績(jī)效技術(shù)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)(ppt)
績(jī)效技術(shù)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)

一、績(jī)效技術(shù)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)原則
ISPI提出的績(jī)效技術(shù)系統(tǒng)設(shè)計(jì)原則
對(duì)結(jié)果的關(guān)注
對(duì)于當(dāng)前情況的認(rèn)識(shí)要從更大的情景中采用系統(tǒng)的觀點(diǎn)去思考
績(jī)效技術(shù)將客戶的價(jià)值與利益放在首位?？?jī)效技術(shù)不但要照顧個(gè)體績(jī)效，更要關(guān)注組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和利益，以及對(duì)社會(huì)的價(jià)值與貢獻(xiàn)
與客戶及其它專業(yè)人員建立伙伴關(guān)系
用系統(tǒng)方法對(duì)需求和發(fā)展機(jī)遇進(jìn)行分析、評(píng)估
用系統(tǒng)方法對(duì)工作及工作場(chǎng)所進(jìn)行分析，以識(shí)別引發(fā)績(jī)效問(wèn)題的原因
用系統(tǒng)方法設(shè)計(jì)針對(duì)特定績(jī)效問(wèn)題的解決方案
用系統(tǒng)方法開(kāi)發(fā)所有的或者其中的一些問(wèn)題解決方案及其要素
用系統(tǒng)方法實(shí)施解決方案
用系統(tǒng)方法對(duì)過(guò)程和結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)

二、績(jī)效技術(shù)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)方法

（一）績(jī)效分析階段
（二）原因分析階段
（三）干預(yù)選擇與設(shè)計(jì)階段
（四）干預(yù)實(shí)施與變革階段
（五）評(píng)價(jià)階段
（一）績(jī)效分析階段
績(jī)效分析階段的主要任務(wù)是：
通過(guò)組織分析明確組織前進(jìn)的方向，即期望績(jī)效
通過(guò)環(huán)境分析明確組織的實(shí)際績(jī)效水平，即實(shí)際績(jī)效
確定期望的績(jī)效狀態(tài)與目前所實(shí)現(xiàn)的績(jī)效狀態(tài)之間的差距

在績(jī)效分析中，組織分析應(yīng)著重分析組織的視野、使命、價(jià)值觀及其目標(biāo)。環(huán)境分析則著重分析組織環(huán)境（利益攸關(guān)者、競(jìng)爭(zhēng)）、工作環(huán)境（資源、工具、人力資源、政策）、工作（工作流、責(zé)任、程序）、工作者（知識(shí)、技能、動(dòng)機(jī)）
（一）績(jī)效分析階段
開(kāi)展績(jī)效分析的原因：
新政策的出臺(tái)或新技術(shù)的引進(jìn)：績(jī)效分析的工作重點(diǎn)是界定新政策、新思路或新技術(shù)的具體內(nèi)容；找出有助于它們成功的具體因素。
績(jī)效問(wèn)題：績(jī)效分析的重點(diǎn)是確定最佳績(jī)效指標(biāo)，考察績(jī)效現(xiàn)狀，找出差距，并揭示原因。
企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展及員工發(fā)展的需要：績(jī)效分析的重點(diǎn)是尋找發(fā)展的方向，并確定發(fā)展的重點(diǎn)。

當(dāng)存在差距時(shí)，關(guān)注于解決已有的績(jī)效問(wèn)題。當(dāng)不存在差距時(shí)，甚至是超過(guò)了期望狀態(tài)時(shí)，則主動(dòng)尋求組織的發(fā)展機(jī)遇。

（二）原因分析階段
原因分析的目的在于查明績(jī)效差距的根源
產(chǎn)生績(jī)效差距的原因可系統(tǒng)地歸納為如下四類：
缺乏技能、知識(shí)或信息的原因
環(huán)境障礙的原因
缺乏激勵(lì)機(jī)制的原因
缺乏工作動(dòng)機(jī)的原因
產(chǎn)生績(jī)效差距的原因往往錯(cuò)綜復(fù)雜，這要求績(jī)效技術(shù)工作者必須深入調(diào)研，挖掘深層次的原因，找出大原因、中原因和小原因。
（二）原因分析階段
原因分析的方法：
分層分析法是指一種把收集記錄的原始數(shù)據(jù)按照不同的目的加以分類整理，以便分析問(wèn)題原因的方法。分層是指依一定屬性劃分的類或組。分層的目的是為了將不同性質(zhì)的數(shù)據(jù)和錯(cuò)綜復(fù)雜的影響因素分析清楚，找到問(wèn)題癥結(jié)所在，對(duì)癥下藥，解決問(wèn)題。
觀察法是獲取實(shí)踐活動(dòng)可靠信息的一種重要手段。它是通過(guò)對(duì)操作過(guò)程或工作現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行全方位各角度地觀察和了解，掌握第一手資料，為分析原因、證實(shí)觀點(diǎn)提供依據(jù)。
訪談法是通過(guò)個(gè)別訪問(wèn)或小型座談會(huì)形式，與工作人員直接溝通，了解更深層次的信息，為證實(shí)觀點(diǎn)提供可靠依據(jù)。
問(wèn)卷調(diào)查法是在有關(guān)員工中隨機(jī)取樣，獲得樣本，并向他們發(fā)出調(diào)查問(wèn)卷，通過(guò)回收問(wèn)卷的分析來(lái)得出所需要的信息。
案例1：可口可樂(lè)—誰(shuí)主沉浮
1985年，可口可樂(lè)公司的CEO宣布了一項(xiàng)驚人的決定。在美國(guó)乃至世界商業(yè)史上，還從來(lái)沒(méi)有哪一個(gè)商業(yè)決策能像可口可樂(lè)公司的決策那樣引起如此巨大的震驚和爭(zhēng)論。
可口可樂(lè)公司的董事長(zhǎng)宣布：經(jīng)過(guò)99年的發(fā)展，可口可樂(lè)公司決定更改配方調(diào)整口味，推出新一代可口可樂(lè)。

究竟原因是什么？這一重大決策的結(jié)果如何呢？
（三）干預(yù)選擇與設(shè)計(jì)階段
干預(yù)措施是有計(jì)劃地改進(jìn)績(jī)效的活動(dòng)。
干預(yù)措施分為知識(shí)技能類干預(yù)措施和組織環(huán)境類干預(yù)措施。其中每一類干預(yù)措施又包括了若干個(gè)子類。


干預(yù)選擇與設(shè)計(jì)的過(guò)程：
確定干預(yù)的目標(biāo)（即減小績(jī)效差距）
明確各項(xiàng)干預(yù)措施的要求（必須考慮技術(shù)要求和人文要求）并安排其優(yōu)先次序
選擇并設(shè)計(jì)合適的干預(yù)措施

設(shè)計(jì)有效干預(yù)措施的原則：
用戶導(dǎo)向原則
強(qiáng)有力原則
持久性原則
擴(kuò)大干預(yù)原則
與開(kāi)發(fā)和實(shí)施相銜接的原則
案例2：寶潔—品牌的“神話”
始創(chuàng)于1837年的寶潔公司，是世界上最大的日用消費(fèi)品公司之一。在全球80多個(gè)國(guó)家，寶潔公司擁有雇員98000人。 2002~2003年財(cái)政年度，寶潔公司全球銷售額超過(guò)430億美元。
1988年，寶潔公司開(kāi)始進(jìn)入中國(guó)。目標(biāo)是成為中國(guó)最大的日用消費(fèi)品公司，且占有絕大比例的市場(chǎng)份額。歷經(jīng)10多年，其旗下的眾多品牌，如飄柔、潘婷、海飛絲、碧浪、汰漬、佳潔士和玉蘭油等已經(jīng)成為中國(guó)家喻戶曉的品牌。


寶潔公司是如何打造出品牌“神話”？

品牌戰(zhàn)略：全球化、多品牌

產(chǎn)品營(yíng)銷策略：市場(chǎng)調(diào)查、產(chǎn)品創(chuàng)新、廣告宣傳、
分銷管理、多渠道推廣

人才培養(yǎng)策略：人才招聘、人才培訓(xùn)
案例3：麥當(dāng)勞—“變臉記”
從“更多選擇，更多歡笑”，到“常常歡笑，嘗嘗麥當(dāng)勞”，再到如今唱滿全球的“我就喜歡”。麥當(dāng)勞的廣告音樂(lè)不斷流行在人們心目中。
90年代后期起，麥當(dāng)勞開(kāi)始陷入困境：面臨世界多個(gè)地方業(yè)績(jī)嚴(yán)重下滑、在中國(guó)市場(chǎng)面臨來(lái)自其他餐飲業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，尤其是肯德基達(dá)到900家分店，而麥當(dāng)勞僅有500家分店的懸殊差異。

面對(duì)危機(jī)，麥當(dāng)勞如何走出困境？

重新定位品牌形象：2003年底，麥當(dāng)勞推出“我就喜歡”的全新品牌戰(zhàn)略，改變了原本以兒童為核心的“家庭”快餐品牌形象。麥當(dāng)勞的品牌轉(zhuǎn)型意味著消費(fèi)群體的重新定義。

力爭(zhēng)開(kāi)拓品牌市場(chǎng)：麥當(dāng)勞在全球推廣Mckids營(yíng)銷計(jì)劃，將品牌延伸到兒童消費(fèi)市場(chǎng)，并利用麥當(dāng)勞餐廳進(jìn)行互動(dòng)推銷。 Mckids是麥當(dāng)勞為開(kāi)拓兒童用品領(lǐng)域市場(chǎng)創(chuàng)立的品牌。

建立全新的品牌公關(guān)形象：姚明的加盟和與奧運(yùn)會(huì)合作。
（四）干預(yù)實(shí)施與變革階段
干預(yù)的實(shí)施意味著組織的變革，它是指組織結(jié)構(gòu)在合理設(shè)計(jì)并實(shí)施之后，隨著企業(yè)外部和內(nèi)部環(huán)境的變化，對(duì)組織結(jié)構(gòu)中與其不相適應(yīng)的地方進(jìn)行調(diào)整和修正，甚至是對(duì)整個(gè)組織進(jìn)行重新架構(gòu)以適應(yīng)客觀發(fā)展的需要。

實(shí)施干預(yù)方案成功的關(guān)鍵是對(duì)變革過(guò)程的管理。管理包括“項(xiàng)目管理”和“行政管理”。其中，“項(xiàng)目管理”是針對(duì)某一具體的績(jī)效改進(jìn)項(xiàng)目而言；“行政管理”是組織內(nèi)部一種常規(guī)的管理。
（五）評(píng)價(jià)階段
國(guó)際績(jī)效改進(jìn)協(xié)會(huì)（ISPI）提出的績(jī)效技術(shù)模型中除了常見(jiàn)的形成性評(píng)價(jià)、總結(jié)性評(píng)價(jià)和確證性評(píng)價(jià)（Confirmative Evaluation）之外，還提及了元評(píng)價(jià)（Meta Evaluation）。
形成性評(píng)價(jià)是在過(guò)程中進(jìn)行的評(píng)價(jià)，進(jìn)行的比較頻繁，主要應(yīng)用在績(jī)效分析、原因分析、干預(yù)措施的選擇和設(shè)計(jì)等環(huán)節(jié)。
總結(jié)性評(píng)價(jià)關(guān)注于干預(yù)措施即時(shí)的效果，對(duì)即時(shí)反應(yīng)和即時(shí)能力進(jìn)行評(píng)價(jià)。
證實(shí)性評(píng)價(jià)建立在形成性評(píng)價(jià)和總結(jié)性評(píng)價(jià)基礎(chǔ)之上，用以解釋和識(shí)別長(zhǎng)期的、持續(xù)的效果，用于對(duì)持續(xù)工作能力（工作轉(zhuǎn)換）、持續(xù)效力（組織沖突）、投資回報(bào)的評(píng)價(jià)。
元評(píng)價(jià)是對(duì)評(píng)價(jià)的評(píng)價(jià)，對(duì)其中的優(yōu)點(diǎn)及不足進(jìn)行反思總結(jié)。

績(jī)效技術(shù)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)(ppt)