二、總部主要職責(zé)
1、總部決策層對集團的成長和經(jīng)營業(yè)績承擔(dān)最終的直接責(zé)任?？偛柯毮懿块T輔助決策層履行職責(zé)，也在一定程度上承擔(dān)集團經(jīng)營成果的責(zé)任。
2、總部的主要職能有：
（1）計劃；制定集團戰(zhàn)略規(guī)劃、長期經(jīng)營計劃和年度經(jīng)營計劃；分解安排各事業(yè)部、銷售總部的經(jīng)營目標；制定有關(guān)經(jīng)營政策和發(fā)展戰(zhàn)略，對新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)進行統(tǒng)籌安排；對有關(guān)投資項目進行立項安排和審批等。
（2）組織：調(diào)整集團組織結(jié)構(gòu)，規(guī)定有關(guān)機構(gòu)及一定范圍內(nèi)管理人員的職責(zé)和權(quán)限；對一定范圍內(nèi)的管理人員作出人事安排以及職業(yè)生涯規(guī)劃。


（3）監(jiān)控：確定事業(yè)部、銷售總部以及其它機構(gòu)的業(yè)績評價、考核體系與價值分配政策、制度；建立財務(wù)預(yù)算管理體系；建立信息反饋體系和審計體系；健全各類規(guī)章制度。
（4）協(xié)調(diào)：建立集團橫向、縱向以及縱橫交錯的溝通體系，協(xié)調(diào)事業(yè)部之間，事業(yè)部與銷售總部之間，事業(yè)部、銷售總部與集團職能部門之間的關(guān)系。
（5）服務(wù)：為事業(yè)部、銷售總部以及其它下屬機構(gòu)提供資金結(jié)算、信息咨詢、物資采購、品牌運作、技術(shù)開發(fā)以及管理提升等多方面服務(wù)。
三、總部的主要權(quán)限

四、總部決策層
1、總部決策層為總部管理委員會，由集團總裁、副總裁等人組成，對集團重大事項進行審議、決策。管理委員會召集人與最終決策人為集團總裁。管委會的運作方式為定期會議及非定期會議。
2、為增強集團決策的開發(fā)性和有效性，集團可設(shè)立戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源兩個專門委員會，它們屬于為公司決策層服務(wù)的咨詢、參謀機構(gòu)，對這兩個領(lǐng)域的重大重要政策、事項進行評估、審議，提出決策參考意見。其成員包括專職委員，一般由公司資深專家和高層管理人員擔(dān)任；也包括外部聘請的專家。
五、總部組織架構(gòu)和職能部門職責(zé)




總的說來，集團職能部門的主要職責(zé)是：輔助集團
決策層履行職責(zé)，貫徹落實集團決策層的決策與決議，指導(dǎo)、監(jiān)督事業(yè)部、銷售總部的生產(chǎn)、經(jīng)營活動，并提供支持與服務(wù)。職能部門不直接干預(yù)事業(yè)部、銷售總部的生產(chǎn)經(jīng)營活動，不是上場踢球的球員，而是規(guī)則制定者。從角色上看，某種程度上類似于裁判員（但無權(quán)罰人出場）和教練員。職能部門的管理者，其權(quán)威來自于專業(yè)能力和管理能力。
六、總部對事業(yè)部、銷售總部的監(jiān)控
總部對事業(yè)部銷售總部管理方式主要為預(yù)算管理和經(jīng)營計劃管理。其要義在于管住大的 ““ 框框”和方向，放開具體事項和運作過程，其原理類似于一度在中國盛行的“ 鳥籠”理論。
在分權(quán)的前提下，總部保持對事業(yè)部的有效監(jiān)控：
1、對“ 事”：通過各種制度、政策，規(guī)范事業(yè)部的重要經(jīng)營事項；通過規(guī)范化的分層授權(quán)和決策程序，保證事業(yè)部發(fā)展的方向；通過信息網(wǎng)絡(luò)，提高事業(yè)部運行的透明度。
2、對“ 人”：通過人事任免和業(yè)績考核掌握對事業(yè)部主要領(lǐng)導(dǎo)人的控制權(quán)。
3、對“ 財”：通過資金集中管理，健全財務(wù)制度，強化財務(wù)審計等方式，確保資金的安全。
第六部分、總部與事業(yè)部重要管理 流程示意
一、事業(yè)部戰(zhàn)略管理流程
二、事業(yè)部投資管理流程
三、事業(yè)部預(yù)算管理流程
四、事業(yè)部經(jīng)營計劃管理流程
五、事業(yè)部現(xiàn)有產(chǎn)品的改善與延伸流程
六、事業(yè)部新產(chǎn)品開發(fā)流程


一、事業(yè)部戰(zhàn)略管理流程
二、事業(yè)部投資管理流程
三、事業(yè)部預(yù)算管理流程

五、現(xiàn)有產(chǎn)品改善與延伸流程
六、事業(yè)部新產(chǎn)品開發(fā)流程
七、事業(yè)部工資管理流程*

九、事業(yè)部總監(jiān)以下人員任命流程
十、事業(yè)部財務(wù)人員管理
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樂百氏集團事業(yè)部改造方案