不同員工的不同績(jī)效管理方法(ppt)
不同員工的不同績(jī)效管理方法
武漢大學(xué)商學(xué)院

一、績(jī)效考核體系的基礎(chǔ)
容易出現(xiàn)的問題
員工績(jī)效水平的差異
績(jī)效評(píng)價(jià)的目的與導(dǎo)向
有效業(yè)績(jī)考核系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)
1 . 容易出現(xiàn)的問題
要求直接上司對(duì)員工評(píng)價(jià)，但接觸很少，了解信息有限。易對(duì)員工知識(shí)多少 、印象好壞作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，而不是依據(jù)完成任務(wù)情況。經(jīng)理人員實(shí)際上不清楚對(duì)員工作要求，員工不明確績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。
評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不穩(wěn)定，部門之間有差別，有的非常嚴(yán)，有的非常寬。
個(gè)人價(jià)值觀、偏見影響標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。一團(tuán)和氣易出現(xiàn)“輪流坐莊”，好的受壓制，差的得偏袒，易出現(xiàn)“中心效應(yīng)”或“優(yōu)等效應(yīng)”或劣等效應(yīng)。


積極的正面的易反饋，負(fù)面的──恰恰對(duì)提高業(yè)績(jī)重要的卻不愿反饋。因此，完全客觀和精確的PE總是很難的，一是信息太多；二是總是在人際關(guān)系、業(yè)績(jī)與具體人之間平衡。
就事論事的多，與管理導(dǎo)向、戰(zhàn)略導(dǎo)向聯(lián)系的少。往往把評(píng)論員工的性格與習(xí)慣與其工作過程相聯(lián)系。
2.員工績(jī)效水平的差異
員工績(jī)效差異：高水平與平均水平







注：1990年J·E·Hunter發(fā)表《應(yīng)用心理學(xué)》文章




3. 績(jī)效評(píng)價(jià)的目的與導(dǎo)向
不同的目的需要不同的信息收集方法。
導(dǎo)向性：戰(zhàn)略導(dǎo)向性、管理導(dǎo)向性、員工個(gè)人發(fā)展導(dǎo)向性。
─戰(zhàn)略導(dǎo)向性 ──員工的工作活動(dòng)應(yīng)與組織目標(biāo)相聯(lián)系。實(shí)現(xiàn)某種戰(zhàn)略應(yīng)需要什么樣的結(jié)果、績(jī)效行為，個(gè)人特征，如何設(shè)計(jì)、實(shí)施與反饋這些結(jié)果行為與特征。而且當(dāng)戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)，導(dǎo)向更應(yīng)得到強(qiáng)化。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，僅有13％的公司有意識(shí)地強(qiáng)化這點(diǎn)。
─管理導(dǎo)向性──將組織的短期目標(biāo)或階段性目標(biāo)在績(jī)效評(píng)價(jià)中加體現(xiàn)，不同時(shí)期的管理重點(diǎn)，有著不同的績(jī)效考評(píng)導(dǎo)向。
─員工個(gè)人發(fā)展導(dǎo)向──績(jī)效考評(píng)有利于員工滿意度的提高，績(jī)效的改善、職業(yè)生涯的發(fā)展、人格完善。

最主要的20種目的用途




4. 判斷業(yè)績(jī)考核系統(tǒng)是否有效的標(biāo)準(zhǔn)
有效業(yè)績(jī)考核系統(tǒng)的重要性：對(duì)USA3500家公司調(diào)查顯示，有30％－50％員工認(rèn)為無效的。
標(biāo)準(zhǔn)有：戰(zhàn)略一致性、敏感性、可靠性、可接受性。
戰(zhàn)略一致性：績(jī)效管理系統(tǒng)引發(fā)與組織戰(zhàn)略、目標(biāo)與文化一致的工作績(jī)效程度。如一家客戶服務(wù)的公司，其PE系統(tǒng)應(yīng)對(duì)員工向客戶提供服務(wù)的好壞程度進(jìn)行評(píng)價(jià)。應(yīng)該與企業(yè)的核心能力聯(lián)系起來，如資深技術(shù)人員的流動(dòng)率、團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)與合作等。
敏感性：具有區(qū)分效率高的員工與低員工的能力，否則是無效的。



可靠性：評(píng)價(jià)者判定評(píng)價(jià)的一致性，不同的評(píng)價(jià)者對(duì)同一員工所做的評(píng)價(jià)應(yīng)基本相同。研究表明，只有來自組織中相同級(jí)別的評(píng)價(jià)者才可能對(duì)同一名員工的工作業(yè)績(jī)得出一致性的結(jié)果。H·R ·Rothstein對(duì)79個(gè)企業(yè)的將近1萬名員工調(diào)查顯示，兩個(gè)評(píng)價(jià)者通過觀察同一員工做出的評(píng)價(jià)結(jié)論相關(guān)性為0.65-0.73。
有效性：有效指標(biāo)應(yīng)是沒有缺陷或不受污染的。有缺陷指的是一種績(jī)效衡量系統(tǒng)不能夠衡量出所有各個(gè)方面。如考察大學(xué)教師考察科研成果而不是教學(xué)工作。受污染是指衡量系統(tǒng)與績(jī)效或工作無關(guān)。如用實(shí)際銷售數(shù)字來衡量完全不同地位范圍從事銷售員工的績(jī)效。



可接受性：只有得到管理人員和員工的支持才能推行。他們對(duì)評(píng)價(jià)系統(tǒng)的態(tài)度很重要。一般而言，有效性與一致性高的評(píng)價(jià)體系要耗費(fèi)太多時(shí)間與成本，從而不愿接受。是否可接受，也與他們感知到公平性有關(guān)。公平性包括程序公平、人際公平、結(jié)果公平，它們對(duì)PE含義如下：


二、績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)
誰進(jìn)行評(píng)價(jià)
評(píng)價(jià)信息從何而來
評(píng)價(jià)者應(yīng)作何種準(zhǔn)備
業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的類型有哪些
業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的周期
1.誰進(jìn)行評(píng)價(jià)：不同信息具有不同效力。
參與評(píng)價(jià)的人員有：直接上司、同事、下屬員工、自我、客戶。
直接上司：較為熟悉、較好地將員工工作與部門或整個(gè)組織目標(biāo)聯(lián)系起來，但往往有個(gè)人偏見、個(gè)人沖突與友情，克服這一缺陷的辦法是上司的上司檢查和補(bǔ)充考核結(jié)果。

同事：具有上司無法觀察到的方面，尤其在辦公場(chǎng)所分離時(shí)，同事評(píng)價(jià)對(duì)員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)最精確，對(duì)員工發(fā)展計(jì)劃的制定非常適合，但對(duì)HR管理決策不適合。缺點(diǎn)是由于在獎(jiǎng)金分配、晉升等存在競(jìng)爭(zhēng)易產(chǎn)生不和。
下屬：更了解主管的工作實(shí)際、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、解決沖突與計(jì)劃能力等，因此對(duì)了解工作表現(xiàn)較為有效。為了防止報(bào)復(fù)，常采用匿名辦法。
自我評(píng)價(jià)：更適合于個(gè)人發(fā)展規(guī)劃，不適合于人事決策。
客戶評(píng)價(jià)：有助于為晉升、工作調(diào)動(dòng)和培訓(xùn)等人事決策提供依據(jù)。還為個(gè)人或組織提供重要的反饋信息。



2. 評(píng)價(jià)信息從何而來：考核目的不同，信息的來源也不同
評(píng)價(jià)信息的來源與用途





若決定獎(jiǎng)金合理發(fā)放，應(yīng)選擇反映員工工作結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行評(píng)價(jià)。
若為了安排員工參加培訓(xùn)或進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，就應(yīng)選擇工作知識(shí)等員工個(gè)人特征為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。若要剔除最沒有價(jià)值的員工，應(yīng)選擇違反操作規(guī)程的行為或產(chǎn)生的不良后果作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。



3. 評(píng)價(jià)者的準(zhǔn)備
一個(gè)好的評(píng)價(jià)者應(yīng)是一個(gè)好教練，抓住這個(gè)機(jī)會(huì)激勵(lì)員工。
常出現(xiàn)錯(cuò)誤：過寬或過嚴(yán)、評(píng)價(jià)結(jié)果居中、光環(huán)效應(yīng)和對(duì)比誤差。
光環(huán)效應(yīng)是根據(jù)對(duì)員工基本印象進(jìn)行評(píng)價(jià)，而不是將工作表現(xiàn)與客觀標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較。
克服錯(cuò)誤的辦法是對(duì)評(píng)價(jià)者進(jìn)行培訓(xùn)。美國(guó)學(xué)者Wayne F·Casio推薦的培訓(xùn)程序如下：
─ 看一部一位員工工作情景的錄像帶；
─ 根據(jù)確定評(píng)價(jià)方法對(duì)這員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，并寫在卡片 上；
─ 對(duì)不同的評(píng)價(jià)及其原因進(jìn)行討論；
─ 就工作標(biāo)準(zhǔn)和有效與無效工作行為的界限達(dá)到一致；




─ 重播錄像帶；
─ 記錄典型工作行為，重新評(píng)價(jià)；
─ 依據(jù)上一批達(dá)到共同結(jié)果，對(duì)這一批的評(píng)價(jià)進(jìn)行衡
量；
─ 給每位以具體的反饋。

4.業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的類型：




5. 工作績(jī)效評(píng)價(jià)的周期
先看一個(gè)美國(guó)實(shí)驗(yàn)：讓人看一張圖片，上面是揮舞刺刀的白人和頭戴禮帽的黑人。過了一段時(shí)間之后，他們回憶說見到的是揮舞刺刀的黑人或和頭戴禮帽的白人，這就是易發(fā)生的錯(cuò)誤歸類心理現(xiàn)象。時(shí)間太長(zhǎng)，記不清細(xì)節(jié)，重新建立自己細(xì)節(jié)。
可根據(jù)獎(jiǎng)金發(fā)放的周期來決定，如半年或一年發(fā)一次，考核也一樣。
或根據(jù)工作任務(wù)決定。
根據(jù)工作性質(zhì)來決定：基層員工短期可以了解績(jī)效，因此可以短期評(píng)價(jià)，管理或技術(shù)人員則較長(zhǎng)時(shí)間。


三、績(jī)效考核的方法
方法分類
工作行為評(píng)價(jià)法之一 ──主觀評(píng)價(jià)
工作行為評(píng)價(jià)法之二 ──客觀評(píng)價(jià)
工作成果評(píng)價(jià)法
質(zhì)量法
業(yè)績(jī)考核方法的比較
1.業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法的分類
有三大類：?jiǎn)T工特征導(dǎo)向評(píng)價(jià)方法、員工行為導(dǎo)向的評(píng)價(jià)方法、工作結(jié)果導(dǎo)向。
員工特征導(dǎo)向評(píng)價(jià)方法：關(guān)注是個(gè)人特征，如決策能力、溝通技巧、工作主動(dòng)性、對(duì)公司忠誠(chéng)、考察“人”怎樣，而不是“事”做的如何。優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單易行。缺點(diǎn)：特征與工作行為與工作結(jié)果缺乏確定聯(lián)系；無法為員工提供有益反饋信息。


員工行為導(dǎo)向的評(píng)價(jià)方法：當(dāng)完成工作方式對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)非常重要時(shí)，應(yīng)選擇這種方法，如進(jìn)入商店問好、幫助買商品、離開后禮貌告別。優(yōu)點(diǎn)：改進(jìn)工作可向員工提供反饋意見。缺點(diǎn)：不可能涵蓋全部行為。
結(jié)果導(dǎo)向的評(píng)價(jià)方法：當(dāng)工作方式方法不重要，結(jié)果更重要時(shí)可用此方法。優(yōu)點(diǎn)：便于向員工反饋。缺點(diǎn)：在很多時(shí)候，不僅取決于個(gè)人努力、能力，而且還取決于環(huán)境和其他因素；有可能導(dǎo)致強(qiáng)化結(jié)果與不擇手段；團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)中個(gè)人業(yè)績(jī)很難衡量。
2. 工作行為評(píng)價(jià)法之一──主觀評(píng)價(jià)（比較法）
包括簡(jiǎn)單排序法、交錯(cuò)排序法、成對(duì)比較法和強(qiáng)制分布法。
簡(jiǎn)單排序法：按工作情況的總體情況從最好到最差排序，適合于員工數(shù)量少的情況。



交錯(cuò)排序法：先挑出最好的和最差的，一直往下挑下去。
成對(duì)比較法：兩兩比較，按勝出的次數(shù)多少排名。
強(qiáng)制分布法：不是對(duì)個(gè)人而是對(duì)群體進(jìn)行排序，分出，好的、一般的、及格、不合格等形成正態(tài)分布。
英特爾公司采取的是這種主觀評(píng)價(jià)法。
對(duì)比較法的評(píng)價(jià)：區(qū)分員工績(jī)效時(shí)此法很有效，克服了寬大誤差、居中誤差、過度誤差的缺點(diǎn)、常用于加薪、晉升、決策中。易使用易接受。缺點(diǎn)：不易于與組織目標(biāo)相聯(lián)系，效度與信度取決于評(píng)價(jià)者。
3. 工作行為評(píng)價(jià)方法之二──客觀評(píng)價(jià)（行為評(píng)價(jià)法）
包括關(guān)鍵事件法、行為對(duì)照表法、等級(jí)鑒定法、行為錨定法和行為觀察評(píng)價(jià)法，均是給出一個(gè)量化分?jǐn)?shù)或程度判斷，然后加總，得到一個(gè)綜合結(jié)果。

關(guān)鍵事件法：記錄下特別有效與特別無效的行為，寫出書面報(bào)告。優(yōu)點(diǎn)：明確反饋，知道哪些做得好、哪里做得不好，哪些事件可以支持組織戰(zhàn)略。缺點(diǎn)：無法在員工間、團(tuán)隊(duì)之間、部門之間比較，員工無參與機(jī)會(huì)。實(shí)際困難：大多數(shù)管理者拒絕每天或每周記錄下屬活動(dòng)。用處：鑒定，提供是否培訓(xùn)基礎(chǔ)。不適合于人事決策。
行為對(duì)照表：HR部門給評(píng)價(jià)者提供一份描述員工規(guī)范的工作行為表格，將員工工作行為與表中描述進(jìn)行對(duì)照，找出準(zhǔn)確描述行為的陳述，對(duì)陳述給出一個(gè)系列相關(guān)程度 判斷，并賦予不同分?jǐn)?shù)。
等級(jí)鑒定法：評(píng)價(jià)者首先確定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，然后對(duì)每個(gè)評(píng)價(jià)項(xiàng)目列出幾種程度（如優(yōu)秀、良好等）供選擇。




行為錨定法：將關(guān)鍵事件法與等級(jí)鑒定法結(jié)合起來。通過建立與不同績(jī)效水平相聯(lián)系的行為錨定，對(duì)績(jī)效難度加以具體的界定。首先要搜集大量代表工作中優(yōu)秀和無效績(jī)效事件，并劃分為不同難度和得分。優(yōu)點(diǎn)：通過提供一種精確、完整的績(jī)效難度定義來提高評(píng)價(jià)者信度。缺點(diǎn)：設(shè)計(jì)成本高，存在信息回憶方面的偏見。
行為觀察評(píng)價(jià)法：從關(guān)鍵事件而來，重點(diǎn)測(cè)量每一行為的頻率（經(jīng)常發(fā)生，還是從未發(fā)生）。優(yōu)點(diǎn)：能區(qū)分高低績(jī)效者、便于反饋、維持客觀性、易被使用。缺點(diǎn)：讓員工記住6個(gè)月或幾個(gè)月某一行為發(fā)生的頻率是不現(xiàn)實(shí)的。
對(duì)行為評(píng)價(jià)法的評(píng)價(jià)：可與戰(zhàn)略聯(lián)系起來、便于反饋、使行為有效、接受性高。缺點(diǎn)：它要求對(duì)工作行為進(jìn)行經(jīng)常性的監(jiān)控與修正。因此，適合于不太復(fù)雜的工作。



4. 工作成果評(píng)價(jià)法
目標(biāo)管理法：要求目標(biāo)必須是SMART－Specific、Measurable、Accepted、Relevant（與組織目標(biāo)和個(gè)人發(fā)展相關(guān)）、Time。這個(gè)方法對(duì)生產(chǎn)率提高很有效。
研究發(fā)現(xiàn)，高層對(duì)目標(biāo)管理法有較強(qiáng)信任感時(shí)，生產(chǎn)率增長(zhǎng)幅度為56%； 信任一般時(shí)，增長(zhǎng)幅度為33％；信任低時(shí)，增長(zhǎng)幅度只有6％。
優(yōu)點(diǎn)：依賴的是客觀、可量化指標(biāo)，可將主觀性減到最低；將績(jī)效結(jié)果與組織戰(zhàn)略和目標(biāo)聯(lián)系一起。缺點(diǎn)：
有受污染或缺失的問題，受到污染是因?yàn)榻Y(jié)果有不可控制的因素，如經(jīng)濟(jì)衰退，有缺失是因?yàn)椴⒎撬锌?jī)效方面都可客觀地衡量，如關(guān)心目標(biāo)，而不關(guān)心客戶服務(wù)。

5. 質(zhì)量法──最新PE動(dòng)態(tài)
基本兩個(gè)特征：（內(nèi)外）顧客導(dǎo)向性以及對(duì)誤差的預(yù)防性。
這種系統(tǒng)：
─ 既強(qiáng)調(diào)人的因素，也強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)的因素；
─ 強(qiáng)調(diào)管理者與員工共同努力解決績(jī)效問題；
─ 將內(nèi)外顧客均吸收到績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的確定；
─ 采用多種信息來源對(duì)人與系統(tǒng)的因素進(jìn)行評(píng)價(jià)。
倡導(dǎo)哲學(xué)：
─ 現(xiàn)有的PE系統(tǒng)大多是以數(shù)量而不是質(zhì)量來衡量績(jī)效的；
─ 雇員應(yīng)對(duì)其工作結(jié)果負(fù)責(zé)，但有時(shí)沒有完全控制權(quán)；
─ 報(bào)酬與經(jīng)營(yíng)結(jié)果沒有聯(lián)系起來。



與傳統(tǒng)方法比較
─傳統(tǒng)：以銷售額、利潤(rùn)、行為作為依據(jù)，這些均是以人為基礎(chǔ)的結(jié)果。隱含假設(shè)是員工有能力控制這些結(jié)果，其能力與動(dòng)機(jī)會(huì)決定績(jī)效。
─質(zhì)量法：不應(yīng)該用這些結(jié)果評(píng)價(jià)績(jī)效，因?yàn)榻Y(jié)果受了污染（沒有能力控制）。如銷售員是否完成定額應(yīng)以“系統(tǒng)因素”（如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)格變化）和經(jīng)濟(jì)條件（不在控制之內(nèi)）來評(píng)價(jià)。若非得讓其負(fù)責(zé)這些結(jié)果，就會(huì)出現(xiàn)偽造銷售報(bào)告、銷售預(yù)算等紊亂性行為，同時(shí)降低改善績(jī)效行為。



質(zhì)量法：（1）PE重心應(yīng)放在向員工提供反饋，從而告訴其在哪里可以改善績(jī)效。強(qiáng)調(diào)兩種反饋：一是以上級(jí)、同事、客戶那里得到關(guān)于個(gè)人品性的主觀反饋；二是從統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制方法提供關(guān)于工作流程本身的客觀反饋。（2）還特別強(qiáng)調(diào)應(yīng)避免對(duì)員工總體績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)（如優(yōu)秀等），因?yàn)闅w類被認(rèn)為可按照所獲得的績(jī)效等級(jí)期望來確定自己行為。如績(jī)效“一般”不會(huì)受到改善自己績(jī)效的激勵(lì)，相反會(huì)重復(fù)原來的行為。（3）PE結(jié)果不應(yīng)與薪酬聯(lián)系在一起，應(yīng)以現(xiàn)行市場(chǎng)工資率、資歷、經(jīng)營(yíng)結(jié)果來定，因員工對(duì)所在工作系統(tǒng)的質(zhì)量無法控制。
質(zhì)量法常使用的客觀分析工具：流程分析、因果圖、帕累托圖、控制圖、直方圖及散點(diǎn)圖。這些工具有助于發(fā)現(xiàn)問題原因及潛在解決問題辦法。


各種技術(shù)分析工具介紹：
─ 流程分析：對(duì)發(fā)現(xiàn)多余的步驟很有用，并指出到底瓶頸在哪。這樣更能提高效率。
─ 因果圖：導(dǎo)致不理想的工作結(jié)果出現(xiàn)的事件或原因是什么。
─ pareto chart:揭示導(dǎo)致一個(gè)問題出現(xiàn)的最重要原因，因它將原因按重要性大致從高到低排列。前提是：大多數(shù)問題都是由少數(shù)原因引起的。
─ 控制圖：不同時(shí)點(diǎn)上搜集數(shù)據(jù)繪制出來的圖形，這樣就一目了然地了解何時(shí)出現(xiàn)了何種結(jié)果。
─ 直方圖：對(duì)于理解某種工作結(jié)果與期望的價(jià)值或平均結(jié)果之間的差異大小是非常有用的。
─ 散點(diǎn)圖：兩個(gè)變量（事件）之間的關(guān)系，了解到底是正相關(guān)，負(fù)相關(guān)，還是零相關(guān)。


質(zhì)量法的評(píng)價(jià)：將特性法與結(jié)果法結(jié)合起來的方法。傳統(tǒng)重視對(duì)個(gè)人績(jī)效的評(píng)價(jià)，質(zhì)量法采用的是制度導(dǎo)向型的績(jī)效評(píng)價(jià)方法。傳統(tǒng)方法在培訓(xùn)需求、薪資決策、人事遴選上仍然很有用。對(duì)合作性、團(tuán)隊(duì)結(jié)果時(shí)亦采取質(zhì)量法。
6. 業(yè)績(jī)考核方法比較



7. 影響業(yè)績(jī)選擇因素：
無最好的方法，關(guān)鍵要根據(jù)企業(yè)和評(píng)價(jià)目的來確定。

四、績(jī)效衡量中的評(píng)價(jià)者誤差
常見誤差
減少誤差途徑
評(píng)價(jià)中的政治學(xué)
1. 常見誤差
同類人誤差：對(duì)與自己相同類型的人的評(píng)價(jià)要高。同類型的人是指：種族、性別、背景、態(tài)度或信仰。
對(duì)比誤差：將一個(gè)人與另一個(gè)人相比，而不是將一個(gè)人與客觀標(biāo)準(zhǔn)相比。


分布誤差：寬大誤差（很高）、居中誤差(中間水平)、嚴(yán)格誤差（偏低）。
暈輪誤差與角誤差均是以點(diǎn)帶面。暈輪誤差指若某人某一方面積極，對(duì)某人其他方面都給予較高評(píng)價(jià)，使得其不需改進(jìn)。角誤差則相反，若某人某一方面不利的，則對(duì)其他方面都給予較低評(píng)價(jià)，易產(chǎn)生挫折和抵觸情緒。
2. 減少誤差途徑：
對(duì)評(píng)價(jià)者進(jìn)行誤差培訓(xùn)，如前面所述，通過放錄像辦法。
對(duì)評(píng)價(jià)者進(jìn)行準(zhǔn)確性培訓(xùn)。
3. 評(píng)價(jià)中的政治學(xué)
評(píng)價(jià)者有目的地評(píng)價(jià)加以歪曲，以達(dá)到個(gè)人或公司目標(biāo)的做法。
影響因素很多，常常內(nèi)化于績(jī)效評(píng)價(jià)體系及公司文化中，常在下列情況下出現(xiàn)：績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與高額報(bào)酬之間有直接聯(lián)系時(shí)；評(píng)價(jià)目標(biāo)之間存在競(jìng)爭(zhēng)性；對(duì)被評(píng)價(jià)者產(chǎn)生直接影響時(shí)。
消除幾乎是不可能的，而且常常是資深雇員傳給新雇員。


五、有效績(jī)效反饋（對(duì)非邊界員工而言）
反饋應(yīng)是經(jīng)常性的，而不是一年一次。一旦發(fā)現(xiàn)績(jī)效有缺陷，應(yīng)立即糾正，并不致于使其感到突然和奇怪。
為績(jī)效討論提供一種好的環(huán)境。研究表明，辦公室不是建設(shè)性績(jī)效反饋?zhàn)罴训攸c(diǎn)，應(yīng)選在中性地點(diǎn)，當(dāng)作討論二者角色和溝通的一種機(jī)會(huì)。
在面談之前，允許其先自我評(píng)價(jià)，并鼓勵(lì)談出自己不足。
鼓勵(lì)下屬員工積極參與反饋過程。“講述─推銷法”(讓其先講再評(píng))、“講述─傾聽法”(告訴對(duì)其評(píng)價(jià)，然后再讓其談看法)、“解決問題法”(相互尊重相互鼓勵(lì)解決問題)。
通過贊揚(yáng)肯定業(yè)績(jī)，把重點(diǎn)放在解決問題上。
將反饋結(jié)果集中在行為上或結(jié)果上而不是人的身上。
盡量少批評(píng)。
制定具體績(jī)效改善目標(biāo)，確定檢查改善進(jìn)度日期。


六、邊際績(jī)效員工的績(jī)效管理
邊際員工是指由于缺乏能力以及缺乏做好工作的動(dòng)力而導(dǎo)致績(jī)效水平幾乎處于最低水平上的員工。
不同類型員工應(yīng)采取不同行動(dòng)。


不同類員工不同績(jī)效管理方法




不同員工的不同績(jī)效管理方法(ppt)