JIT及時生產(chǎn)與臨界生產(chǎn)(ppt)
JIT及時生產(chǎn)與臨界生產(chǎn)
第一部分： JIT及時生產(chǎn)與臨界生產(chǎn)
第二部分：
TOYOTA PRODUCTION SYSTEM TPS─豐田式的生產(chǎn)管理
供應(yīng)鏈設(shè)計--流線式物流快速移轉(zhuǎn)法及時生產(chǎn)與臨界生產(chǎn)
邏輯理念 不生產(chǎn)不需要的東西
(零庫存.零廢品.零浪費)
-----高效率降低存貨及改善生產(chǎn)與服務(wù)的工具
二次大戰(zhàn)后最重要生產(chǎn)管理方式
已普及至每一生產(chǎn)企業(yè)或多或少采用
想想看您們公司的作業(yè)環(huán)節(jié),有那些可以及時化的
市場導(dǎo)向的生產(chǎn)方式
JIT產(chǎn)生高速供應(yīng)鏈(供應(yīng)網(wǎng)路)以共同利益將顧客-制造商--供應(yīng)商緊密連結(jié)長期建立合作聯(lián)盟來達零庫存及增加資產(chǎn)報酬率
此訂單生產(chǎn)方式已大幅提高顧客滿意度與忠誠度
向戴爾電腦的直接模式看齊
及時作業(yè)化與降低成本 高生產(chǎn)效率
JUST-IN-TIME的整體邏輯(融入TQC--積極削除不良品成因的哲學(xué),已成為今日制造業(yè)的基石)
需考慮:
產(chǎn)品設(shè)計
制程設(shè)計
品質(zhì)保證
工作設(shè)計
設(shè)備、選擇
物料管理與供應(yīng)商管理
改善生產(chǎn)力


以達消除浪費、提高效率
及時生產(chǎn)系統(tǒng)的邏輯
使用最少原物料、在制品及完成品庫存，以得到高產(chǎn)量的整合活動pull(拉曳)system
JIT焦點集中產(chǎn)品庫存的排程與何處或何時需提供服務(wù)的資源
JIT基本原理以需定供一個高度整合有效率的生產(chǎn)系統(tǒng)最終目標(biāo)零缺點.零庫存.零整備時間.零前置時間.無零件搬運
大及時生產(chǎn)系統(tǒng)（big JIT）
常稱為「臨界生產(chǎn)系統(tǒng)lean production 」
作業(yè)管理的哲學(xué)
尋求消除在生產(chǎn)系統(tǒng)中各方面的浪費
人際關(guān)系
供應(yīng)商關(guān)系
科技
及材料與庫存管理等等
小及時生產(chǎn)系統(tǒng)（little JIT）
-焦點集中在產(chǎn)品庫存的排程與何處何時需提供服務(wù)的資源。

日本式生產(chǎn)力
日本通產(chǎn)省選擇特定產(chǎn)品領(lǐng)域，采取主宰市場的策略
利用輸入技術(shù)來改善國家的競爭態(tài)勢
避免昂貴的 R&D 與相關(guān)風(fēng)險
集中心力提高生產(chǎn)力及較低的單位成本
致力于、改善產(chǎn)品品質(zhì)及可靠度
兩大中心哲學(xué)消除浪費及對人的尊重
日本企業(yè)模式
追求高品質(zhì)和低成本
產(chǎn)品樣式繁多，種類齊全
精簡生產(chǎn)
把員工當(dāng)成公司資產(chǎn)
終身雇用
以群體共識為領(lǐng)導(dǎo)方針
企業(yè)間形成緊密的關(guān)系網(wǎng)
追求長期目標(biāo)
多角化經(jīng)營高成長的產(chǎn)業(yè)
與政府維持密切的關(guān)系
精實生產(chǎn)之意義
把產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)和采購，視為一完整體系。借著盡可能使這個體系盡善盡美，得以在品質(zhì)、產(chǎn)量、準(zhǔn)時出貨和作業(yè)彈性同時達到極高水準(zhǔn)。
精實生產(chǎn)制度包含要素：
全面品質(zhì)控制
持續(xù)改善
及時生產(chǎn)系統(tǒng)
生產(chǎn)設(shè)計
與供應(yīng)商關(guān)系密切
彈性制造
產(chǎn)品生命周期很短
消除浪費
Fujio Cho 豐田副社長
浪費：超過生產(chǎn)所需的基本設(shè)備、材料、零件及人工的任何東西
1.制造過多的浪費
2.待工待料的浪費
3.搬運的浪費
4.庫存的浪費
5.加工本身的浪費
6.動作的浪費
7.制造不合格品的浪費
及時生產(chǎn)系統(tǒng)：沒有超量生產(chǎn)及安全存量

消除浪費的七個手法
專業(yè)工廠的網(wǎng)絡(luò)
群組技術(shù)
源頭的品質(zhì)
及時生產(chǎn)
穩(wěn)定的生產(chǎn)負荷
看板生產(chǎn)管制系統(tǒng)
最小的生產(chǎn)設(shè)定時間
專業(yè)工廠的網(wǎng)絡(luò)

建立小型的專業(yè)工廠
不是大型的垂直整合生產(chǎn)設(shè)施


群組技術(shù)

將機器群組在一起
代替工作要在不同部門的專業(yè)員工間移轉(zhuǎn)
消除不同作業(yè)間的搬運及等候時間
降低庫存及所需的員工數(shù)
員工必須彈性地操做數(shù)種機器及制程

源頭的品質(zhì)

第一次就做對
發(fā)生錯誤時立即停止制程或裝配線
員工被授權(quán)去做自己的保養(yǎng)工作，直到問題解決

JUST-IN-TIME (JIT) 及時管理
JIT及時管理手法可運用在貨品買賣及生產(chǎn)制造型之公司
生產(chǎn)制造型公司可運用JIT及時管理手法降低原料(RAW MATERIAL)、在制品(WORK IN PROCESS)及成品(FINISHED GOODS)之庫存量。
傳統(tǒng)觀念上
原料(RAW MATERIAL)之庫存：為降低供應(yīng)商偶發(fā)供料不及風(fēng)險。
在制品(WORK IN PROCESS)之庫存：為防生產(chǎn)線故障時還趕得及出貨。
成品(FINISHED GOODS)之庫存量：為確保滿足突增之定單需求。
為了應(yīng)付不可預(yù)期的狀況而預(yù)留庫存量，不但造成成本增加，反向
鼓舞低生產(chǎn)效率、造成不良品率升高、作業(yè)完成時間延長等缺失。
豐田汽車成為開創(chuàng)及時管理之先鋒。
及時生產(chǎn)

及時生產(chǎn)的理念下，理論上批量大小是一。盡量最小化運送時間及運送批量：一天生產(chǎn)量的十分之一為典型批量。
供應(yīng)商一天送貨數(shù)次
效益
存貨投資縮小
前置時間縮短、
公司對需求變動可以更快反應(yīng)
品質(zhì)問題亦可浮現(xiàn)

均衡生產(chǎn)負荷
平準(zhǔn)化生產(chǎn)量
減緩排程變動所產(chǎn)生的正常反應(yīng)波動
生產(chǎn)計畫盡可能地小幅調(diào)整，使產(chǎn)出率固定
藉由每日生產(chǎn)少量相同的產(chǎn)品組合來達成

存貨周轉(zhuǎn)率
豐田公司于1980年(民國69年)之汽車存貨周轉(zhuǎn)率(=年銷貨成本/平均存貨)為87﹝次﹞
其在庫期間為365天 ÷ 87 = 4.1天
當(dāng)時日本企業(yè)存貨周轉(zhuǎn)率平均20~30 ﹝次﹞
看板系統(tǒng)
使用訊號裝置來控制及時生產(chǎn)流量
Kanban指訊號或指示卡
容器可用來代替卡片
員工依排程生產(chǎn)但執(zhí)行時根據(jù)看板
領(lǐng)料看板：
生產(chǎn)圖看板：
其他形式的看板
物料箱系統(tǒng)-空箱表示需生產(chǎn)
方格看板-地上或桌上劃上置物方塊
彩色的高爾夫球置于通往供應(yīng)廠的導(dǎo)管內(nèi)，通知另一作業(yè)員該生產(chǎn)什么零件
尊重人性
人事政策重點：
1.建立強大群體觀念
2.強化員工忠誠度
3.注重長期目標(biāo)的管理
4.做法：(1)嚴格的新人遴選制度(2)根據(jù)公司業(yè)績發(fā)獎金(3)讓員工參與管理作業(yè)(4)終身雇用與完整的輪調(diào)(5)依年資決定薪資，減少私人競爭( 6)品管圈：豐田自主研究會
工會配合公司需求，使員工目標(biāo)與公司更為一致
與供應(yīng)商網(wǎng)路
※幫助產(chǎn)品改善
※交叉持股
實行JIT的必備條件
JIT與生產(chǎn)線流程
廠房布置及工作流程設(shè)計
預(yù)防與保養(yǎng)
縮短整備時間
穩(wěn)定的排程
與供應(yīng)商建立良好關(guān)系
全面品質(zhì)管制
資訊科技的應(yīng)用
JIT與生產(chǎn)線流程
在一個純粹的JIT環(huán)境下，只有產(chǎn)品被生產(chǎn)線末端的市場(F)拉曳，員工才開始作業(yè)。產(chǎn)品可以是一個最終產(chǎn)品或零組件。當(dāng)產(chǎn)品被拉曳時，其上游作業(yè)被需補充一個單位所拉曳。流程布置的原則讓員工必須保有完成品在手邊，當(dāng)有人將完成品取走時，員工必須去上游取得另一件產(chǎn)品并完成它。
廠房布置及工作流程設(shè)計
廠房布置：適合JIT精神的機械排列方式，應(yīng)舍棄功能別的設(shè)備擺置，而改以工作流程順序來排列機械。 (例如：U型機器擺置、直線型機器擺置)
工作流程設(shè)計：各制程上的半成品，必須在作業(yè)員于周期時間的限度內(nèi)，把所分配的各作業(yè)全部完成后，才能進行下一個制程。其結(jié)果是一單位半成品的投入此生產(chǎn)線，由另一單位制成品的加工完了而達到平衡，而此平衡是由周期時間的運作而維持。
廠房布置~U型機器擺置
使各制程間徹底做到「及時化」，確保制程內(nèi)的現(xiàn)場存量一定。
可以穩(wěn)定人員的作業(yè)場所范圍。
消除無意義的走動。
能做到因應(yīng)工作量的少人化(一人多工程) 。
從上一個過程取用必要的量。
減少搬運及過多存貨的浪費。
廠房布置~直線型擺置
指產(chǎn)品一個一個逐項制造，可使生產(chǎn)過程流暢，每樣在制品沒有等待加工的時間，同時也可確保不會一次生產(chǎn)大量需要的產(chǎn)品。
從上一個過程取用必要的量。
減少搬運及過多存貨的浪費。
每人有專用工作臺。
工作流程設(shè)計
混線生產(chǎn)：把單功能作業(yè)員變成多功能作業(yè)員，一位作業(yè)員一個接一個地在周期循環(huán)時間內(nèi)，依產(chǎn)品工作流程順序，有規(guī)則的操作幾種不同的機器，以完成多種不同的制程。
預(yù)防與保養(yǎng)
觀念：第一次就做對。
目的：確保流程不被當(dāng)機或設(shè)備故障所中斷，減少不良品產(chǎn)生與意外發(fā)生的損失。
方法：定期檢查與修護設(shè)計，以達到機器的穩(wěn)定。
JIT作業(yè)偏好使用許多簡單的機器，而不是大型復(fù)雜的機器。在生產(chǎn)線上作業(yè)員最熟悉機器，一些簡單的維修作業(yè)如果由作業(yè)員來處理，可即時解決，提高效率及效果（維修同期化）。
縮短整備時間
整備時間：機械要調(diào)換機具并完成校正所耗費的時間。
外部整備時間：不需要停止生產(chǎn)線的換模作業(yè)。
為了要縮短外部整備時間，事先要將必要的一整套模具清楚地整理在一起，不要用時再一件一件找；把模具放在離生產(chǎn)線不遠的地方，以免花時間在搬運模具。
內(nèi)部整備時間：需要停止生產(chǎn)線的換模作業(yè)。
可以利用顏色的分別，讓模具各部份易于安插到各自應(yīng)屬的部份；訓(xùn)練員工熟練安裝步驟，力求安裝步驟確實地執(zhí)行以減少試車及再調(diào)整時間。
穩(wěn)定的排程
平準(zhǔn)化排程：在許多制程相互銜接的情況下，各后制程所領(lǐng)取數(shù)量的變動程度，隨著向前制程推進的程度而相應(yīng)地擴大。為了要避免這樣的變動發(fā)生，在包含協(xié)力廠商的整體生產(chǎn)制程上，必須努力使最終裝配線上的生產(chǎn)變動達到最小(所以各制程所領(lǐng)取的數(shù)量最好要定量)。
凍結(jié)窗口：固定企業(yè)的月生產(chǎn)計畫，使產(chǎn)出率凍結(jié)。
低產(chǎn)能利用率與超產(chǎn)能利用率：傳統(tǒng)制造是以緩沖庫存、安全存量及提前交貨用來做為因品質(zhì)不良、機器故障等生產(chǎn)問題產(chǎn)生時的避險作法。在JIT之下，以額外的勞工及機器提供避險。額外的產(chǎn)能所需的勞工及設(shè)備較保有額外的庫存便宜。當(dāng)?shù)」r期，人力可以放到如特殊專案、工作群體活動及工作站清掃等其他活動。
與供應(yīng)商建立良好關(guān)系
全面品質(zhì)管制
實施自fP化：將品質(zhì)建立在制程，而不是由檢驗來定義品質(zhì)；也就是員工應(yīng)對他們做的工作負責(zé)的觀念。用人為的方法，讓機械加入人的智慧，亦即主管人員應(yīng)授權(quán)給員工，使其凡是在自己所做的作業(yè)中，發(fā)生不對勁情況，或不良現(xiàn)象，有權(quán)力停止輸送帶?？蛇_到降低成本、確保品質(zhì)、及時化生產(chǎn)的目的。
由改善產(chǎn)品設(shè)計來強化品質(zhì)
◎標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)
◎減少零件的數(shù)目
◎標(biāo)準(zhǔn)零件
資訊科技的應(yīng)用
資訊流通及時化
網(wǎng)際網(wǎng)路
資訊系統(tǒng)(Information System)
交易處理系統(tǒng)(Transaction processing systems)
管理系統(tǒng)(Management systems)
策略系統(tǒng)(Strategic systems)

服務(wù)業(yè)的JIT
組成問題解決小組
更整潔的工作環(huán)境
品質(zhì)升級
徹底了解制程
修訂設(shè)備與制程技術(shù)
設(shè)施負載的平準(zhǔn)化
消除不必要的活動
重組實體結(jié)構(gòu)
導(dǎo)入需求拉曳排程
發(fā)展供應(yīng)商網(wǎng)路

組成問題解決小組

Honeywell, British Airways服務(wù)作業(yè)品管圈
客服部
更整潔的工作環(huán)境

客戶體認到更好的服務(wù)。 (汽車保養(yǎng)廠、消防車、麥當(dāng)勞、迪士尼樂園、Speedi - Lube)
分類(Sort)：分別需用的和不需用的；可用和不可用的，必須的物品才能留在工作場所。
簡化(Simplify)：使存取需用物品的方式簡單化。
清掃(Sweep)：保持工作環(huán)境清潔無污，物件定位待用。
紅牌子作戰(zhàn)，影子板。
品質(zhì)升級

可靠的制程能力，一致性的服務(wù)。
標(biāo)準(zhǔn)化(Standardize)：使每位同仁用相同的方式使用工作環(huán)境。
防呆計畫
麥當(dāng)勞
徹底了解制程
了解制程，改善制程績效。如果總是用你經(jīng)常做事的方法在做，你將總是會得到你經(jīng)常得到的結(jié)果。
意識改革
Supermaids：一組人以平行作業(yè)的方式，可更快速的清掃房子。
FedEx：從點對點變?yōu)辄c到中心。 (Hub)

修訂設(shè)備與制程技術(shù)
修訂技術(shù)設(shè)備與制程能力
Speedi-Lub公司由開進(drive-in) 改為開過(drive-hrough)消除升降機改為挖坑
減少開刀房準(zhǔn)備時間
設(shè)施負載的平準(zhǔn)化
由于服務(wù)業(yè)生產(chǎn)與需求同時產(chǎn)生。
EX:
電話在夜間的通話時間較使宜
郵局對隔日送達的郵件加費
臺電夏季收費
零售店、銀行采用領(lǐng)號碼牌。
消除不必要的活動
消除任何沒有增加附加價值的步驟
簡化活動動線
政府機關(guān)
重組實體結(jié)構(gòu)
醫(yī)院依疾病的種類重組工作群體
檢驗,看診,Ｘ光
單一窗口
導(dǎo)入需求拉曳排程
由于服務(wù)業(yè)生產(chǎn)與消費的本質(zhì)，對服務(wù)業(yè)而言，需求拉曳(顧客導(dǎo)向)排程是必要的。

溫蒂（Wendy‘s）餐廳原始的設(shè)計
廚師可以看到顧客的車子進入停車場
發(fā)展供應(yīng)商網(wǎng)路
與供應(yīng)商及客戶建立長期的合作聯(lián)盟
服務(wù)業(yè)不強調(diào)物料的供應(yīng)商網(wǎng)路，因為服務(wù)成本最大的部份是人工成本。
EX:
信用卡
大哥大通訊
第一部分部分結(jié)論
JIT是一種降低存貨及改善生產(chǎn)與服務(wù)作業(yè)的有用工具。
JIT的運用并非萬能，例如：會因員工的抗拒改變而產(chǎn)生許多問題。
零前置時間及零怠機時間是很難達到。
導(dǎo)入JIT高階管理的訓(xùn)練是必要的。
一些貿(mào)然實施的JIT專案，必然隨之被遺忘。管理者的支持、承諾及訓(xùn)練，以持續(xù)JIT進展是必須的。
JIT以挑選一個有成效的導(dǎo)入專案（而非一次整廠全面實施JIT）將是一個好的開始。
TOYOTA PRODUCTION SYSTEM TPS─豐田式的生產(chǎn)管理
為什么別人模仿JIT或是豐田式管理無法竟全功，甚至畫虎不成反類犬，到底關(guān)鍵在哪里呢？


許多外人把豐田生產(chǎn)系統(tǒng)當(dāng)作是現(xiàn)場經(jīng)營的一套工具與程序，這對TPS的實施成功固然重要，但不是系統(tǒng)的關(guān)鍵核心；

大多數(shù)人往往忽視豐田歷經(jīng)50多年所建構(gòu)的學(xué)習(xí)型組織、文化與核心價值；

精實系統(tǒng)要求盡力滿足顧客，持續(xù)改善，以提升品質(zhì)、增加作業(yè)效率及減少資源浪費，授權(quán)員工針對環(huán)境去實驗以尋找更好的方法，教導(dǎo)所有員工如何運用科學(xué)方法來解決問題。
彼得杜拉克─在經(jīng)理人的專業(yè)與挑戰(zhàn)一書里曾提到： 組織要永續(xù)經(jīng)營唯一不變的真理，就是─『變』
「經(jīng)營是一直在變化變動的，而對其變化之因應(yīng)，正是經(jīng)營、正是管理」！

「為了達到目的，必須在實踐當(dāng)中培養(yǎng)其體質(zhì)與體力，在變動當(dāng)中掌握住異常是什么？重點是什么？使這些在現(xiàn)場之中都成為眼睛所能看見的管理體制，尤其要徹底認清，制造過多乃是隱瞞其他的浪費，同時浪費更是致使企業(yè)生命夭折的經(jīng)營之罪惡。
利益的泉源盡在制造方法之中千萬不能采取成本主義
利益=售價－成本
市場上的售價好比是客戶愿意給的一顆酸梅
真正的成本就好比是酸梅的核
酸梅肉﹝利潤﹞= 酸梅﹝客戶愿付之市場價﹞－酸梅核﹝成本﹞
請問：我們該怎么辦？

激烈競爭環(huán)境下的市場售價
同樣裝配Corola或Corona的車廠國外廠與日本本土廠的工數(shù)差異達五至十倍之多
大部分的差異還是由于『管理技術(shù)的差異』；
對制造來說，有兩項技術(shù)：一是生產(chǎn)技術(shù)，另一項則是制造技術(shù)！
生產(chǎn)技術(shù)：是制造生產(chǎn)某種產(chǎn)品的制程技術(shù)；
制造技術(shù)：指妥善運用現(xiàn)有的設(shè)備、人員、材料、零件的技術(shù)！
這個制造技術(shù)就可說是『管理技術(shù)』，豐田方式指的就是這種技術(shù)啦！
豐田式的生產(chǎn)管理TPS的四個重要原理﹝一﹞
所有工作都要完整地闡述內(nèi)容、順序、時機及結(jié)果。詳細是重要的，否則沒有改善的基礎(chǔ)；

組織內(nèi)部與外部行程許許多多的顧客與供應(yīng)商網(wǎng)路。每一顧客與供應(yīng)商聯(lián)系必須是直接的、明確的說明所涉及的人、所要提供的產(chǎn)品或服務(wù)的型式與數(shù)量、每一個顧客所要求的方式及預(yù)期要滿足顧客要求的時間；

豐田式的生產(chǎn)管理TPS的四個重要原理﹝二﹞
每一個產(chǎn)品與服務(wù)的通路必須是簡單而直接的。換句話說，每個產(chǎn)品與服務(wù)要流到特定的人或機器，不可以流到下一個可用的人或機器，這迫使員工能及早確認某一工作站是否有產(chǎn)能問題而尋求解決之道，其實這三個原理已定義了員工如何工作、彼此互動及工作流程的設(shè)計；

任何對系統(tǒng)的改善都必須依據(jù)它的直接主管(即老師)的指導(dǎo)，采用科學(xué)方法而行之。有朝一日這位員工也會變成別人的老師。與老師一起工作是形成學(xué)習(xí)型組織的關(guān)鍵。
流程附加價值分析
動與
在現(xiàn)場的作業(yè)中，小運搬等之類的動作，只能算是『動』，并不能算做『進行工作』；
『 』字眼限用于進行一個工程的動作與提高附加價值的動作；
提高勞 密度
如何消除等待的浪費
如何消除運搬的浪費
豐 田 生 產(chǎn) 方 式 的 體 系
一切改善行動的目的都在于要降低成本
縮 短 生 產(chǎn) 前 置 時 間 的 機 制
產(chǎn)品的數(shù)量與種類也可以平準(zhǔn)化耶！
生產(chǎn)平準(zhǔn)化的做法
改變思維模式 來努力縮短換模時間
一個周期時間內(nèi)的換模﹝One-shot﹞
品質(zhì)異常的現(xiàn)場管理
零件供應(yīng)商的預(yù)估生產(chǎn)計畫與受訂生產(chǎn)計畫
豐田的情報通信網(wǎng)路

使用看板管理的實例﹝二﹞
使用看板管理的實例﹝三﹞
現(xiàn)場機臺的配置一
現(xiàn)場機臺的配置二
現(xiàn)場機臺的配置三
現(xiàn)場機臺的配置四
現(xiàn)場機臺的配置五
連結(jié)的U型制程
徹底了解現(xiàn)場作業(yè)的附加價值
現(xiàn)場監(jiān)督者的職責(zé)
以咱們的民族性要如何才能突破『TPS』無法在日本本土以外地區(qū)落實的魔咒？
在生產(chǎn)的管理上要用潔癖的思維去考量每一個生產(chǎn)相關(guān)細節(jié)！
可作為標(biāo)竿的成功案例：
臺灣國瑞汽車
臺灣巨大﹝捷安特﹞集體

點點滴滴做管理、追根究底合理化

JIT及時生產(chǎn)與臨界生產(chǎn)(ppt)