渠道經(jīng)營(yíng)案例(ppt)
目錄
營(yíng)銷的競(jìng)爭(zhēng)力分析框架
可口可樂(lè)的渠道運(yùn)營(yíng)策略詳細(xì)分析
沃爾瑪?shù)倪\(yùn)營(yíng)策略摘要
營(yíng)銷體系的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力分析框架
市場(chǎng)營(yíng)銷的“互斥模型”
可口可樂(lè)公司的基本情況
1886年由美國(guó)喬治亞州亞特蘭大市的藥劑師約翰·彭伯頓博士( John S. Pemberton)在家中后院將碳酸水和糖以及其它原料混合在一個(gè)三角壺中發(fā)明的。
「可口可樂(lè)」的英文名字是由彭伯頓當(dāng)時(shí)的助手及合伙人會(huì)計(jì)員羅賓遜命名的。羅賓遜是一個(gè)古典書法家，他認(rèn)為“兩個(gè)大寫C字會(huì)很好看”，因此他親筆用斯賓塞草書體寫出了“Coca-Cola”。 “coca”是可可樹葉子提煉的香料，“cola”是可可果中取出的成份。 「可口可樂(lè)」的商標(biāo)百多年來(lái)一直未有改變。
可口可樂(lè)公司，總部設(shè)在美國(guó)喬治亞州的亞特蘭大市，目前是全球最大的飲料公司，又是全球軟飲料銷售市場(chǎng)的領(lǐng)袖和先鋒，獨(dú)自擁有世界最著名五大軟飲料品牌中的四個(gè)：可口可樂(lè)、健怡可口可樂(lè)、芬達(dá)及雪碧。全世界共有200多個(gè)國(guó)家及地區(qū)的消費(fèi)者可以在當(dāng)?shù)叵碛眠@個(gè)公司提供的各種飲料?？煽诳蓸?lè)公司產(chǎn)品的日飲用量已經(jīng)超過(guò)10億杯。 （注：每杯8盎司）
可口可樂(lè)公司銷售的飲料主要包括四類：以口可樂(lè)為商標(biāo)的碳酸飲料產(chǎn)品；飲用水系列產(chǎn)品；有咖啡因和維他命的功能性飲料；有益于健康和營(yíng)養(yǎng)的果汁和含乳飲料。
可口可樂(lè)公司目前總共擁有370多個(gè)品牌。除了可口可樂(lè)外，其它三個(gè)主要國(guó)際品牌和眾多其他品牌的產(chǎn)品包裝下都注明“可口可樂(lè)公司榮譽(yù)出品”字樣?？煽诳蓸?lè)公司的這種多品牌戰(zhàn)略是以可口可樂(lè)這一強(qiáng)勢(shì)品牌為核心，雪碧、健怡可口可樂(lè)、芬達(dá)為二線保護(hù)品牌，其它品牌為第三線的補(bǔ)充品牌，組建其品牌家族。這種品牌結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)勢(shì)在于三線品牌之間保持著相對(duì)合理的品牌距離，使得他們既可以相互支持和保護(hù)，一榮俱榮；又可以適當(dāng)?shù)囊?guī)避品牌間的連帶風(fēng)險(xiǎn)，不至于一損俱損。
可口可樂(lè)公司的基本策略
以可口可樂(lè)為首，加速碳酸飲料的增長(zhǎng)；
選擇性地?cái)U(kuò)大我們的飲料品牌系列，以促進(jìn)利益的增長(zhǎng)；
與裝瓶伙伴共同提高產(chǎn)品體系的盈利率和生產(chǎn)率；
以創(chuàng)新及一貫的精神待客，以求在各方面共同增長(zhǎng)；
把資金投放于各市場(chǎng)中最具潛力的領(lǐng)域；
在各方面提升效能和經(jīng)濟(jì)效益。
可口可樂(lè)公司的經(jīng)營(yíng)理念
1. 持續(xù)提高產(chǎn)品質(zhì)量
可口可樂(lè)公司認(rèn)為產(chǎn)品的廣告形象固然非常重要，但是產(chǎn)品本身才是最重要的因素。如果產(chǎn)品本身有瑕疵，最終一定是會(huì)被消費(fèi)者所拋棄，所以可口可樂(lè)公司一貫都非常重視產(chǎn)品的品質(zhì)管理和質(zhì)量保證。
2. 重視提升工作效率
工作效率是決定企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和盈利能力的核心因素之一，因此，可口可樂(lè)公司始終重視生產(chǎn)及運(yùn)作過(guò)程中工作效率地不斷提升
3. 不斷完善銷售網(wǎng)絡(luò)
可口可樂(lè)公司一貫重視銷售網(wǎng)絡(luò)的不斷完善，其無(wú)處不在(Pervasiveness)的營(yíng)銷策略正是這種理念的集中體現(xiàn)?？煽诳蓸?lè)公司的銷售網(wǎng)絡(luò)包括裝瓶業(yè)務(wù)的特許經(jīng)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)以及各區(qū)域的營(yíng)銷渠道網(wǎng)絡(luò)。可口可樂(lè)公司銷售網(wǎng)絡(luò)完善的動(dòng)力在于其追求“共富”的哲學(xué)，也就是努力與特約裝瓶商、員工、合作伙伴、零售商、供應(yīng)商、消費(fèi)者以及其他相關(guān)的人共同創(chuàng)造財(cái)富的哲學(xué)。
　　4. 重視培訓(xùn)專業(yè)人才
可口可樂(lè)公司的營(yíng)銷策略
買得起、買得到和樂(lè)得買，其中：買得起（AFFORDABILITY）：是要求可口可樂(lè)公司產(chǎn)品的零售價(jià)格適當(dāng)，確保消費(fèi)者能夠買得起；
買得到（AVAILABILITY）：是要求可口可樂(lè)公司產(chǎn)品的市場(chǎng)鋪貨率高，確保消費(fèi)者只要想買，總能夠買到；
樂(lè)得買（ACCEPTABILITY）： 則是力爭(zhēng)使得消費(fèi)者接受并喜歡可口可樂(lè)公司的產(chǎn)品，樂(lè)于購(gòu)買并飲用它。
隨著市場(chǎng)及消費(fèi)者消費(fèi)特點(diǎn)的發(fā)展和變化，1984年，可口可樂(lè)公司依據(jù)銷售實(shí)際并結(jié)合公司條件，將營(yíng)銷策略由3A發(fā)展為3P，物有所值、無(wú)處不在、心中首選，其中：
物有所值（Price to Value）：是要求可口可樂(lè)公司的產(chǎn)品不僅消費(fèi)者有能力購(gòu)買，而且必須力爭(zhēng)使消費(fèi)者獲得的回報(bào)價(jià)值符合甚至超過(guò)他的付出。
無(wú)處不在(Pervasiveness)：是要求可口可樂(lè)公司的產(chǎn)品必須滲透到市場(chǎng)的每一個(gè)角落，使得消費(fèi)者能夠在任何時(shí)候、任何地點(diǎn)都可以方便的購(gòu)買到。
心中首選(Preference)：則要求可口可樂(lè)公司的產(chǎn)品不僅能夠被消費(fèi)者喜歡和接受，而且要力爭(zhēng)占據(jù)消費(fèi)者的心志，成為其首選產(chǎn)品或品牌。
可口可樂(lè)公司的營(yíng)銷策略
可口可樂(lè)公司中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷渠道的定義
示例
渠道分類
渠道分類（續(xù)）
可口可樂(lè)公司中國(guó)營(yíng)銷渠道的發(fā)展概況
現(xiàn)代渠道
是對(duì)一組零售業(yè)形態(tài)的統(tǒng)稱，是與傳統(tǒng)渠道相對(duì)應(yīng)的名稱。依據(jù)可口可樂(lè)公司的渠道分類，中國(guó)市場(chǎng)的現(xiàn)代渠道目前包括超市、便利店、特大貨場(chǎng)和現(xiàn)賣場(chǎng)等具體形式，連鎖企業(yè)是其最主要的組成部分，主要特點(diǎn)如下：
現(xiàn)代渠道提供消費(fèi)者選擇的產(chǎn)品品類更加豐富，服務(wù)消費(fèi)者的方式更加迎合消費(fèi)者的需求，因此，單一產(chǎn)品對(duì)于消費(fèi)者的影響程度變??；
現(xiàn)代渠道通常采用連鎖經(jīng)營(yíng)的方式，覆蓋的區(qū)域更廣，服務(wù)的消費(fèi)者數(shù)量更多，因此，對(duì)于廠商以及產(chǎn)品的影響程度更高；
現(xiàn)代渠道不但重視產(chǎn)品利潤(rùn)的回報(bào)狀況，而且還非常重視產(chǎn)品對(duì)于門店人流的貢獻(xiàn)水平，因此對(duì)于廠商的服務(wù)要求更加細(xì)致、更加嚴(yán)格。
由于現(xiàn)代渠道企業(yè)內(nèi)部組織通常更加完善，分工更加細(xì)致，人員更加專業(yè)，因此，對(duì)于廠商的服務(wù)要求也更高，更專業(yè)。
現(xiàn)代渠道的目前發(fā)展態(tài)勢(shì)
包括沃爾瑪、家樂(lè)福在內(nèi)的眾多國(guó)際一流零售企業(yè)紛紛搶灘中國(guó)市場(chǎng)，一方面積極與中方合作，大肆開(kāi)店擴(kuò)張，如家樂(lè)福；另一方面著手運(yùn)用資本利器，加速市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，如歐尚。他們的進(jìn)入既加劇了國(guó)內(nèi)零售業(yè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度，同時(shí)也提升了中國(guó)零售業(yè)市場(chǎng)整體的競(jìng)爭(zhēng)水平。
中國(guó)零售業(yè)企業(yè)的內(nèi)部整合加劇，大量學(xué)習(xí)能力不強(qiáng)的企業(yè)被淘汰，同時(shí)涌現(xiàn)了一批管理比較先進(jìn)，具有一定實(shí)力并初步建立區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的現(xiàn)代企業(yè)，如上海聯(lián)華、江蘇蘇果，等等。但是，具有全國(guó)品牌的零售企業(yè)仍然在形成的過(guò)程當(dāng)中。
為了適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展的需要，現(xiàn)代渠道的具體銷售模式已經(jīng)由單一的超級(jí)市場(chǎng)形態(tài)向服務(wù)不同細(xì)分客戶群的多種服務(wù)形式發(fā)展，出現(xiàn)了特賣場(chǎng)、現(xiàn)賣場(chǎng)、社區(qū)店、便利店，一般超市等形式。
可口可樂(lè)的現(xiàn)代渠道運(yùn)作策略總結(jié)
對(duì)于可口可樂(lè)公司而言，現(xiàn)代渠道是一個(gè)具有雙重價(jià)值的重要渠道，一重價(jià)值在于它可以直接實(shí)現(xiàn)其產(chǎn)品的銷售，并且這種價(jià)值會(huì)隨著現(xiàn)代渠道市場(chǎng)份額的不斷增加而日益顯著；另一重價(jià)值在于它還可以培養(yǎng)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，提升消費(fèi)者對(duì)可口可樂(lè)產(chǎn)品及品牌的偏好程度，因此，努力與客戶實(shí)現(xiàn)“雙贏”是可口可樂(lè)公司與現(xiàn)代渠道客戶合作的總體策略。
具體的講，可口可樂(lè)現(xiàn)代渠道有以下三個(gè)主要的運(yùn)作策略：
第一，可口可樂(lè)通過(guò)提供全面的顧問(wèn)式的服務(wù)，努力與現(xiàn)代渠道客戶建立長(zhǎng)期合作關(guān)系。例如，可口可樂(lè)每年都會(huì)針對(duì)不同的重要客戶，依據(jù)自身的發(fā)展計(jì)劃，制訂一套有針對(duì)的全年合作計(jì)劃，并且會(huì)定期主動(dòng)與客戶回顧雙方的合作狀況，解決存在的問(wèn)題，交換相關(guān)的信息。
第二，可口可樂(lè)積極挖掘并充分利用客戶所能提供的一切條件創(chuàng)造并滿足消費(fèi)者需求。例如，可口可樂(lè)始終重視現(xiàn)代渠道門店產(chǎn)品的生動(dòng)化陳列，不但制定有專業(yè)明細(xì)的生動(dòng)化陳列標(biāo)準(zhǔn)，詳細(xì)規(guī)定了貨架、堆頭、端架、冰柜等的品牌搭配及產(chǎn)品要求，而且還十分重視對(duì)客戶門店產(chǎn)品品類搭配和陳列位置的研究。
第三，可口可樂(lè)十分重視與現(xiàn)代渠道客戶建立暢通的對(duì)等溝通機(jī)制，努力提高與客戶的溝通效率。
發(fā)展階段一
九十年代初以前，也就是現(xiàn)代渠道在中國(guó)市場(chǎng)的第一個(gè)階段，同時(shí)，也是可口可樂(lè)中國(guó)市場(chǎng)的初步開(kāi)發(fā)階段。當(dāng)時(shí)，可口可樂(lè)在全國(guó)僅僅只有北京、杭州、廈門、廣州、A等少數(shù)幾個(gè)裝瓶廠，因此，可口可樂(lè)主要依靠各地經(jīng)銷商完成對(duì)各區(qū)域市場(chǎng)現(xiàn)代渠道客戶的服務(wù)工作，可口可樂(lè)沒(méi)有銷售人員直接服務(wù)客戶門店；
不過(guò)，與其他廠商不同的是，可口可樂(lè)此時(shí)在加快全國(guó)市場(chǎng)布局的同時(shí)已經(jīng)在著手計(jì)劃對(duì)部分相對(duì)成熟的市場(chǎng)實(shí)行直接銷售服務(wù)的方式，即直銷
發(fā)展階段二
九十年代中到2000年以前，也就是現(xiàn)代渠道的第二個(gè)發(fā)展階段，同時(shí)，也是可口可樂(lè)公司初步完成其市場(chǎng)布局的階段，兩個(gè)主要裝瓶系統(tǒng)（太古和嘉里）已經(jīng)構(gòu)建完成，并且可口可樂(lè)在中國(guó)市場(chǎng)的主要地區(qū)均以實(shí)現(xiàn)直銷的運(yùn)作方式；此時(shí)可口可樂(lè)已經(jīng)重視有選擇的對(duì)部分有潛力的現(xiàn)代渠道客戶給予有針對(duì)性的重點(diǎn)培養(yǎng)，創(chuàng)造長(zhǎng)期合作的雙贏局面。
發(fā)展階段三
進(jìn)入二十一世紀(jì)以來(lái)，中國(guó)市場(chǎng)現(xiàn)代渠道已經(jīng)進(jìn)入了第三個(gè)發(fā)展階段，現(xiàn)代渠道無(wú)論在數(shù)量上還是在質(zhì)量上均有了長(zhǎng)足的發(fā)展，同時(shí)，可口可樂(lè)也已經(jīng)通過(guò)23個(gè)裝瓶廠的建成完成了在中國(guó)市場(chǎng)的全面布局，三個(gè)裝瓶系統(tǒng)基本組建完成。
此階段可口可樂(lè)公司在現(xiàn)代渠道的客戶服務(wù)方面遇到了前所未有的挑戰(zhàn)，因?yàn)橐环矫婵鐕?guó)零售企業(yè)的進(jìn)入以及部分區(qū)域強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的迅速崛起要求可口可樂(lè)必須建立更加有效的跨地區(qū)的直接溝通機(jī)制，另一方面可口可樂(lè)系統(tǒng)是由各級(jí)裝瓶廠、各裝瓶系統(tǒng)組成的一個(gè)多重區(qū)域利益的組合系統(tǒng)，客觀上不利于協(xié)調(diào)不同區(qū)域間各方面的利益。為了有效的解決以上問(wèn)題，可口可樂(lè)在2000年以后迅速推動(dòng)了兩個(gè)階段的變革：
變革一
在2000年到2003年期間，可口可樂(lè)各裝瓶系統(tǒng)通過(guò)整合本系統(tǒng)內(nèi)的重點(diǎn)客戶部門（KA部）有效提高了對(duì)系統(tǒng)區(qū)域內(nèi)現(xiàn)代渠道客戶的服務(wù)效率和質(zhì)量
例如，在原有運(yùn)作方式下，與客戶總部的業(yè)務(wù)溝通依賴于當(dāng)?shù)劁N售部門，而相關(guān)的市場(chǎng)政策由市場(chǎng)部門統(tǒng)一制訂及控制，因此難以與特定客戶制訂一系列符合可口可樂(lè)規(guī)范的長(zhǎng)期針對(duì)性合作項(xiàng)目，而在新的運(yùn)作方式下，在各系統(tǒng)總部KA的統(tǒng)籌和指導(dǎo)下，與特定客戶制訂專項(xiàng)合作項(xiàng)目已經(jīng)成為各裝瓶廠KA部門的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作。

變革二
從2004年開(kāi)始為了進(jìn)一步改善各裝瓶系統(tǒng)之間的協(xié)調(diào)問(wèn)題，提升對(duì)現(xiàn)代渠道客戶尤其是全國(guó)性重點(diǎn)客戶的服務(wù)質(zhì)量，可口可樂(lè)推動(dòng)了系統(tǒng)之間KA部門的合作，成立了系統(tǒng)間的KA聯(lián)合服務(wù)部門CCMG（中國(guó)客戶管理組）
大客戶部?jī)?nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整
與以上結(jié)構(gòu)相匹配的是，各裝瓶系統(tǒng)對(duì)重點(diǎn)客戶部門（KA部）的組織結(jié)構(gòu)也進(jìn)行了進(jìn)一步的細(xì)分，使得各裝瓶廠重點(diǎn)客戶部門具有了計(jì)劃和執(zhí)行的全面能力，提高了服務(wù)現(xiàn)代渠道客戶的能力
重點(diǎn)客戶服務(wù)主要負(fù)責(zé)與客戶總部的溝通與協(xié)調(diào)，并完成相關(guān)方案的制訂和追蹤；重點(diǎn)客戶運(yùn)作則主要負(fù)責(zé)與客戶門店的溝通與協(xié)調(diào)，并負(fù)責(zé)相關(guān)方案的執(zhí)行；生動(dòng)化執(zhí)行員則負(fù)責(zé)客戶門店的產(chǎn)品陳列以及庫(kù)存管理。
它山之石
可口可樂(lè)公司現(xiàn)代渠道的營(yíng)銷策略與中國(guó)市場(chǎng)現(xiàn)代渠道的自身成長(zhǎng)歷程是基本一致的，并且就某種程度而言，可口可樂(lè)公司與其他跨國(guó)企業(yè)本身就是促使中國(guó)現(xiàn)代渠道迅速成長(zhǎng)的催化劑及重要的推動(dòng)力量，因此，可口可樂(lè)公司的現(xiàn)代渠道策略總體而言是比較成功的，為其品牌及銷量在中國(guó)市場(chǎng)的快速發(fā)展提供了重要的渠道保證。到目前為止，可口可樂(lè)已經(jīng)與數(shù)十家全國(guó)性的重點(diǎn)客戶以及數(shù)百家區(qū)域性的重點(diǎn)客戶建立的直接的合作關(guān)系，市場(chǎng)執(zhí)行能力明顯增強(qiáng)。事實(shí)上，可口可樂(lè)的現(xiàn)代渠道策略始終能夠保持在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)地位，并且常常成為業(yè)內(nèi)外營(yíng)銷企業(yè)的主要模仿和學(xué)習(xí)對(duì)象。
存在問(wèn)題解析
不同系統(tǒng)間現(xiàn)代渠道的利益協(xié)調(diào)和分配問(wèn)題
同一系統(tǒng)內(nèi)現(xiàn)代渠道對(duì)于傳統(tǒng)渠道市場(chǎng)的沖擊問(wèn)題
現(xiàn)代渠道客戶內(nèi)部的品種搭配、渠道客戶內(nèi)資源重疊和抵消問(wèn)題
現(xiàn)代渠道客戶成長(zhǎng)后主動(dòng)削弱可口可樂(lè)影響力的傾向性問(wèn)題
批發(fā)和零售渠道的運(yùn)作策略分析
批發(fā)和零售渠道的特點(diǎn)歸納
首先，零售渠道目前在中國(guó)市場(chǎng)仍然具有以下幾個(gè)方面的特點(diǎn)：
1. 就中國(guó)市場(chǎng)而言，零售渠道目前仍然是快速消費(fèi)品最主要的銷售渠道，按照可口可樂(lè)2003年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，超過(guò)70%的快速消費(fèi)品銷量仍然依靠傳統(tǒng)零售渠道實(shí)現(xiàn)。
2. 傳統(tǒng)零售渠道的客戶數(shù)量眾多并且分布廣泛，其中絕大多數(shù)仍然集中于縣級(jí)以及縣級(jí)以下的地區(qū)。按照可口可樂(lè)的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，在中國(guó)市場(chǎng)平均每300人就應(yīng)當(dāng)一個(gè)實(shí)際售點(diǎn)，可以推斷中國(guó)市場(chǎng)的實(shí)際售點(diǎn)數(shù)量應(yīng)當(dāng)不少于400萬(wàn)個(gè)。
3. 零售渠道客戶的平均銷售能力不足。按照可口可樂(lè)公司的推斷，75%以上的零售渠道客戶月平均銷售可口可樂(lè)產(chǎn)品的能力不足5自然箱。
其次，與零售渠道相對(duì)應(yīng)，批發(fā)渠道在中國(guó)市場(chǎng)目前主要具有以下特點(diǎn)：
1. 在中國(guó)絕大部分地區(qū)，批發(fā)渠道仍然是快速消費(fèi)品最重要的銷售渠道。結(jié)合目前中國(guó)零售渠道所具有的特點(diǎn)，可以推斷在很長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)中國(guó)市場(chǎng)的批發(fā)渠道將憑借自己所具有的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，繼續(xù)發(fā)揮重要的作用。
2. 與廠商以及零售商相比，中國(guó)經(jīng)銷商的總體素質(zhì)不高，缺乏現(xiàn)代營(yíng)銷觀念。根據(jù)筆者的實(shí)際銷售經(jīng)驗(yàn)，目前在各行業(yè)中中間商仍然以坐商為主，并且有意識(shí)的著手建立核心競(jìng)爭(zhēng)力的數(shù)量并不多。
可口可樂(lè)公司的總體策略總結(jié)
1. 可口可樂(lè)更加關(guān)注提高終端客戶的服務(wù)質(zhì)量，而不僅僅關(guān)注提高已經(jīng)交易客戶的質(zhì)量，只要成本允許就應(yīng)當(dāng)盡可能的直接服務(wù)終端客戶；
2. 可口可樂(lè)更加重視對(duì)于流程的管理，相反對(duì)于到底由誰(shuí)擁有資產(chǎn)并不關(guān)注；
3. 可口可樂(lè)極度關(guān)注對(duì)于信息流的管理，并且非常重視對(duì)于信息系統(tǒng)的建設(shè)；
4. 可口可樂(lè)同時(shí)非常重視對(duì)于客戶和中間商的培訓(xùn)，力圖影響他們的觀點(diǎn)和看法，使得他們能夠和可口可樂(lè)具有同樣的文化，這樣可口可樂(lè)才可以更加有效的推動(dòng)其事業(yè)的發(fā)展。
階段一
在九十年代初期以前，可口可樂(lè)在中國(guó)尚處于市場(chǎng)的初步開(kāi)發(fā)階段，因此，主要依賴于批發(fā)商服務(wù)中國(guó)的零售渠道客戶。
與其他廠商不同的是可口可樂(lè)并不熱衷于當(dāng)時(shí)比較流行的經(jīng)銷商總代理制度，而是通過(guò)盡可能多的開(kāi)發(fā)更多的批發(fā)商，以達(dá)到服務(wù)更多終端零售客戶的目的。


階段二
在九十年代中期到2000年以前，可口可樂(lè)公司開(kāi)始利用直銷的方式服務(wù)批發(fā)客戶和部分重要的零售渠道客戶，如學(xué)校渠道、餐飲渠道（又叫飲食渠道）。當(dāng)時(shí)可口可樂(lè)最主要的直銷方式有預(yù)售和車銷兩種。

階段三
從2000年開(kāi)始，可口可樂(lè)開(kāi)始在中國(guó)市場(chǎng)啟動(dòng)101項(xiàng)目服務(wù)終端零售市場(chǎng)。在項(xiàng)目推廣的不同時(shí)期，可口可樂(lè)利用101的方式服務(wù)終端零售市場(chǎng)的具體形式也略有差別，具體如下：
在2000年至2003年期間，可口可樂(lè)的絕大多數(shù)裝瓶廠采用如圖的方式運(yùn)作批發(fā)及零售渠道：

階段四
在2003年以后，部分可口可樂(lè)裝瓶廠開(kāi)始運(yùn)用如圖的運(yùn)作方式服務(wù)批發(fā)及零售渠道：
可口可樂(lè)推廣的101項(xiàng)目
（又叫Golden Key或者Out Delivery Partner）　101項(xiàng)目就是可口可樂(lè)發(fā)展與區(qū)域經(jīng)銷商的合作伙伴關(guān)系，因此，所謂101客戶事實(shí)上就是可口可樂(lè)的區(qū)域合作伙伴。
可口可樂(lè)在中國(guó)市場(chǎng)選擇101的運(yùn)作方式的原因就是為了解決其營(yíng)銷策略與中國(guó)市場(chǎng)特征之間的矛盾。依據(jù)2000年的數(shù)據(jù)測(cè)算，可口可樂(lè)采用直銷服務(wù)的客戶月平均銷量必須在7自然箱以上才能夠達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)，而中國(guó)市場(chǎng)中75%以上的終端零售客戶的月平均銷量低于5自然箱。具體分析服務(wù)零售客戶的成本可以發(fā)現(xiàn)，除了產(chǎn)品成本外，運(yùn)費(fèi)、倉(cāng)庫(kù)費(fèi)和人員服務(wù)費(fèi)是三個(gè)最主要的著稱部分，而區(qū)域經(jīng)銷商恰恰在儲(chǔ)運(yùn)和區(qū)域內(nèi)人員關(guān)系方面具有比較優(yōu)勢(shì)。

101合作伙伴的總體定位是區(qū)域市場(chǎng)的產(chǎn)品配送商
在終端客戶服務(wù)功能的劃分以及利潤(rùn)分配方面具體分工如下：
首先，可口可樂(lè)將服務(wù)終端客戶的功能分解為信息傳遞、客戶發(fā)展、產(chǎn)品陳列、獲取定單、產(chǎn)品運(yùn)輸、產(chǎn)品儲(chǔ)存和結(jié)款等七項(xiàng)具體內(nèi)容，并且將其中產(chǎn)品運(yùn)輸、產(chǎn)品儲(chǔ)存和結(jié)款三項(xiàng)功能完全交由101合作伙伴完成，而產(chǎn)品陳列和獲取定單的功能交由雙方共同完成，并由其擔(dān)負(fù)主要責(zé)任；在利潤(rùn)分配方面，與普通經(jīng)銷商不同，一方面可口可樂(lè)公司對(duì)于101合作伙伴的利潤(rùn)控制更加直接，例如，101合作伙伴必須按照可口可樂(lè)公司的指定批發(fā)價(jià)格向終端零售客戶供貨；另一方面在享受正常的產(chǎn)品利潤(rùn)的同時(shí)101合作伙伴還可以得到可口可樂(lè)公司提供的配送費(fèi)用的補(bǔ)貼，部分地區(qū)客戶還會(huì)得到客戶開(kāi)發(fā)、生動(dòng)化陳列、倉(cāng)庫(kù)費(fèi)用甚至是人員費(fèi)用的補(bǔ)貼。

終端客戶服務(wù)流程
效果分析
總的說(shuō)來(lái)，可口可樂(lè)在不同時(shí)期執(zhí)行的批發(fā)及零售渠道策略正是其在中國(guó)市場(chǎng)獲得成功的重要保證。
就銷量而言，從1989年的2千萬(wàn)標(biāo)準(zhǔn)箱到2001年的6.3億標(biāo)準(zhǔn)箱，可口可樂(lè)在短短10多年的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)了銷量的巨幅增長(zhǎng)，而在這一增長(zhǎng)過(guò)程中處于主導(dǎo)地位的批發(fā)及零售渠道的貢獻(xiàn)正體現(xiàn)了可口可樂(lè)以上渠道策略成功。
就終端零售客戶服務(wù)而言，到目前為止可口可樂(lè)在中國(guó)直接服務(wù)的活躍客戶數(shù)量已經(jīng)超過(guò)了100萬(wàn)家，特別是在可口可樂(lè)推廣了101政策以后，其有效服務(wù)的客戶數(shù)量已經(jīng)增長(zhǎng)迅速。
按照可口可樂(lè)2000年的資料推算：平均300個(gè)人有一個(gè)售點(diǎn)，全國(guó)大約有400萬(wàn)個(gè)零售點(diǎn)，其中至現(xiàn)在可口可樂(lè)掌握的售點(diǎn)數(shù)已經(jīng)超過(guò)了100萬(wàn)個(gè)。
就市場(chǎng)控制能力而言，通過(guò)101運(yùn)作模式，可口可樂(lè)公司可以較好的控制產(chǎn)品的價(jià)格，更加細(xì)致的精耕市場(chǎng)，提高產(chǎn)品在市場(chǎng)中的絕對(duì)占有率水平。
事實(shí)上，可口可樂(lè)目前對(duì)于終端市場(chǎng)的直接控制能力的確已經(jīng)獲得了極大提高。到2003年101渠道的總銷量已經(jīng)占批發(fā)渠道總銷量的74%，裝瓶廠能夠直接控制的銷量已經(jīng)達(dá)到其全年總銷量的50%。
可口可樂(lè)渠道控制
第一就是裝瓶廠或者裝瓶系統(tǒng)的內(nèi)部控制。這是渠道控制最主要的角度，也是最全面的和唯一直接作用于渠道運(yùn)作的角度。
第二就是可口可樂(lè)公司的系統(tǒng)調(diào)查，調(diào)查的內(nèi)容既包括市場(chǎng)執(zhí)行狀況，如鋪貨率、生動(dòng)化、市場(chǎng)占有率以及消費(fèi)者品牌認(rèn)知度等，也包括裝瓶廠運(yùn)作執(zhí)行狀況，如促銷效果分析報(bào)告，銷量達(dá)成追蹤，等等。這是由可口可樂(lè)公司直接操作的角度，也是可口可樂(lè)直接了解市場(chǎng)和裝瓶廠運(yùn)作狀況的重要角度。
第三就是聘請(qǐng)第三方的市場(chǎng)調(diào)查，如AC尼爾森?？刂频闹饕獌?nèi)容包括區(qū)域終端市場(chǎng)產(chǎn)品的鋪貨率、生動(dòng)化、市場(chǎng)占有率趨勢(shì)以及消費(fèi)者品牌認(rèn)知度趨勢(shì)，等等。這也是常常用來(lái)考核裝瓶系統(tǒng)質(zhì)量、評(píng)定裝瓶廠高層管理人員業(yè)績(jī)的主要依據(jù)。
內(nèi)部控制系統(tǒng)
渠道問(wèn)題
渠道運(yùn)作中的統(tǒng)一協(xié)調(diào)及利益分配問(wèn)題
可口可樂(lè)在中國(guó)市場(chǎng)同時(shí)存在有5個(gè)利益不完全一致的裝瓶系統(tǒng)。此外，即使是同一個(gè)裝瓶系統(tǒng)內(nèi)的不同廠也會(huì)因?yàn)榇嬖诘胤焦煞荻兊美娌灰恢隆?
合作伙伴和批發(fā)商積極性和效率不高問(wèn)題
銷售積極性不高的主要原因 ：
1. 銷售平均利潤(rùn)較薄是造成101合作伙伴和批發(fā)商銷售積極性不高的共同原因，也是最主要的原因。
2. 現(xiàn)代渠道的迅速發(fā)展以及目前批發(fā)渠道所面臨的行業(yè)性競(jìng)爭(zhēng)壓力是影響101合作伙伴和批發(fā)商銷售積極性的又一個(gè)共同原因。
3. 銷售政策的過(guò)于傾斜是造成一般批發(fā)商銷售積極性不高因素，也是區(qū)別于101合作伙伴的主要因素。目前，可口可樂(lè)公司鼓勵(lì)各裝瓶廠將資源更多的投入到101合作伙伴當(dāng)中，造成批發(fā)商的積極性普遍受到了打擊，不愿意主動(dòng)銷售可口可樂(lè)產(chǎn)品。
4. 可口可樂(lè)公司不斷的細(xì)分101客戶的區(qū)域市場(chǎng)使得101客戶銷售可口可樂(lè)系列產(chǎn)品的總體利潤(rùn)越來(lái)越少，并且使得可口可樂(lè)產(chǎn)品銷量占客戶總銷量的比重越來(lái)越少?gòu)亩档土丝煽诳蓸?lè)對(duì)于客戶的影響能力。這是造成101客戶銷售積極性不高的重要原因，也是區(qū)別與批發(fā)商的原因。
合作伙伴和批發(fā)商積極性和效率不高問(wèn)題
效率不高的具體原因：
1. 相對(duì)于廠商和終端零售商而言，處于產(chǎn)業(yè)鏈中游的中間商目前的整體知識(shí)水平和創(chuàng)新能力缺乏，并且沒(méi)有系統(tǒng)的有針對(duì)性的理論的指導(dǎo)，同時(shí)缺乏比較類似的值得借鑒和學(xué)習(xí)的外部環(huán)境。這就造成了目前國(guó)內(nèi)中間商的工作方法普遍還比較簡(jiǎn)單，工作效率總體低下。
101合作伙伴和批發(fā)商工作效率不高的具體表現(xiàn)也很多，如：庫(kù)存管理、配送管理的效率不高，產(chǎn)品品類搭配的不科學(xué)，人員的平均工作效率低下，企業(yè)運(yùn)作費(fèi)用不合理，等等。
2. 相對(duì)于對(duì)終端零售商運(yùn)作的研究而言，可口可樂(lè)本身對(duì)于101合作伙伴以及批發(fā)客戶的內(nèi)部運(yùn)作管理的實(shí)際關(guān)注程度不高，研究的成果也比較不明顯。此外，可口可樂(lè)客觀上比較少對(duì)中間商客戶開(kāi)展知識(shí)培訓(xùn)和文化傳播工作，而且這種趨勢(shì)隨著可口可樂(lè)在中國(guó)市場(chǎng)的不斷發(fā)展而相反變得越來(lái)越少。
渠道服務(wù)團(tuán)隊(duì)的人員管理及效率問(wèn)題
具體的講，這就是指可口可樂(lè)公司在營(yíng)銷人員大量擴(kuò)充以后必須面對(duì)的人員管理問(wèn)題，以及由此而衍生的人均效率的保持和提升。
原因分析：
由于在中國(guó)市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)初期，可口可樂(lè)服務(wù)的重點(diǎn)主要集中在中心城市，并且每個(gè)城市的人員配置相對(duì)比較少，因此，可口可樂(lè)原先是主要按照所服務(wù)中心城市不同銷售渠道的客戶結(jié)構(gòu)而作相應(yīng)的人員配置安排。然而，隨著可口可樂(lè)在中國(guó)市場(chǎng)服務(wù)廣度的不斷擴(kuò)大以及深度的不斷加強(qiáng)，目前可口可樂(lè)在許多銷售區(qū)域已經(jīng)直接服務(wù)到各縣城甚至是部分主要鄉(xiāng)鎮(zhèn)，可口可樂(lè)直接服務(wù)的范圍明顯加寬，銷售運(yùn)作隊(duì)伍的人員數(shù)量也在急劇擴(kuò)大，事實(shí)上，各系統(tǒng)銷售人員的總數(shù)量目前已經(jīng)達(dá)到了好幾千人，因此，如何維持和提高銷售人員的平均效率是一個(gè)急待解決的重要問(wèn)題。這里的人均效率除了包括每個(gè)人員服務(wù)的客戶數(shù)量以及處理工作的能力水平以外，還包括人均銷售狀況以及人均利潤(rùn)水平，因此，這里的人均效率主要是由一個(gè)系統(tǒng)的整體效率決定的，包括拜訪線路、頻率的狀況，客戶的結(jié)構(gòu)搭配水平，產(chǎn)品的配送成本，等等；
渠道服務(wù)團(tuán)隊(duì)的人員管理及效率問(wèn)題
對(duì)策建議：
事實(shí)上，可口可樂(lè)公司目前正在推廣一種科學(xué)的管理系統(tǒng)來(lái)集中解決以上問(wèn)題，這就是所謂的CSS（客戶管理系統(tǒng)），具體包括：RSS（線路管理系統(tǒng)）、SND（銷售網(wǎng)絡(luò)發(fā)展系統(tǒng)），等等。然而，就其目前采用的線路管理系統(tǒng)而言，可口可樂(lè)主要采用市場(chǎng)代表區(qū)域服務(wù)的方式，即由同一個(gè)市場(chǎng)代表服務(wù)區(qū)域內(nèi)除了現(xiàn)代渠道客戶以外的所有客戶。利用現(xiàn)代化的管理手段，這種方式的確能夠很大程度的解決人員管理的方面的問(wèn)題，但是，其忽略了渠道服務(wù)特點(diǎn)，尤其是學(xué)校和餐飲渠道，的做法一定程度上是以犧牲了公司的人均效率為代價(jià)，尤其是可口可樂(lè)產(chǎn)品對(duì)于年輕人群的服務(wù)質(zhì)量為代價(jià)。正如，可口可樂(lè)所研究的，學(xué)校渠道不但是實(shí)現(xiàn)銷量的重要場(chǎng)所而且還是培養(yǎng)消費(fèi)者，主要是年輕消費(fèi)群品牌忠誠(chéng)度的主要場(chǎng)所；同時(shí)，餐飲渠道（又叫飲食渠道）同樣上培養(yǎng)消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣的主要場(chǎng)所。為了兼顧以上問(wèn)題，建議可口可樂(lè)公司在推廣實(shí)施CSS系統(tǒng)的同時(shí)能夠注意以上的渠道特點(diǎn)，有針對(duì)性的采取部分的改善措施盡可能的降低由于這種改變帶來(lái)的不利的渠道影響。
可口可樂(lè)渠道運(yùn)作策略的實(shí)踐啟示
從企業(yè)實(shí)踐的角度，可口可樂(lè)公司中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)銷渠道策略至少在渠道觀念、渠道分類、運(yùn)作策略選擇、服務(wù)團(tuán)隊(duì)組織及運(yùn)用、管理及控制五個(gè)方面對(duì)中國(guó)企業(yè)具有非常重要的啟示和借鑒作用：
一、 對(duì)待渠道的觀念方面
可口可樂(lè)公司始終把營(yíng)銷渠道作為一個(gè)重要的營(yíng)銷要素，從1984年前的“買得到”到現(xiàn)在的“無(wú)處不在”策略均充分體現(xiàn)了這種觀念，同時(shí)，可口可樂(lè)也非常重視營(yíng)銷渠道與其他營(yíng)銷要素的搭配作用，決不片面的夸大渠道的實(shí)際作用。
二、 渠道類別的分類方面
可口可樂(lè)公司在對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)銷渠道進(jìn)行分類時(shí)能夠始終堅(jiān)持從消費(fèi)者的角度劃分，即使是這種劃分方式會(huì)對(duì)于其實(shí)際業(yè)務(wù)操作造成一定的困難。事實(shí)上，為了保持其業(yè)務(wù)運(yùn)作的效率，可口可樂(lè)在渠道劃分的基礎(chǔ)上又增加了依據(jù)渠道服務(wù)特點(diǎn)劃分渠道集合的工作，一定程度的增加的企業(yè)運(yùn)作的成本和復(fù)雜性。此外，可口可樂(lè)在渠道分類的過(guò)程中還十分注意依據(jù)中國(guó)市場(chǎng)的實(shí)際狀況，而不是盲目照搬國(guó)外先進(jìn)的觀念。例如，可口可樂(lè)在國(guó)外已經(jīng)劃分有200多種次渠道，而在中國(guó)市場(chǎng)目前只采用了其中的57種。
　　
可口可樂(lè)渠道運(yùn)作策略的實(shí)踐啟示
三、 不同渠道運(yùn)作策略的選擇方面
可口可樂(lè)在選擇渠道運(yùn)作策略時(shí)，不僅會(huì)依據(jù)不同的渠道集合選擇不同的策略，還會(huì)依據(jù)市場(chǎng)發(fā)展以及企業(yè)資源所處的階段選擇有針對(duì)性的營(yíng)銷渠道運(yùn)作策略。事實(shí)上，可口可樂(lè)公司及時(shí)分析和把握市場(chǎng)以及自身所處階段的能力非常突出。
四、 渠道服務(wù)團(tuán)隊(duì)的組織及運(yùn)用方面
可口可樂(lè)公司組織和運(yùn)用渠道服務(wù)團(tuán)隊(duì)的原則主要包括三個(gè)方面，一是保持與營(yíng)銷渠道策略一致，始終服務(wù)于市場(chǎng)營(yíng)銷策略，因此，分析可口可樂(lè)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)就可以一定程度的了解可口可樂(lè)的營(yíng)銷渠道策略；二是作為企業(yè)的投資項(xiàng)目而不是費(fèi)用項(xiàng)目，因此，可口可樂(lè)公司始終重視對(duì)于營(yíng)銷服務(wù)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和投入；三是同時(shí)注意服務(wù)團(tuán)隊(duì)的投資效益，在企業(yè)發(fā)展的不同階段始終重視單位人員生產(chǎn)力的最大化。
五、 渠道運(yùn)作的管理及控制方面
可口可樂(lè)公司對(duì)于渠道運(yùn)作的管理及控制能力極強(qiáng)，而其管理及控制的工具就是流程及系統(tǒng)。借助于科學(xué)的流程和先進(jìn)的管理工具，可口可樂(lè)能夠極其有效的管理上百萬(wàn)的客戶，同一時(shí)間內(nèi)控制并執(zhí)行上千條的營(yíng)銷方案。

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渠道經(jīng)營(yíng)案例(ppt)