績效技術(shù)在企業(yè)培訓(xùn)中的應(yīng)用(ppt)
一、企業(yè)培訓(xùn)的重要性
二、基于績效技術(shù)的企業(yè)培訓(xùn)
三、企業(yè)培訓(xùn)的模式

美國培訓(xùn)與發(fā)展協(xié)會在對全球500強企業(yè)關(guān)于人類績效行為調(diào)查報告（Human Performance Practices Survey）中稱每年約有550億美元用于正式的雇員培訓(xùn)。
一個關(guān)于1000家企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，提高10%的勞動力教育投資可以使勞動生產(chǎn)率提高8.6%，而同樣價值的投入如果放在工具或建筑上，生產(chǎn)率只能提高3.4%（National Center on Educational Quality of the Workforce，1995）。
培訓(xùn)本身已經(jīng)成為一個巨大的產(chǎn)業(yè)。美國華爾街已經(jīng)發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)公司的巨大潛力，資金已經(jīng)開始從投資銀行和基金向培訓(xùn)企業(yè)流入。
企業(yè)培訓(xùn)是指根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求，系統(tǒng)地提高和發(fā)展個體、團隊與組織效能的一種方法。
企業(yè)培訓(xùn)關(guān)注的是個體知識、技能和態(tài)度（KSAs）的改變，及這種改變能夠在多大程度上遷移到工作情境中，從而促進大規(guī)模的團隊和組織的變革。
（一）需求評估階段
（二）培訓(xùn)與發(fā)展階段
（三）效果評價階段
1、組織支持
與高級主管建立關(guān)系
與組織成員建立關(guān)系（聯(lián)絡(luò)團隊）
2、組織分析
根據(jù)組織短期和長期的戰(zhàn)略目標(biāo)，系統(tǒng)地檢查組織中可能影響到這種目標(biāo)的各種成分。
3、需求分析
4、任務(wù)和知識、技能和能力的分析
5、人員分析
6、確定培訓(xùn)目標(biāo)

1、培訓(xùn)方案的制定

2、培訓(xùn)環(huán)境的選擇

3、培訓(xùn)課程的開發(fā)

4、培訓(xùn)的組織落實

1、設(shè)計評價的標(biāo)準(zhǔn)
培訓(xùn)的效度：在培訓(xùn)中受訓(xùn)者是否學(xué)習(xí)到什么？
遷移的效度：在培訓(xùn)中學(xué)習(xí)到的東西是否遷移到工作環(huán)境中，提高了工作績效？
組織內(nèi)效度：在同樣的組織中，新參加培訓(xùn)的人群的工作績效是否與最初參加培訓(xùn)人群的績效有所不同？
組織間效度：一個組織中的培訓(xùn)項目是否能用于另外一個組織中？
2、評價的實施

基于面對面講授的培訓(xùn)

基于E-Learning的培訓(xùn)

基于混合學(xué)習(xí)的培訓(xùn)
案例1：摩托羅拉的培訓(xùn)體系
摩托羅拉大學(xué)(MU－Motorola University)是一所摩托羅拉內(nèi)部專門設(shè)置的、為摩托羅拉各事業(yè)部、客戶、員工及合作伙伴設(shè)立的教育培訓(xùn)機構(gòu)。

摩托羅拉的教育培訓(xùn)系統(tǒng)主要由四部分組成，即培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)設(shè)計、實行培訓(xùn)和培訓(xùn)評估四部分。相應(yīng)地，摩托羅拉大學(xué)設(shè)置了四個職能部門：客戶代表部、課程設(shè)計部、培訓(xùn)信息中心及課程運作管理部。
案例1：摩托羅拉的培訓(xùn)體系
培訓(xùn)需求分析：摩托羅拉大學(xué)客戶代表部的主要職責(zé)是與各事業(yè)部的人力資源組織發(fā)展部門緊密合作，分析組織現(xiàn)狀與組織目標(biāo)之間的差距，判斷這些差距中哪些是可以通過培訓(xùn)解決的，并以此確定組織的培訓(xùn)需求，并提供組織發(fā)展的咨詢和培訓(xùn)方案。

培訓(xùn)設(shè)計：摩托羅拉大學(xué)課程設(shè)計部負(fù)責(zé)采購、設(shè)計、開發(fā)、改編以及翻譯培訓(xùn)課程以滿足公司及事業(yè)部發(fā)展的實際需求。
案例1：摩托羅拉的培訓(xùn)體系
培訓(xùn)的實施：課程運作部負(fù)責(zé)授課教師的認(rèn)證與管理、教學(xué)材料的打印、教室及其教學(xué)設(shè)備的安排與管理，以及進行核心項目的管理等。培訓(xùn)信息管理中心則負(fù)責(zé)培訓(xùn)信息的發(fā)布、登記，課程的安排。

培訓(xùn)的評估：培訓(xùn)信息管理中心還負(fù)責(zé)培訓(xùn)評估結(jié)果的分析 。
考查學(xué)員對所學(xué)課程的反應(yīng)如何；
考查學(xué)員對課程內(nèi)容的掌握情況；
課程學(xué)員是否將所學(xué)的知識轉(zhuǎn)化為了相應(yīng)的能力；
投資回報率，即考查培訓(xùn)投資為各事業(yè)部及員工個人所帶來的效益。
案例2：IBM的員工培訓(xùn)
新員工培訓(xùn)：取決于員工的不同職屬
一類主要針對行政管理人員（Back-Office培訓(xùn)），旨在讓他們了解IBM的企業(yè)文化、政策等，回到崗位后還要跟著一名指定的指導(dǎo)人員邊工作邊學(xué)習(xí)，這種“師徒制”能幫助新員工盡快熟悉工作，分享老員工的知識和經(jīng)驗，不斷進步。
另一類則針對銷售、市場和服務(wù)人員（Front- Office培訓(xùn)），在進行3個月的集中強化培訓(xùn)后，他們回到各自的崗位后還要接受6-9個月的業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)。
案例2：IBM的員工培訓(xùn)
經(jīng)理人培訓(xùn)：經(jīng)理角色@IBM項目是IBM歷史上最大的一次對經(jīng)理人學(xué)習(xí)主動性進行的研究，涉及到IBM32000位主管和經(jīng)理人，幫助沒有很多時間的經(jīng)理人學(xué)習(xí)更多的領(lǐng)導(dǎo)專業(yè)技能。
“經(jīng)理人Jam”——基于公司內(nèi)網(wǎng)的學(xué)習(xí)平臺，使員工在企業(yè)內(nèi)部可以隨意交流他們的思想和意見；
“電子顧問”——以在線“教練”的方式幫助經(jīng)理人根據(jù)各自職務(wù)、專業(yè)目標(biāo)和工作重心量身訂制學(xué)習(xí)內(nèi)容；
“經(jīng)理人決策網(wǎng)”——提供在線平臺，讓大家有機會討論經(jīng)驗，幫助做出決定和采取行動。

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