這條路子行不通？

與這句話所對(duì)應(yīng)的是：主意多易搖擺，尤其是在稍微碰到一點(diǎn)挫折的情況下。有這么一家做休閑性功能食品的企業(yè)在這個(gè)方面體現(xiàn)得非常典型。

先說價(jià)格。整個(gè)團(tuán)隊(duì)中有人說零售價(jià)要定到12元，有人說10元是一個(gè)坎要定在9塊多，還有人說最好定在8元，爭論得一塌糊涂。最后按9元定了，找了幾家小店做測(cè)試，發(fā)現(xiàn)價(jià)格還是偏高是一大抗性，于是就參照某大競爭品牌的價(jià)差利潤體系把零售價(jià)回調(diào)到7塊，基本上是對(duì)手給終端、給經(jīng)銷商多少個(gè)點(diǎn)的利潤，我就給終端、給經(jīng)銷商多少點(diǎn)的利潤，盡管自己企業(yè)實(shí)力、市場(chǎng)投入都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如對(duì)手。但成本影響定價(jià)，這個(gè)價(jià)格還是比對(duì)手高了近90%，所幸的是該產(chǎn)品無論是在概念、成分、品質(zhì)、包裝等方面都比對(duì)手強(qiáng)。價(jià)格回調(diào)后，走貨量得到了比較明顯的改善。

但是面對(duì)鋪貨過程中，部分終端因嫌零售價(jià)高暫時(shí)性的拒絕進(jìn)貨，和對(duì)手走量紅火等原因，團(tuán)隊(duì)中又有人說價(jià)格要繼續(xù)下調(diào)，可如果在成本不減的情況下再降，連分銷渠道就做不了了。說到渠道，也正是因?yàn)樯倭拷K端嫌價(jià)高鋪貨遇到了一定阻力的原因，銷售團(tuán)隊(duì)有保健品藥品從業(yè)經(jīng)歷的人又搖擺了，就從商超，轉(zhuǎn)向了OTC，盡管前者才是產(chǎn)品的主渠道?？墒荗TC和商超渠道完全是兩種運(yùn)做http://m.fanshiren.cn模式，你要不想交高昂的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)做高毛利產(chǎn)品的話，通常是30扣、25扣……根本就沒辦法做。這么東一棒子西一榔錘的折騰下來，商超沒做深、OTC也沒做深，自然是沒有形成鋪貨面上不了量，還耽擱了寶貴的時(shí)間。

對(duì)大家尤其是對(duì)廣大熬不起時(shí)間的中小企業(yè)來講，沒有誰想碰到這樣的窘境。要想避免自己的銷售團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)這樣的問題，就有必要在以下幾方面多管齊下。

其一，確保自己行進(jìn)在正確的軌道上。這即意味著自己在做決策下命令的時(shí)候，要為自己找到更多的依據(jù)；又意味著凡事安排下去必求結(jié)果。而不是跟著大家一起搖擺。

其二，尋找容易出成績的突破口。比如什么渠道什么售點(diǎn)容易進(jìn)入能比較好的起量，在物料、活動(dòng)及其宣傳上的支持，都能夠幫助大家樹立及堅(jiān)定信心。

其三，分清責(zé)任。什么樣的崗位就對(duì)應(yīng)著什么樣的責(zé)任與權(quán)力，制定任務(wù)和規(guī)則是管理者的事情，就銷售團(tuán)隊(duì)的普通成員來講，他們更應(yīng)該考慮的是在既定的方針下如何做好鋪貨和陳列，而不是越俎代庖的替代管理者的位置。也就說要讓銷售團(tuán)隊(duì)的成員明白，只要你們把鋪貨、陳列做上去了，不起量，責(zé)任是公司的而不是你們的。

其四，立場(chǎng)堅(jiān)定并不是說就要壓制大家提意見、提建議的積極性，該參考的、該采信的還是得參考、得采信，只是需要提高自我的辨別能力。

其五，提高執(zhí)行力。既然制定了目標(biāo)，就應(yīng)該在行進(jìn)的道路上有保障的制度與措施，有負(fù)責(zé)督導(dǎo)的人。

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